以“投資管控”為核心的全過程工程咨詢

近年來，項目作為推進社會經濟發(fā)展的載體受到了廣泛的關注：一方面，基于從投資人角度對項目總體效益目標需求的實現(xiàn)愿望，以及多種項目投融資模式的并行（如PPP項目）、“一帶一路”等大型復雜項目的實施都對項目管理提出了更高要求；另一方面，有很多新技術，如BIM、裝配式、綠色建筑等在建筑領域的創(chuàng)新應用，以及“智能+”和“互聯(lián)網+”等都使得選擇全過程工程咨詢模式成了提升投資價值的首選。由此可見，在項目全生命周期管理中實施全過程工程咨詢勢在必行。

2019年3月15日，國家發(fā)展和改革委員會（以下簡稱“發(fā)改委”）、中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部（以下簡稱“住建部”）聯(lián)合發(fā)布了《全過程工程咨詢服務發(fā)展指導意見》（發(fā)改投資規(guī)〔2019〕515號）（以下簡稱《指導意見》）。作為全過程工程咨詢的指導性文件，《指導意見》從鼓勵發(fā)展多種形式全過程工程咨詢、重點培育全過程工程咨詢模式、優(yōu)化市場環(huán)境、強化保障措施等方面提出一系列可操作政策措施，全面指導、推進尤其是在政府投資項目中實施全過程工程咨詢管理模式。

瑞和安惠項目管理集團有限公司（以下簡稱“集團”）自2005年開始接受政府委托完成了多個政府投資項目的全過程工程項目管理、代建和咨詢。承德市奧林匹克體育中心項目（以下簡稱“承德奧體中心項目”）作為政府委托代建模式成功的投資管控典型案例，通過限額設計、增加概算內審、嚴控設計變更、嚴管限額招標、制定合理的合同體系、執(zhí)行完善的合同條款，成為承德市政府投資建設項目上沒有超概且有節(jié)余、實現(xiàn)增值的典范。作為承德市重點工程、承德市市第一個代建項目工程、承德市市投資最大的公益性體育建筑，承德奧體中心項目引起各級領導的高度關注和重視。

承德奧體中心項目位于承德市高教園區(qū)，距市中心6km。該項目包括“一場一館”，體育場建筑面積34 700m2，框架結構，地上三層，可容納16 000人同時觀看比賽，各類賽事服務的功能房及配套輔助性設施齊全，可舉辦地區(qū)性和全國單項等乙級賽事；體育館建筑面積17 500m2，框架結構，地上三層，固定座椅3 992席、主席臺75席、移動座椅1 740席，各類賽事服務的功能房及配套輔助性設施齊全，可舉辦地區(qū)性和全國單項等乙級賽事。這個項目政府批復的概算總投資為3.07億元。

建立全過程工程咨詢組織架構

本項目委托方為承德市發(fā)改委代建管理辦公室，使用方為承德市體育局。集團以公開招標投標中標的形式承接該項目的全過程工程代建管理服務，并為本項目成立了“承德市奧體中心代建管理項目部”，在項目經理的帶領下，設置了設計管理部、工程管理部、預算合約部、招標管理部、財務管理部和項目管理辦公室（PMO）。同時，集團專家組為本項目提供了強大的技術支持。具體項目管理組織框架如圖1所示。

做好準備階段的投資管控

咨詢合同的評審

全過程工程咨詢合同簽訂前，集團對全過程工程咨詢合同的風險進行了分析，主要體現(xiàn)在投資控制和工期控制兩個方面。全過程工程咨詢合同在獎罰條款上對投資目標和工期目標的控制有兩條約定：一是項目實際建設投資金額超過合同約定投資控制金額的，由咨詢單位按實際超出數(shù)額全額補足；二是因咨詢單位原因未按約定工期（或調整后工期）竣工交付代建工程的，每逾期一日扣減費用3 000元。這兩條約定對咨詢單位的風險很大，經多次談判，在全過程工程咨詢合同補充協(xié)議上增加了“非咨詢單位原因造成工期延誤的，總工期相應順延，由此延誤的工期和增加的費用及由此造成的施工單位的索賠，不計入全過程工程咨詢目標控制范圍內。因上述原因延期增加的費用三方另行協(xié)商”。集團利用項目風險管理中“風險減輕”的對策，規(guī)避和減輕了自己的風險。

前期手續(xù)辦理階段管控

全過程工程咨詢合同簽訂后，集團在承德市代建辦、使用單位（體育局）的協(xié)助支持下，完成了前期手續(xù)辦理，主要包括：項目建議書辦理和批復、可行性研究報告的批復、地震安全性評價、環(huán)境影響評價、初步設計批復、消防審查、施工圖審查、建筑垃圾處置核準、建筑工程施工許可等。

在辦理前期手續(xù)的過程中，集團與相關各行政主管部門積極溝通，從投資控制的角度，收集并熟練掌握當時當?shù)氐南嚓P文件、政府規(guī)章制度，與相關部門進行核對、計算，詳細講述項目現(xiàn)場的實際布局、計劃采取的施工方案、措施，將可能的繳費降至最低。例如，在環(huán)衛(wèi)局辦理建筑土方外運（建筑垃圾）處置證時，現(xiàn)場技術人員與環(huán)衛(wèi)局就土方量結合場地自然標高的情況進行核算，結論為“回填量大于挖方量”，不涉及外運情況；并且保證對運輸車輛在場內進行全封閉式管理，車輛進出施工現(xiàn)場保證現(xiàn)場整潔，采取及時灑水、遮蓋等有效的防塵措施等，免去了要征收的相關費用。

加強設計階段的投資管控

該項目全過程工程咨詢介入時，初步設計、施工圖設計工作已經由使用單位（體育局）經過比選委托某設計研究院簽署了《建設工程設計合同》，并已提出《設計任務書》，設計單位已經依此《設計任務書》開展設計工作。

初步設計審批前增加內審環(huán)節(jié)

（1）組織初步設計的內部審查會。在確定投資概算之前，為保證概算的準確性，同時為了保證咨詢單位對投資控制目標的實現(xiàn)，增加了設計概算的內審。集團邀請相關專家組織了在發(fā)改部門正式審查前對初步設計及概算的預先審查。內部審查會由造價工程師負責，對照施工圖紙，對概算書的工程量、定額子目列項、人材機及設備等的市場價格、取費類別等進行了詳細核對，發(fā)現(xiàn)問題后，邀請設計單位到圖審單位對照圖紙逐項落實計算過程中發(fā)現(xiàn)的圖紙問題，逐項進行答復并對不妥之處進行修改。其中，對設計概算中漏算、少算部分進行了核增，對優(yōu)化部分進行了核減。

（2）實行設計總包。對于專業(yè)性強的項目，如鋼結構、幕墻、體育工藝、智能化、精裝修等，實行專項設計。專項設計由設計總包單位進行分包，而不是由業(yè)主進行分包。這樣有利于發(fā)揮設計總包單位的優(yōu)勢，同時可以聘請專業(yè)設計進行優(yōu)化、設計監(jiān)理單位審核、優(yōu)化。明確要求限額設計，集團制定相應的獎懲條款，加大設計院對概算的控制壓力和動力，從源頭上保證施工與概算的有效銜接。

施工圖設計階段重視專業(yè)間的協(xié)同

各專業(yè)設計人員間加強對接、碰頭，避免因專業(yè)沖突造成的設計變更。對專項設計單位深化圖紙的審核，集團加大管理力度：一是對專業(yè)交接界面審核；二是要求深化設計必須進行優(yōu)化，從節(jié)約成本的角度出發(fā)不無端提高標準、增加設計內容。在出具正式圖紙前，集團組織專業(yè)人員、設計咨詢單位、設計院、深化設計單位共同對接，對各方提出的問題及時修正，以減少施工階段的變更。集團要求各專業(yè)圖紙在出具時必須達到施工圖條件，盡量避免二次深化設計；施工圖出具后，進行施工圖審核時，充分發(fā)揮圖審公司的作用，尤其是對于設計優(yōu)化方面的建議要給予重視并要求設計單位進行重新驗算、調整；必要時組織專家進行審核，避免設計上的重大失誤。

施工階段嚴控設計變更

集團重視圖紙會審環(huán)節(jié)，充分聽取監(jiān)理、施工單位從施工角度提出的合理化建議，將隱含的圖紙問題在施工前解決。集團要求設計代表常駐現(xiàn)場，對于施工過程中出現(xiàn)的問題第一時間給出解決方案并及時處理，對于未能體現(xiàn)設計意圖的，要及時提出調整。尊重設計單位的意見，在不違反結構安全和建筑總體效果的前提下，可以結合設計師的意見和現(xiàn)場實際情況果斷決策，提高工作效率，保證項目總體進度。對于設計變更，集團要求結合代建模式做出相應的變更管理流程，充分征求和尊重使用單位的意見。同時，做好設計變更的事前估算，嚴格實行“一單一算”，估算結果與概算對比后確定變更是否執(zhí)行。

招采階段的合約管理與投資管控

合同體系的建設對投資管理尤為重要，項目實施前應做好合約規(guī)劃、確定合同架構，做好界面劃分。項目管理中招標管理與設計、合同管理的關系是密不可分的，招標管理工作的質量控制直接影響后期項目管理工作中質量、進度、投資、安全文明等控制，是整個全過程工程咨詢中的關鍵點和控制點。

招標準備

首先，構建合理的合同架構。編制合同架構圖時，將所有與集團發(fā)生或直接管理的合同主體納入管理范圍，并與各階段招標計劃相吻合。在編制招標總控計劃時，根據不同的工程或材料、設備編制不同的招標預審和后審形式，能夠規(guī)避和減少后期管理的風險。

其次，編制合理的界面劃分表。以設計主體單位和設計內容為單元劃分編制設計界面劃分表，可分為設計總院和專業(yè)工程設計院，并界定設計范圍。按照設計界面劃分表及各專業(yè)工程的特點，考慮專業(yè)工程交叉施工作業(yè)的時間和施工工藝、工序等因素，編制施工總、分包界面劃分表，如圖2所示。

最后，確定合理的招標形式。合適的招標形式能夠擇優(yōu)低價選擇中標單位，集團按工程實際情況選擇更適合承建的中標單位，減少后期管理風險。集團編制合理有效、合規(guī)公平的招標文件及合同條款。招標文件中除常規(guī)招標條款外，還應在合同專用條款中明確中標單位在實施過程中的管控措施和方法。招標文件中，合同文本是重點，按照國家、省有關示范合同文本編制適合項目特點的條款，除常規(guī)的進度款支付等條款外，還應編制詳細的獎罰措施、對相關單位的配合及相關費用、變更的實施及費用如何結算等條款，應本著公平的原則編制，霸王條款會給項目管理帶來極大風險。

配合招標應配備足夠的設計管理人員，為編制招標文件技術要求提供支持。經審核通過的施工圖出具后，集團設計管理人員要對圖紙進行全面的理解和會審，按照界面劃分表、招標總控計劃、施工圖等文件詳細編制各分項招標的技術要求，尤其是涉及使用功能和特殊行業(yè)要求的，必須詳細地進行描述，規(guī)避工程施工和設備供應交付帶來的風險。

此外，集團根據不同性質的工程和材料、設備對中標人的要求編制適宜的評分標準。在編制招標總控計劃時，根據工程或材料設備的特點，編制各分項招標所特有的評標辦法、界定技術、商務部分所占分數(shù)比例。

招標階段

在招標階段充分確定好各個專業(yè)施工界面的責任后，集團根據界面劃分編制招標清單及控制價。做界面劃分時各個專業(yè)之間要充分溝通、考慮自身專業(yè)的施工要求，對于多項目，還應該考慮多項目做法的一致性、統(tǒng)一性。造價、招標、現(xiàn)場管理人員應做好溝通配合，對于總體工作招標內容范圍要明確，避免因算量各管一塊而造成遺漏。如消防招標時場館作為一套系統(tǒng)，分兩個單項做清單可能會漏掉場館之間連接部分的管線。

在編制招標工程量清單及控制價時，暫定價材料品種、數(shù)量不宜太多。如將水泥列入暫定價后，裝修階段地面、墻面及砌筑施工段所用水泥部位零散、造價信息以月為單位確定施工完成的工程量不易統(tǒng)計，確價難。將鋼筋列入暫定價后，鋼筋價格的確定建議采用自主體施工起止時間內造價信息中鋼筋價格的算術平均值，容易實施調價，可操作性強。其中，在確定暫定價時僅暫定材料價，不包含安裝費，在現(xiàn)場實際確價過程中很多是“誰制作誰安裝”，此價格的暫定與實際存在不符、脫節(jié)的現(xiàn)象。因此，在暫定價材料確定過程中，需要確定暫定價的范圍和原則，是綜合單價暫定，還是僅僅材料費暫定。確定時還應根據材料的數(shù)量、價格占材料價格比重，常規(guī)材料與特殊材料（比如體育館隔斷）的確定，暫定價材料的認價與結算如何進行調整，以及是否需要考慮總承包管理費用的增加。

施工階段的履約管理

履約管理貫穿于項目整個實施過程，承德奧體中心項目在部委制式合同文本的基礎上，參照FIDIC合同條款，結合項目實際將專用條款逐條細化，保證參建各方的利益，實現(xiàn)風險合理的分擔，充分發(fā)揮政府投資的效益。

根據該工程的特點，集團制定了合同管理的工作重點：第一，加強承發(fā)包管理。合同履行中重視合同轉、分包的管理。嚴禁工程轉包，主體工程不能分包，不得將工程肢解分包。第二，定期對合同履行情況進行檢查。合同履行中，檢查合同承包方是否按合同約定或投標承諾全面履行合同，如施工承包合同中，施工方項目經理是否真實到位，技術合同中設計總監(jiān)、施工總監(jiān)是否真實到位等，對承包方不按合同約定履行合同的行為，按合同進行索賠。第三，合同造價管理。合同履行過程中，若發(fā)生與合同約定不一致的地方，應在遵守投標文件及合同原則的基礎上，會同監(jiān)理、造價咨詢單位對變更內容進行審核，提出意見。盡量避免施工過程中變更事件的發(fā)生，如果發(fā)生變更，變更事項確定后及時通知相關單位，以減少材料、設備的損失。第四，合同質量管理。合同條款中明確合同質量要求，并對其有相應的獎罰規(guī)定及措施，在施工過程中應通過建設單位加強對材料質量的把關和對施工過程的嚴格控制。第五，合同工期管理。為確保建設工程項目按期完成，合同工期應服從并服務于項目總體進度計劃，在合同中要有對工期的拖延和懲罰措施。

竣工階段的結算審核

承德奧體中心項目工程竣工結算審核共涉及建安施工單位51家，工程建設其他咨詢服務單位49家。從審計過程來看，應當注意以下幾個問題。

（1）簽訂施工合同或供貨合同，控制投資的最有效方式是采用固定總價模式，此模式對項目總的投資控制起到了決定性的作用?，F(xiàn)場咨詢工程師要充分認識到固定總價合同的重要性，對合同條款中核心條款的約定應爛熟于心。另外，將主要材料、設備劃定3個以上的同檔次品牌，這是控制質量的最有效方法，在施工過程中為控制質量提供了最直接的依據。施工過程中的洽商、簽證等在簽認時，一定要認真審核其獨立性和完整性，不得出現(xiàn)模糊的詞語。不能因為少一個字或多一個字，而增加結算時的爭議。

（2）與傳統(tǒng)的造價管理內容不同，承德奧體中心項目重點加強項目投資的動態(tài)月報。集團每月末重點分析合同內已完成產值，準確估算合同內增加費用、合同外增加費用，掌握動態(tài)的工程投資完成情況及變化趨勢，及時研判是否在批準的投資概算之內。

（3）由于代建模式的特殊性，集團設置專門財務人員完成對財務賬的管理。制定了適合本項目的“項目建設資金支付程序”。在項目實施過程中，因總包、分包、材料設備供應的甲供等情況出現(xiàn)很多不可避免的、非常規(guī)的付款方式，從審計過程來看，無論采用哪種方式支付工程款或材料貨款，收款方或被代付方都要有詳細的記錄，并注明付款原因，以便審計時隨時查找。

結語

全過程工程咨詢具備很多優(yōu)勢，首要的優(yōu)勢就是節(jié)省投資。咨詢服務內容貫穿工程全過程，整合了各階段工作服務內容，更有利于實現(xiàn)全過程工程投資控制，通過限額設計、優(yōu)化設計和精細化管理等措施降低“三超”風險，確保實現(xiàn)項目的投資目標，縮短工期。同時，降低各參建單位的管理費用，盡早發(fā)揮項目的實際效益，有利于投資管控。因此“投資管控”是全過程工程咨詢的核心內容。工程造價管理水平高低決定了全過程工程咨詢的成效，以投資管控為主線的全過程工程造價咨詢因為關注了投資人最為關注的“錢”的問題，將成為全過程工程咨詢的核心價值所在。

郭建淼，瑞和安惠項目管理集團有限公司董事、副總經理，注冊造價工程師，曾負責多個大型政府投資及商業(yè)地產項目投資管控和造價咨詢工作。