探討發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制體系的優(yōu)化

何首鋒

摘要：內(nèi)部控制體系是發(fā)電企業(yè)開展內(nèi)部控制，強化內(nèi)部治理的重要手段，然而，從當前發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀來看，存在著不少的問題，比較典型的有先天環(huán)境欠缺、風險控制不足、控制內(nèi)容片面、內(nèi)控監(jiān)督乏力等，因此，發(fā)電企業(yè)需要從內(nèi)部控制的問題出發(fā)，采取好有效的措施，如優(yōu)化外部環(huán)境、做好風險評估、健全控制內(nèi)容、加強內(nèi)控監(jiān)督等。

關鍵詞：發(fā)電企業(yè);內(nèi)部控制體系;優(yōu)化

發(fā)電企業(yè)是事關國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎性企業(yè)，其內(nèi)控水平不僅關系到企業(yè)自身的效益，更關系到社會用電的穩(wěn)定性。目前，發(fā)電企業(yè)已經(jīng)普遍建立起了內(nèi)部控制體系，但內(nèi)控體系在內(nèi)容上以及運行效果上，存在著很多問題，影響了內(nèi)控的效果。對此，發(fā)電企業(yè)要做好內(nèi)控體系的優(yōu)化工作。

一、發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

（一）先天環(huán)境欠缺

企業(yè)內(nèi)部控制的開展對企業(yè)整體環(huán)境有較高的要求，而先天環(huán)境欠缺則是企業(yè)內(nèi)控中最為常見的問題。比如，負責人內(nèi)控意識不少。受傳統(tǒng)管理體制的影響，不少發(fā)電企業(yè)負責人并不具備現(xiàn)代化的內(nèi)控意識，內(nèi)部控制在開展中缺乏有力的支撐，特別是在資源配置層面，尤其如此。又如，整體氛圍不佳。發(fā)電企業(yè)的基層員工大都對內(nèi)部控制的認知普遍偏低，這也影響了內(nèi)控的執(zhí)行。

（二）風險控制不足

風險控制是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容與核心目標，對發(fā)電企業(yè)而言，風險廣泛分布在企業(yè)活動的各個方面以及各個環(huán)節(jié)，比如財務管理風險、預算管理風險、項目建設風險等。但從當前內(nèi)部控制的現(xiàn)狀來看，風險控制不足是比較典型的問題。首先，控制意識陳舊。不少發(fā)電企業(yè)的風險控制仍然停留在風險發(fā)生后的危害控制中，未能將風險控制前置，預警機制建設滯后;其次，控制方法陳舊，發(fā)電企業(yè)的風險控制未能構(gòu)建有效的風險識別機制。

（三）控制內(nèi)容片面

內(nèi)部控制體系的建設以控制內(nèi)容的明確為前提，是否將與企業(yè)運營發(fā)展相關的所有內(nèi)容均納入內(nèi)控體系中，直接關系到內(nèi)部控制實施的效果。但從當前發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀來看，控制內(nèi)容片面是比較典型的問題。首先，內(nèi)容覆蓋面不廣，不少發(fā)電企業(yè)的內(nèi)控控制僅僅落在幾個點上，大量有待控制的內(nèi)容，比如固定資產(chǎn)管理等，并沒有得到應有的重視;其次，內(nèi)容主次部分。在內(nèi)控資源的分配中，發(fā)電企業(yè)并沒有意識到不同內(nèi)容重要性的差別，資源分配存在不合理的現(xiàn)象。

（四）內(nèi)控監(jiān)督乏力

內(nèi)部控制工作的開展離不開必要的監(jiān)督，監(jiān)督機制自然也就成為內(nèi)部控制體系的重要組成部分。然而，從當前發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀來看，內(nèi)控監(jiān)督乏力是顯而易見的問題。首先，大部分發(fā)電企業(yè)并沒有專門的內(nèi)控監(jiān)督機構(gòu)，內(nèi)控監(jiān)督工作開展存在隨意性的問題，削弱了內(nèi)控監(jiān)督的實效;其次，發(fā)電企業(yè)在內(nèi)控監(jiān)督中未能形成有效的監(jiān)督報告，也沒有從內(nèi)控結(jié)果出發(fā)，采取相應的措施，弱化了內(nèi)控監(jiān)督結(jié)果的應用價值。

二、發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制體系優(yōu)化的對策

（一）優(yōu)化外部環(huán)境

先天環(huán)境不足是發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制中的常見問題，因而，在內(nèi)部控制體系的優(yōu)化中，發(fā)電企業(yè)必須將外部環(huán)境的優(yōu)化作為重點，從以下三個角度出發(fā)，采取好有效的措施。首先，提高重視程度。發(fā)電企業(yè)工作人員，特別是領導層，要高度重視內(nèi)部控制體系建設在企業(yè)管理以及發(fā)展中的作用，將內(nèi)部控制體系建設納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面，加強內(nèi)部控制制度建設、內(nèi)部控制方法創(chuàng)新等層面的投入，合理引導企業(yè)資源向內(nèi)部控制流動，提高內(nèi)部控制的實效;其次，最好控制目標的制定。明確的控制目標既是規(guī)范內(nèi)部控制方向的前提，也能為內(nèi)控考核提供參照，發(fā)電企業(yè)要將內(nèi)控目標的明確與細化作為內(nèi)控體系建設的要點，圍繞風險防范、戰(zhàn)略發(fā)展等內(nèi)容，科學設計內(nèi)控目標;最后，加強企業(yè)文化建設。針對企業(yè)內(nèi)部工作人員內(nèi)控意識普遍薄弱的情形，發(fā)電企業(yè)要將內(nèi)控體系優(yōu)化與企業(yè)文化建設有機地結(jié)合起來，借助文化的熏陶、引導作用，來提升工作人員的內(nèi)控意識，為企業(yè)內(nèi)控體系的運行創(chuàng)造良好的條件。

（二）做好風險評估

內(nèi)部控制體系建設的主要目標之一是降低企業(yè)風險的發(fā)生幾率，并將風險的影響降至最低。因此，從企業(yè)運營發(fā)展中所面臨的實際風險出發(fā)，采取有效的應對措施，就成為內(nèi)控控制體系優(yōu)化的重要內(nèi)容。發(fā)電企業(yè)需要立足于風險評估，從識別、評估、預警三個角度出發(fā)，采取好有效的措施。首先，精準風險識別。企業(yè)風險具有客觀性、多發(fā)性、危害性等特點，發(fā)電企業(yè)必須對風險的表現(xiàn)形式、形成原因等有深入的了解，才能在應對中做到胸有成竹。因而，發(fā)電企業(yè)要將風險識別作為當前工作的重點，借助有效的識別機制來歸納、整理、分類風險;其次，強化風險評估。不同風險在呈現(xiàn)形態(tài)上有著很大的差異性，發(fā)電企業(yè)要圍繞風險的實際情況，出臺專門的風險評估機制，從發(fā)生幾率以及危害范圍出發(fā)，厘定風險的等級，為風險控制的開展提供可靠的參考;最后，建立預警機制。發(fā)電企業(yè)要轉(zhuǎn)變風險控制的理念，逐步從實現(xiàn)控制向事前防范出發(fā)，而其中的要點則是建立健全風險預警機制，借助關鍵指標分析等判別風險發(fā)生的可能性。

（三）健全控制內(nèi)容

內(nèi)部控制體系是發(fā)電企業(yè)開展內(nèi)部控制的主要憑借，內(nèi)部控制體系是否具有全面的控制內(nèi)容，對內(nèi)控工作的實效有著重要的影響。當前，發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制中存在著覆蓋面小、主次不分等問題，降低了內(nèi)控的實際效果。因此，發(fā)電企業(yè)在內(nèi)部控制體系的優(yōu)化中，需要將健全控制內(nèi)容作為重點，一方面圍繞發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制的需要與目標，盡可能拓展內(nèi)控的范圍，另一方面則要根據(jù)控制內(nèi)容的重要程度，優(yōu)化內(nèi)控資源的分配。比如，加強財務控制。財務管理是發(fā)電企業(yè)管理活動的重點內(nèi)容，也是風險比較集中的環(huán)節(jié)，發(fā)電企業(yè)要深刻認識到財務控制的重要性，從健全財務管理制度、強化財務信息系統(tǒng)應用等角度，提高財務控制的效果;又如，加強項目建設控制。發(fā)電企業(yè)涉及到的工程建設項目較多，而工程項目也是風險高發(fā)的地帶，發(fā)電企業(yè)需要從項目論證、項目設計等角度出發(fā)，建立系統(tǒng)性的工程項目內(nèi)部控制方案，有效降低工程項目建設風險發(fā)生的幾率，此外，預算管理、固定資產(chǎn)管理等，均是發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制體系的要點。

（四）加強內(nèi)控監(jiān)督

監(jiān)督機制是內(nèi)部控制的重要組成部分，具有反饋、調(diào)整、引導等作用，對發(fā)電企業(yè)內(nèi)部控制工作的深入開展有著重要的影響。針對當前內(nèi)控監(jiān)督層面存在的問題，發(fā)電企業(yè)需要從以下三點出發(fā)，采取好有效的措施。首先，構(gòu)建專門的內(nèi)控監(jiān)督委員會。組織清晰、任務明確的機構(gòu)是內(nèi)控監(jiān)督開展的先決條件，發(fā)電企業(yè)要從提升內(nèi)控監(jiān)督專業(yè)性的角度出發(fā)，在董事會下面設置專門的內(nèi)控監(jiān)督委員會，合理選擇委員會的構(gòu)成人員，為內(nèi)控監(jiān)督的深入開展提供專業(yè)化的隊伍，克服內(nèi)控監(jiān)督中的隨意性現(xiàn)象;其次，注重內(nèi)控監(jiān)督報告的出具。內(nèi)控監(jiān)督委員會不僅要重視內(nèi)控措施執(zhí)行力度與執(zhí)行效果的檢查，更要定期向董事會提交標準化的內(nèi)控監(jiān)督報告，重點闡明當前階段內(nèi)控中存在的問題，為企業(yè)負責人提供參考;最后，重視內(nèi)控監(jiān)督結(jié)果的應用。發(fā)電企業(yè)要將內(nèi)控監(jiān)督結(jié)果與企業(yè)激勵機制結(jié)合起來，根據(jù)各部門、各崗位在內(nèi)部控制中的實際表現(xiàn)，予以獎勵或懲罰措施，也要圍繞內(nèi)控結(jié)果持續(xù)改進內(nèi)控體系，逐步提升內(nèi)部控制體系的完善性。

三、結(jié)語

隨著市場機制的不斷完善，內(nèi)部控制已經(jīng)成為發(fā)電企業(yè)規(guī)范內(nèi)部治理的重要措施，不少發(fā)電企業(yè)均建立相應的內(nèi)部控制體系，但從內(nèi)部控制的表現(xiàn)來看，存在的問題為數(shù)不少，發(fā)電企業(yè)需要立足于內(nèi)部控制中的具體問題，從環(huán)境建設等角度出發(fā)，采取好有效的措施。

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