一條合理化建議引發(fā)的管理模式思考

文=馬英偉

“在氣藏管理體系中，開發(fā)評(píng)價(jià)沒有充分發(fā)揮氣藏管理作用，沒有形成與開發(fā)管理其他要素以及開發(fā)政策聯(lián)動(dòng)機(jī)制。”這是一份編號(hào)為3748號(hào)的“321”管理合理化建議申報(bào)表中標(biāo)注為主意類的一份文件，建議名稱為《健全油氣藏開發(fā)評(píng)價(jià)體系》，建議專業(yè)是開發(fā)管理。

這條“主意”如下：第一，針對(duì)不同類型油氣藏，應(yīng)建立適應(yīng)的評(píng)價(jià)體系和方法，隨著氣藏開發(fā)認(rèn)識(shí)的不斷深化、能源政策變化、經(jīng)濟(jì)形勢的變化及其他因素的影響，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)體系和指標(biāo)進(jìn)行修正和優(yōu)化；第二，將氣藏評(píng)價(jià)工作作為一個(gè)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的實(shí)施過程，隨著氣藏認(rèn)識(shí)、新技術(shù)應(yīng)用，沒有對(duì)重新氣藏進(jìn)行評(píng)價(jià)或?qū)υu(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行修正；第三，優(yōu)化氣藏管理體系，充分發(fā)揮氣藏評(píng)價(jià)機(jī)制作用并充分與氣田開發(fā)方案計(jì)劃、開發(fā)管理的實(shí)施及氣田開發(fā)政策制定優(yōu)化相結(jié)合，三位一體，實(shí)現(xiàn)氣藏精細(xì)管理。

據(jù)悉，這是2019年伊始延長石油集團(tuán)油氣勘探公司（以下簡稱“勘探公司”）開展的一項(xiàng)名為“321”管理創(chuàng)新合理化建議活動(dòng)中的一個(gè)場景，此次管理創(chuàng)新分為問題、主意、措施三大類，并成立了“321”管理智庫。持續(xù)半年時(shí)間，共征集合理化建議11813條。

然而，這場歷時(shí)半年的合理化建議活動(dòng)的結(jié)束并非是終結(jié)，而是另一場關(guān)于管理模式思考的開始。從傳統(tǒng)管理模式中的弊端、問題出發(fā)，先是引發(fā)了對(duì)規(guī)范化管理如何創(chuàng)新的反思，繼而又深入到將“智慧型組織”管理模式引入創(chuàng)新管理的思考。

為何要啟動(dòng)管理合理化建議活動(dòng)

這場管理合理化建議活動(dòng)，勘探公司為其冠名“321”。何為“321”？

原來，這是一個(gè)很直觀的叫法，在活動(dòng)通知里，是這樣規(guī)定的：

“3”：普通員工人均找3個(gè)問題，要問題要“真”，即真實(shí)性，問題須真實(shí)、準(zhǔn)確、切合實(shí)際、切中要害，問題內(nèi)容包括現(xiàn)狀、成因、影響等，員工可任意提出問題、主意、措施（統(tǒng)稱為建議）。

“2”：科隊(duì)站長及公司機(jī)關(guān)主管、助理主管每人提出2 條主意，主意要“對(duì)”，即正確性，主意的針對(duì)性、可操作性較強(qiáng)，在現(xiàn)有條件下，直接或通過努力可應(yīng)用，主意內(nèi)容包括現(xiàn)狀描述、問題分析、解決對(duì)策等。

“1”：各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門負(fù)責(zé)人每人拿1項(xiàng)措施。措施要“好”，即有效性，能有效提升質(zhì)量、提高效率、增加效益、規(guī)范管理等，措施內(nèi)容包括存在問題、現(xiàn)狀分析、解決方案、效果預(yù)測等。

那么，為什么要開展這項(xiàng)關(guān)乎管理的全員參與的頭腦風(fēng)暴？

2019年工作會(huì)上，勘探公司如此自我剖析：目前公司已進(jìn)入提質(zhì)增效、改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的攻堅(jiān)期，追求供給體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高質(zhì)量已是大勢所趨，加之國家法規(guī)政策要求更嚴(yán)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)更高、監(jiān)管力度更大。相對(duì)于技術(shù)密集的天然氣行業(yè)而言，我們在管理上的歷史欠賬較多，技術(shù)創(chuàng)新能力不足，安全基礎(chǔ)建設(shè)薄弱，制度流程有待完善，信息化程度不高。特別是部分干部思想僵化、觀念陳舊、方法單一，在實(shí)際工作中上措施、解難題、抓落實(shí)的本領(lǐng)不強(qiáng)。綜合來看，在當(dāng)前乃至今后較長一段時(shí)間內(nèi)，我們要緊緊圍繞高質(zhì)量發(fā)展，搶抓能源消費(fèi)革命的歷史機(jī)遇，按照“建成百億方大氣田、打造國內(nèi)一流企業(yè)”總體目標(biāo)，統(tǒng)籌當(dāng)前與長遠(yuǎn)、質(zhì)量與效益、地下與地上的關(guān)系，堅(jiān)定信心、攻堅(jiān)克難，大力實(shí)施“縱深勘探、規(guī)模建產(chǎn)、質(zhì)量強(qiáng)基、管理創(chuàng)效”發(fā)展戰(zhàn)略，力爭3—5年內(nèi)將勘探公司建成國內(nèi)管理一流、效益一流、形象一流的現(xiàn)代化油氣企業(yè)。

無獨(dú)有偶。在一年前的2018年工作會(huì)上，其自我剖析的力度似乎更強(qiáng)：內(nèi)外矛盾交織倒逼我們狠抓基礎(chǔ)管理。從外部來看，隨著新《安全生產(chǎn)法》、《環(huán)境保護(hù)法》的深入實(shí)施，政府正在加快劃定生態(tài)紅線，涉油涉氣政策日益趨緊，對(duì)油氣作業(yè)現(xiàn)場的要求越來越嚴(yán)，社會(huì)關(guān)注度越來越高，特別在硫化氫防控、環(huán)境綜合治理、項(xiàng)目審批方面尤為突出，外部協(xié)調(diào)困難重重，生產(chǎn)經(jīng)營異常艱難。從內(nèi)部來看，隨著生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大和開采年限不斷延長，地下資源品質(zhì)逐年變差，圍繞井、線、站、廠的一系列安全風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)陡增，資產(chǎn)保值增值和內(nèi)部管理難度加大。同時(shí)，公司在實(shí)行區(qū)域一體化管理后，基層管控體系尚不健全、基礎(chǔ)管理依然薄弱、生產(chǎn)效率明顯不高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差、一體化融合整體緩慢，部分領(lǐng)導(dǎo)干部觀念陳舊、業(yè)務(wù)不精，找不到工作方法、跟不上發(fā)展步伐，等等。這些問題與企業(yè)快速發(fā)展的大勢還有較大差距。為此，各單位要結(jié)合自身定位，謀劃發(fā)展前景、摒棄狹隘思想、對(duì)標(biāo)先進(jìn)氣田、狠抓基礎(chǔ)管理、減少重做成本，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

歷時(shí)兩年，兩段自我剖析，不難發(fā)現(xiàn)，都著重提到了“觀念陳舊”，這的確是個(gè)大問題，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部的管理觀念問題。

“固步自封必然淘汰出局，臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)。”這是勘探公司2018年初給自己的忠告，“各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部一定要跳出慣性思維、轉(zhuǎn)變思想觀念，權(quán)衡利弊、因勢利導(dǎo)，深刻洞悉宏觀與微觀、外部與內(nèi)部、主觀與客觀的變化，在把握大局大勢中擔(dān)當(dāng)作為，在抗擊大風(fēng)大浪中玉汝于成”。

正是在這種背景下，一場合理化建議的動(dòng)議開始提上日程，只是沒想到通知一出，竟然收到了上萬條建議。該公司管理合理化建議終評(píng)組采用網(wǎng)評(píng)、單位（部門）主要負(fù)責(zé)人述評(píng)的方式從11813條合理化建議里初選出了126 條，并進(jìn)行終評(píng)，按分?jǐn)?shù)排名評(píng)出獲獎(jiǎng)建議。獎(jiǎng)勵(lì)采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式，其中，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面：獲一等獎(jiǎng)，每條獎(jiǎng)勵(lì)10000 元；獲二等獎(jiǎng)每條獎(jiǎng)勵(lì)5000元；獲三等獎(jiǎng)每條獎(jiǎng)勵(lì)3000元。除此之外，其他方面的獎(jiǎng)勵(lì)也是能立即吸人眼球的，比如專門設(shè)立了個(gè)人成長激勵(lì)：員工獲獎(jiǎng)的，具備干部選拔條件的，提拔干部或給予相應(yīng)職級(jí)待遇。再比如個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)：獲一、二、三等獎(jiǎng)，2019年度績效考核分別獎(jiǎng)勵(lì)0.7分、0.6分、0.5分。智庫激勵(lì)：獲獎(jiǎng)建議人納入公司管理智庫。

據(jù)悉，這11813條合理化建議中，涉及到企業(yè)管理的方方面面，持續(xù)了半年時(shí)間后轉(zhuǎn)為常態(tài)化。收集到了這么多建議，怎么辦？沒有調(diào)研就沒有發(fā)言權(quán)，于是，這家公司開始思考下一個(gè)問題——由此而引發(fā)了全公司管理模式路徑的思考。

思考一：如何對(duì)傳統(tǒng)的規(guī)范化管理進(jìn)行創(chuàng)新

面對(duì)上萬條建議，一個(gè)問題擺在建議征集領(lǐng)導(dǎo)小組面前：如何進(jìn)行有效的規(guī)范化管理，換句話說，就是如何對(duì)傳統(tǒng)的規(guī)范化管理進(jìn)行創(chuàng)新？似乎傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式已經(jīng)與當(dāng)下的國內(nèi)國際形勢以及高素質(zhì)員工的訴求有所脫節(jié)了。

以前的管理模式為等級(jí)森嚴(yán)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，高層、中層、基層是逐層分級(jí)管理，這一管理模式視企業(yè)內(nèi)部的人為機(jī)器人，工作程序化，因此，這種管理模式面對(duì)市場而言是機(jī)械的。

于是，勘探公司開始探討一種新的高效靈活的規(guī)范化管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)作與學(xué)習(xí)創(chuàng)新，人的地位有所提高，從而面對(duì)市場變得相對(duì)靈活。自然，從這場合理化建議活動(dòng)引發(fā)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成為管理談?wù)摰闹攸c(diǎn)。

首先是規(guī)范。規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)、流程、制度，三者相輔相成，相互融合，承上啟下?？碧焦咎岢?，重點(diǎn)圍繞建標(biāo)準(zhǔn)、梳流程、強(qiáng)制度，完善頂層設(shè)計(jì)，提高執(zhí)行力，夯實(shí)企業(yè)管理根基。

建立完善標(biāo)準(zhǔn)體系。標(biāo)準(zhǔn)是各類工作的規(guī)范，主要體現(xiàn)在“細(xì)節(jié)”。要圍繞技術(shù)、質(zhì)量、安全，建立符合公司實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。一是健全標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。按照國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，梳理公司亟需更新完善的標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)編制勘探開發(fā)、采氣運(yùn)行、設(shè)備材料、安全技術(shù)等標(biāo)準(zhǔn)體系，搭建標(biāo)準(zhǔn)化管理體系框架。二是推動(dòng)規(guī)范提升為標(biāo)準(zhǔn)。將建井工程、地面工程、采氣工程、入井材料等規(guī)范提升為標(biāo)準(zhǔn)，形成勘探特色，成為集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)。三是加快推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。按照“整改一項(xiàng)問題、規(guī)范一項(xiàng)工作”的思路，堅(jiān)持基層提要求、機(jī)關(guān)抓整改，公司兩級(jí)機(jī)關(guān)每年至少完成1—2項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作，逐步消除不規(guī)范行為，提高標(biāo)準(zhǔn)化水平。

那么，勘探公司選擇了從組織編纂《石油天然氣工程技術(shù)規(guī)范及管理規(guī)定匯編》開始落地，最終，這份大手筆的匯編形成7大類178項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

深化管控流程建設(shè)。流程是做事的先后順序，服務(wù)于管理制度，主要體現(xiàn)在“周到”。重點(diǎn)圍繞簡化審批程序、解決掣肘交叉問題，開展流程梳理。一是優(yōu)化流程管理。按照“定位準(zhǔn)確、權(quán)責(zé)清晰、事權(quán)統(tǒng)一”的原則，修訂核決權(quán)限表，厘清機(jī)關(guān)與基層業(yè)務(wù)范圍、流程和工作職責(zé)，做到責(zé)權(quán)對(duì)等。二是完善流程管理機(jī)制。制定《工作流程管理辦法》，明確流程管理權(quán)限，合理劃分管理職責(zé)，統(tǒng)一流程梳理模板，實(shí)施目標(biāo)化流程建設(shè)，機(jī)關(guān)部門每年至少完成2項(xiàng)流程編制。三是加快流程梳理。重點(diǎn)對(duì)井位審批、建井作業(yè)、物資采購、項(xiàng)目建設(shè)、開發(fā)方案評(píng)審等方面，開展流程梳理，切實(shí)解決程序復(fù)雜、推諉扯皮等問題。

狠抓制度落地執(zhí)行。制度是約定和準(zhǔn)則，關(guān)鍵在執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在“到位”。一是強(qiáng)化制度頂層設(shè)計(jì)。借助管理咨詢平臺(tái)，編制適用配套、銜接有序的規(guī)章制度體系，規(guī)范制度修訂、審核及出臺(tái)管理。形成“立改廢”清單，完善相關(guān)制度。二是推進(jìn)制度常態(tài)化建設(shè)。依托“321”管理合理化建議活動(dòng)，結(jié)合區(qū)域變更、業(yè)務(wù)變化等，評(píng)估更新制度，機(jī)關(guān)部門每年至少完成2項(xiàng)。三是加強(qiáng)監(jiān)督問責(zé)。針對(duì)制度執(zhí)行不力的問題，采取常態(tài)化檢查、綜合性抽查、紀(jì)檢部門專查等方式，加大督察督辦力度，追責(zé)不落實(shí)的事、嚴(yán)查不作為的人。

其次是創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“創(chuàng)新”的概念。管理創(chuàng)新則是指組織形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。也可以理解為，富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。那么，創(chuàng)造性指的就是要激發(fā)創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新的內(nèi)容可以分為三個(gè)方面：管理思想理論上的創(chuàng)新；管理制度上的創(chuàng)新；管理具體技術(shù)方法上的創(chuàng)新。三者從低到高，相互聯(lián)系、相互作用。

其實(shí)，這次“321”管理合理化建議活動(dòng)就是一次創(chuàng)新，正是通過管理中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了管理理論的創(chuàng)新，從而落實(shí)在管理制度上促進(jìn)了這次管理合理化建議活動(dòng)，再通過這次活動(dòng)推動(dòng)管理的完善和成熟。換句話說，這項(xiàng)活動(dòng)本身既是一種管理技術(shù)方法上的創(chuàng)新，也是一次典型的管理制度上的創(chuàng)新，目的是為了營造創(chuàng)新的環(huán)境氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能，提高公司競爭力，促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

不妨來看下勘探公司某采氣大隊(duì)員工賀杰的這份關(guān)于提高基層大隊(duì)的技術(shù)創(chuàng)新管理工作的建議。這位基層員工發(fā)現(xiàn)：基層大隊(duì)未真正地形成技術(shù)創(chuàng)新攻關(guān)體系，大多數(shù)員工對(duì)技術(shù)創(chuàng)新工作意識(shí)淡薄，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新工作是專職技術(shù)人員的事，與普通員工無關(guān)；技術(shù)創(chuàng)新工作并未形成長效機(jī)制，員工好的建議、好的想法、好的措施無法全面開展，降本增效、節(jié)能降耗的重要手段、措施就無法正常實(shí)施。

于是，他提出：員工對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題、隱患，缺乏深入、細(xì)致的研究，不能積極地發(fā)現(xiàn)問題、隱患，工作中時(shí)而出現(xiàn)盲目和被動(dòng)。若不進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，將無形中增加人力物力，增加生產(chǎn)成本，員工的技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)也無法得到解放，也無法達(dá)到降本增效、節(jié)能降耗的目的?！翱茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力”，若技術(shù)創(chuàng)新管理工作無法正常開展，將影響企業(yè)的競爭力，制約企業(yè)的發(fā)展。

這僅僅是萬分之一的建議，但足以看出這場征集活動(dòng)對(duì)整個(gè)勘探公司干部職工的觸動(dòng)之深，不局限于形式，而是要體現(xiàn)“人”的作用，號(hào)召人人都行動(dòng)起來。

思考二：如何將“智慧型組織”管理模式引入創(chuàng)新管理

這場管理合理化建議，勘探公司提出的活動(dòng)主題簡單明了，即：人人參與管理，共謀發(fā)展大計(jì)。重點(diǎn)在于“人”，而人正是“智慧型組織”的關(guān)鍵，那么，如何將“智慧型組織”管理模式引入創(chuàng)新管理？

“智慧型組織”管理模式，就是構(gòu)建一個(gè)以人為核心，形神兼?zhèn)?、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變的智慧型組織，并將中國人文國學(xué)（為人處事之道）與西方現(xiàn)代管理學(xué)（做事高效高量之法）相互融合，進(jìn)行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運(yùn)營模式。

首先，當(dāng)前，學(xué)界關(guān)于“智慧型組織”的論述很多，但普遍認(rèn)為“以人為核心”是構(gòu)建智慧型組織的基本要求。智慧型組織中以“人”為運(yùn)營核心，強(qiáng)調(diào)拓展人創(chuàng)造未來的能量、重視人的心靈潛移默化的作用、培養(yǎng)人開闊的前瞻思維，通過激發(fā)員工工作創(chuàng)造力來達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織共同愿景的最終目的。

勘探公司圍繞公司管理工作，開展“找問題、出主意、拿措施”的合理化建議征集活動(dòng)，正是一種以人為核心的理念的體現(xiàn)。

雷開宇，勘探公司普通員工，這一次，他的建議題目是《油氣勘探公司青年科技人才培養(yǎng)》，歸屬于人力資源管理，主意類。他認(rèn)為，目前青年科技人才培養(yǎng)方面存在諸多不合理現(xiàn)狀。對(duì)此，雷開宇提出了解決方案：第一，加強(qiáng)青年科技人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要將青年科技人才培養(yǎng)納入公司戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中。第二，從企業(yè)長期發(fā)展角度而言，良好的青年科技人才培養(yǎng)框架也為未來更好的吸納高素質(zhì)人才奠定了基礎(chǔ)，讓青年科技人才發(fā)現(xiàn)自己的工作內(nèi)容更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，激發(fā)其工作的原動(dòng)力，最終提升企業(yè)的創(chuàng)效能力。第三，提升青年科技人才培訓(xùn)，加大青年科技人才培訓(xùn)資金投入。

這名普通員工已經(jīng)把青年科技人才培養(yǎng)上升到了公司戰(zhàn)略規(guī)劃的層面。他進(jìn)一步建議：一是要對(duì)青年科技人才10—20年的發(fā)展做一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，也要對(duì)當(dāng)年以及近期3—5年的發(fā)展做一個(gè)短期規(guī)劃；二是將公司級(jí)采氣廠領(lǐng)導(dǎo)層納入戰(zhàn)略規(guī)劃小組，直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的討論和分析；三是切實(shí)將青年科技人才的成長成才作為公司發(fā)展的重要目標(biāo)和任務(wù)。

其次，打造智慧型組織，一定要有順暢的溝通機(jī)制和靈活的組織形態(tài)。在智慧型組織中，企業(yè)高層和員工之間，無論是命令傳達(dá)還是信息反饋都保持暢通無阻、信息傳達(dá)迅速。例如“任何一個(gè)員工在任何時(shí)間可以找到任何一位領(lǐng)導(dǎo)談任何問題”?！叭魏巍斌w現(xiàn)了組織為員工創(chuàng)造一種高效溝通的工作環(huán)境。從內(nèi)部關(guān)系上看，這種高效溝通要求組織的整體發(fā)展和員工的個(gè)人發(fā)展要一致，互相默契配合。從市場經(jīng)濟(jì)角度看，這種和諧、自然、生態(tài)的狀態(tài)也是最能體現(xiàn)能動(dòng)、靈活與應(yīng)變的。企業(yè)自身與企業(yè)內(nèi)部各元素都找到了最符合自身的生態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)與趨勢。

歷時(shí)半年后，勘探公司從這萬條建議中深受啟發(fā)，于是，提出了“常態(tài)化”，建議隨時(shí)隨地可以提出，徹底暢通了渠道，并且一旦采納就重獎(jiǎng)。

第三，協(xié)調(diào)的組織氛圍與團(tuán)隊(duì)思考方式。智慧型組織內(nèi)部營造了一個(gè)共同愿景，并將愿景推廣到組織的各個(gè)層面，這是有效的智慧型組織所必備的技能。組織中各個(gè)成員具有明確的工作思路，都努力了解技術(shù)、環(huán)境發(fā)展的方向。齊心協(xié)力，共同商量、共同行動(dòng)確保整個(gè)組織始終向著同一個(gè)方向前進(jìn)。不可否認(rèn)，勘探公司這上萬條建議的目的都是朝著一個(gè)方向努力的。

第四，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享、信息化、創(chuàng)新“三位一體”。學(xué)界認(rèn)為，知識(shí)共享是智慧型組織的必備要素，企業(yè)可通過建立知識(shí)庫、知識(shí)協(xié)作中心、信息技術(shù)平臺(tái)、知識(shí)網(wǎng)絡(luò)和必要的制度來實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。只有做到知識(shí)和能力的共享才能為組織發(fā)展進(jìn)步帶來真正的力量。組織可以通過知識(shí)管理提升整體運(yùn)作效率，獲得持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)新，具有能動(dòng)性、靈活性與應(yīng)變力的智慧型組織。智慧型組織就是通過知識(shí)共享、信息化、創(chuàng)新三位一體化彼此促進(jìn)，相互協(xié)調(diào)不斷發(fā)展。那么，搭建平臺(tái)就顯得異常重要，意見已經(jīng)征集，如何更好地利用，如何組織好的平臺(tái)去創(chuàng)新才是下一步的重點(diǎn)。

打造智慧型組織，這家公司才剛剛起步，期待能走出一條傳統(tǒng)國有企業(yè)創(chuàng)新管理改革的新路徑。