華為：從破舊廠房里誕生的“大巨頭”

錢玉娟

《時代》的提名詞如此說到，“當任正非在1987年投資5600美元創(chuàng)建華為時，他并不是一位計算機奇才，然而，他的管理幫助華為成為了全球最大電信設備公司，去年營收達到1070億美元，客戶遍及170個國家和地區(qū)。除了尖端智能機，華為還是5G領域的先鋒，這項革命性技術將推動第四次工業(yè)革命中無人汽車和智慧工廠的發(fā)展”。

作為中國通訊市場上歷經32載的民營高科技企業(yè)，從最初以低價策略在跨國企業(yè)壟斷下的市場“夾縫中”活下去，到將自研技術應用到產品升級，再“走出去”邁步海外市場與全球巨頭們展開較量。

拋開任正非給華為的角色定位，外界認為華為就像一匹來自深圳的狼，在通訊行業(yè)里圍獵捕食，狂奔突進，而任正非則是在其背后劈荊斬棘的那個人。

1987年，從部隊轉業(yè)、年過不惑的任正非，和三個朋友湊了2.1萬元人民幣，在深圳坂田的一個破舊廠房里創(chuàng)立了華為。

32年過去，華為在2019年3月末發(fā)布的2018年年度報告顯示，公司實現(xiàn)全球銷售收入7212億元人民幣。

從2.1萬元到7212億元，華為交出了一份令人震驚的答卷，如今的它已經成為中國乃至世界通信領域的“巨人”。

“偉大的背后都是苦難”，華為發(fā)展為全球信息與通信技術行業(yè)的領導者背后，其“精神教父”——如今已入古稀之年的任正非，卻鮮少露面鎂光燈下。這個被《時代周刊》評價為“一個為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢”，卻為了打消外界的顧慮，在今年罕見地面對中外媒體，“給18萬員工和廣大客戶傳遞信心?！?/p>

創(chuàng)業(yè)：孤注一擲

偶然的一次機會，一個做程控交換機的朋友拜托任正非幫忙賣些設備，在這樣幾次“幫忙”后，任正非萌生了創(chuàng)業(yè)的想法——時年43歲的他，在深圳坂田注冊了華為技術有限公司，并代理香港某公司的程控交換機，因為風險小，又能靠差價獲利，賺得了第一桶金。

就在任正非背著書包四處跑著賣設備的過程中，他敏感得發(fā)現(xiàn)了中國電信市場對程控交換機的需求及我國在這一技術上的空白，于是決定將所有精力集中于通信類業(yè)務，這也讓華為日后要走的路子變得清晰。

經濟觀察網(wǎng)記者了解到，20世紀80年代末，我國通訊設備大多依賴進口，國內通訊市場也基本被歐美日等發(fā)達國家壟斷，鮮有國內企業(yè)能和強大的跨國企業(yè)競爭抗衡。何況沒有背景、資本和優(yōu)勢的民營企業(yè)華為了。

“我們活下來了?！痹?992年的年終大會上，任正非淚流滿面。這年華為營收雖突破了1億元，但他高興不起來。任正非意識到，從小企業(yè)和邊遠地區(qū)賺來的錢，全部投入到了技術研發(fā)中，壓根支撐不了華為去開拓市場。

不滿足于現(xiàn)狀的他，決定將華為的所有資金，投入到自有程控交換技術的開發(fā)過程中。然而在1993年時，華為要自研數(shù)字交換機，加之當時的大部分研究人員都是半路出家，這樣的技術策略在彼時簡直就是孤注一擲，還會讓華為的命運存在風險。

“華為在創(chuàng)業(yè)時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的。”談及自己能在電信行業(yè)走下來的原因，任正非認為“是因為無知”。畢竟，要進入對資金和技術要求都高的通信產業(yè)，于彼時的華為而言，無異于一種冒險。

那一年，任正非在自研技術動員大會上面對全體員工如此說到， “這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”足見其決心及悲壯，好在最終的結果沒讓任正非失望。

年末時，華為自主研發(fā)的C&C08數(shù)字交換機面市，其價格比國外同類產品低三分之二，這讓華為迅速占領了市場。

另外，任正非對跨國企業(yè)的產品布局進行審視，發(fā)現(xiàn)諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、富士通等國際巨頭，幾乎壟斷了整個通訊市場，但主要以壟斷城市通訊市場為主，反而對線路條件較差、利潤低一些的農村市場不屑一顧，于是，在夾縫中尋找機遇的任正非，決定走“農村包圍城市”的市場發(fā)展路線，通過價格和服務優(yōu)勢進行突圍，不僅在這一相對安全的市場獲得了勝利，并讓這些跨國企業(yè)在決定下探區(qū)域市場時難以為繼。

也正是初創(chuàng)時期對技術研發(fā)的重視，讓任正非提出了“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經費，有必要且可能時，還將加大撥付比例”的要求，并一直伴隨華為的發(fā)展延續(xù)至今。

出海：獨樹一幟

上世紀九十年代中期，任正非在與中國人民大學的教授們一起規(guī)劃《華為基本法》時，他明確提出，要把華為做成一個國際化的公司。

任正非心里清楚，只有與國際一流對手在全球市場上拼殺，才是像華為這樣的中國民營企業(yè)走向世界的必經之路。于是，華為的國際化探路，就在1997年時跌跌撞撞地開始了。

任正非深知，作為土生土長的中國企業(yè)，華為與國際客戶之間是完全陌生的。為了增進員工對國際客戶的了解，他頻繁組織年輕的大學畢業(yè)生出國參觀、考察，并斥巨資推出“東方絲綢之路”等品牌計劃，增進華為在國際客戶中的品牌認知。

“摸著石頭過河”，華為邁出國際化的第一站是進入俄羅斯，一年不見起色，又轉戰(zhàn)南非、巴西、印度等市場。據(jù)公開資料顯示，華為判斷上述國家的發(fā)展狀態(tài)和商業(yè)環(huán)境與中國類似，卻忽略了關稅、成本需求、效率和政治等因素，狠狠地跌了跟頭。

迫不得已，華為在國際化的探索上，也回歸到了“農村包圍城市”的策略——先占領東南亞、非洲等主要市場，再向發(fā)達市場的客戶吹響沖鋒號，加速全球布局。

在內外兩條路開拓市場的同時，華為也曾面臨內憂外患。

時針撥回到2002年時，全球電信市場因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅而呈現(xiàn)蕭條跡象。公開資料顯示，彼時2G無線通信市場被國際巨頭諾基亞等占據(jù)，盡管華為率先發(fā)布了3G產品，但配套的手機終端市場難以跟進，使得華為市場增長遭遇天花板。

“我們不盡快使產品全球覆蓋，其實就是投資的浪費，機會的喪失。”在那時，任正非便強調要大力拓展海外市場，但他不喜歡稱之為“國際化”。

原來，任正非覺得，國際化始終是站在中國向外探視。“在這樣的時代，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光;一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?！彼J為只有走向全球化，才能有效地提高資源利用率。經過23年的籌劃布局，目前華為已經在全球擁有多個運營中心和資源中心。

華為副董事長胡厚昆曾將華為的國際化布局總結稱為，過去常被分離的“全球化公司”和“本地化公司”兩個概念正變得越來越統(tǒng)一?！叭A為的商業(yè)實踐就是要將二者結合在一起，整合全球最優(yōu)資源，打造全球價值鏈，并幫助本地創(chuàng)造發(fā)揮出全球價值?！?/p>

當下：老驥伏櫪

“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快;獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快?！比握墙洺Ｒ蒙鲜霰扔鳎瑏硇稳萑A為在應對國內外變化的市場環(huán)境下，扮演著“獅子”和“山羊”這樣的雙重角色，也正因如此，讓華為可以穩(wěn)固國內市場份額的同時，還不斷拓展著全球化布局。

自今年1月中旬后，任正非面對中外媒體無不表達著自己及華為的信心，“世界離不開先進的華為技術?！碧貏e是5G時代的到來，華為在其中陷入焦灼的競爭中。

在任正非看來，這對在5G專利方面擁有自己的核心技術的華為來說，是一個機遇。據(jù)其透露，華為經過長達3年在5G業(yè)務上的凈投入之后，開始在2019年創(chuàng)造利潤，而這也是華為的主要業(yè)務。

不過，在被問及關于華為在當前如何破局的問題時，任正非做出回應，“5G其實是被夸大了作用，同時，華為也是被夸大了名聲?！币痪湓捈鹊莱隽巳握堑闹t遜，同時意味著在推動中國5G技術發(fā)展的過程中，像華為這樣的企業(yè)身上擔負著的責任之重。

當下，正處于技術推動變革的時代，在眾多商業(yè)巨無霸林立的市場上，居于行業(yè)之巔的華為，如何利用核心技術彎道超車，這個“巨人”在32年的蓬勃發(fā)展后，如何繼續(xù)成長，不僅是有著18萬員工的華為關心的問題，更是擺在已過古稀之年，仍舊老驥伏櫪的任正非面前的一個待解命題。