銷售企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)

○ 文／魏 勇

銷售企業(yè)應(yīng)張開雙臂充分擁抱互聯(lián)網(wǎng)，打造“人·車·生活”的驛站，以實現(xiàn)新的發(fā)展。

在信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切融合，影響著原有的商業(yè)模式和社會組織治理模式，使傳統(tǒng)的營銷和傳播方式產(chǎn)生了顛覆性改變。因此，石油銷售企業(yè)應(yīng)在互聯(lián)網(wǎng)背景下明確戰(zhàn)略定位，初步研究公司各項業(yè)務(wù)如何融合互聯(lián)網(wǎng)，找到可行路徑和方法，做到線上線下無縫銜接，并實施傳統(tǒng)油品銷售業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)融合。

戰(zhàn)略定位

首先是業(yè)務(wù)定位。銷售企業(yè)將油品零售業(yè)務(wù)定位于“人·車·生活”的驛站，不僅是一個戰(zhàn)略定位，更像一個價值訴求。要實現(xiàn)這個訴求，必須運用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行細(xì)化，形成體系，從而更好地詮釋，形成明確清晰的業(yè)務(wù)定位。

從邏輯上梳理，“人·車·生活”驛站就要體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品和服務(wù)上。應(yīng)從用戶角度思考，更進(jìn)一步為客戶提供零售服務(wù)的解決方案，以加油為主，整合其他產(chǎn)品和服務(wù)。

零售解決方案分為TOB和TOC兩部分：TOB的解決方案針對傳統(tǒng)的和新興的單位和組織，目前的車隊客戶、跨省客貨運車隊客戶、房車客戶等均屬這一類，需要根據(jù)特定需求制定專屬解決方案；TOC的解決方案針對個人、零散客戶，龐大的私家車群體就是這一類。這個群體要靠會員體系維系，當(dāng)然這個體系還可以再細(xì)分，需要制定忠誠度計劃并堅定實施。

清晰化這樣一個面向市場、面向客戶的具體解決方案體系后，企業(yè)內(nèi)部需要建立營銷和運營聯(lián)動體系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，運營體系基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)生很大變化，優(yōu)化是空前的，傳統(tǒng)的分工和組織體系需要變革。在向市場和顧客提供零售服務(wù)解決方案的同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)的營銷和運營體系。這個過程會催生新的商業(yè)模式，從而清晰地抓住核心業(yè)務(wù)，逐步剝離非核心業(yè)務(wù)，形成核心競爭力。

這個新的商業(yè)模式就是構(gòu)建一個為“人·車·生活”服務(wù)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括兩部分，一個是虛擬部分，另一個是實體部分，即幾萬個加油站網(wǎng)絡(luò)。實體部分是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是獨有優(yōu)勢也是基礎(chǔ)，但要積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)思維改造運營體系，實現(xiàn)有品質(zhì)的、穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)輸出，且高效、低成本，與虛擬部分無縫銜接。

虛擬部分是在原有軟件基礎(chǔ)上增加互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容形成的新部分，需要在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下打造新的顧客接觸渠道，讓顧客在需要時就能發(fā)生接觸而不用直接到站，并通過接觸保持客戶黏性。這就需要打造一個虛擬生態(tài)圈，提供虛擬的產(chǎn)品和服務(wù)。而這些產(chǎn)品和服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)并無本質(zhì)區(qū)別。形式上的區(qū)別是銷售企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)并不主要在網(wǎng)上銷售，而是售前動員和服務(wù)，交易主要在加油站現(xiàn)場完成，產(chǎn)品和交易要在特定場所交割，而互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)是網(wǎng)上實現(xiàn)銷售，產(chǎn)品和服務(wù)主動配送上門，客戶更便利。兩者的共通點是客戶成為重要資產(chǎn)，大數(shù)據(jù)應(yīng)用成為最核心能力。

未來將形成一個新的商業(yè)模式：“一個智慧大腦”＋“幾萬個實體加油站網(wǎng)絡(luò)”。智慧大腦是信息收集和處理器，實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、策略輸出和自學(xué)習(xí)，幾萬個實體加油站網(wǎng)絡(luò)是一個運營體系。從互聯(lián)網(wǎng)思維看，需要互聯(lián)互通；從運營主體看，將實現(xiàn)多元化、輕資產(chǎn)化，是由眾多創(chuàng)業(yè)者組成的商業(yè)生態(tài)。

在整個運作體系中，眾包、眾籌、基于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)作將深入應(yīng)用。長遠(yuǎn)來看，公司制將受到挑戰(zhàn)，組織會更多元，微組織進(jìn)一步興起，新的經(jīng)濟(jì)形勢和互聯(lián)網(wǎng)形式下的運營模式將是研究重點，最終實現(xiàn)輕資產(chǎn)化，剝離非核心業(yè)務(wù)。構(gòu)建的智慧大腦將是未來實現(xiàn)“人·車·生活”驛站價值追求的核心競爭力。這樣的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要么銷售企業(yè)自己整合資源建立，要么被整合進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?？傊孔陨韱未颡毝芬呀?jīng)很難在未來的商業(yè)競爭中存續(xù)。

其次，競爭定位。當(dāng)前油品仍是主業(yè)，但已經(jīng)看到威脅一個是來自氣、電等替代能源的競爭，另一個是互聯(lián)網(wǎng)帶來的“免費”經(jīng)濟(jì)。這兩個競爭對于成品油零售行業(yè)來說都是顛覆性的，需要緊密跟蹤，且在戰(zhàn)略層面有清晰的應(yīng)對措施。

對于替代應(yīng)密切關(guān)注，從為“車”服務(wù)的定位進(jìn)行追蹤，評估參與可能性，拓展符合定位和發(fā)展方向的“車”的服務(wù)范圍，從而在新的競爭領(lǐng)域搶占先機(jī)。對于“免費”，現(xiàn)實中體現(xiàn)更多的是高于石油公司的常規(guī)優(yōu)惠，國外商超多年前已在購物停車場低價格為顧客加注油品。這是最早的其他行業(yè)將油品作為增值服務(wù)提供給客戶，從而直接沖擊了石油公司市場。

當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)帶來了新的更多的“免費”模式。與商超模式相比，其數(shù)量級和波及的廣度將是前所未有的?；ヂ?lián)網(wǎng)公司能否為成品油零售服務(wù)業(yè)帶來“免費”從而顛覆行業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)思維下這種可能性多大，是被人顛覆還是自己進(jìn)化，應(yīng)對的方向恐怕還要回溯到業(yè)務(wù)定位上——構(gòu)建為“人·車·生活”服務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，成品油零售成為服務(wù)而非創(chuàng)效來源，從而更具競爭力。

●從上游到下游，傳統(tǒng)的石油行業(yè)正在向線上伸出觸角。

供圖/劉禮賓 畢 玲

再次，渠道定位?；ヂ?lián)網(wǎng)對零售業(yè)的影響顛覆了傳統(tǒng)實體商店。網(wǎng)上實現(xiàn)了交易，削減了流通環(huán)節(jié)，提升了效率，為顧客大大節(jié)約了時間和成本、創(chuàng)造了價值，原有的商業(yè)模式被淘汰。顛覆過程中，新商業(yè)模式建立了新渠道，之前是網(wǎng)上渠道，現(xiàn)在又向移動端遷移，總之是讓顧客更方便。

從當(dāng)前行業(yè)實踐來看，車聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有兩個分支。一個是面向營運車輛的，源于政府的行業(yè)管理，將載重貨車、長途客運車納入平臺管理，主要是柴油消費群體，目前已經(jīng)顯現(xiàn)了一些擁有優(yōu)勢資源和核心技術(shù)的主體；另一個是面向私家車的，有汽車廠商參與，也有互聯(lián)網(wǎng)公司參與。這與營運車輛不同，屬于松散服務(wù)型，主要是汽油消費群體，目前還沒看到能在行業(yè)絕對領(lǐng)先的企業(yè)。這兩個分支需要緊密跟蹤，采取有針對性的策略實施。

●刷臉進(jìn)店、人臉識別等新一代技術(shù)已日臻成熟。 攝影/劉禮賓 劉博龍

業(yè)務(wù)方向

在上述戰(zhàn)略定位下，需要融合互聯(lián)網(wǎng)對各項業(yè)務(wù)進(jìn)行初步梳理。

首先，油品業(yè)務(wù)。長期來看，油品業(yè)務(wù)是薄利化的，會逐步萎縮甚至被替代，但當(dāng)前是銷售企業(yè)收入和利潤的主要來源。融合互聯(lián)網(wǎng)就要抓住當(dāng)前契機(jī)，從戰(zhàn)略上將油品定位為生態(tài)平臺建設(shè)的引流產(chǎn)品，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)和競爭轉(zhuǎn)型。這是重要的歷史機(jī)遇。

其次，加油卡業(yè)務(wù)。加油卡是多年前設(shè)計的離線預(yù)付卡，產(chǎn)品紅利已基本貢獻(xiàn)，需要快速轉(zhuǎn)型以應(yīng)對競爭。與之相比，網(wǎng)絡(luò)條件大幅改善、云計算日趨成熟，重后端輕前端、實時交互成為新信息系統(tǒng)的特點。

加油卡要在新的互聯(lián)網(wǎng)形勢下去介質(zhì)化、在線實時交互、開發(fā)儲備信用功能。去介質(zhì)化是卡類產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，主要是技術(shù)驅(qū)動的，將給消費者帶來更加友好、便利的支付體驗，更有競爭力；在線實時交互中，在線是技術(shù)條件，目的是實時交互，給消費者展現(xiàn)一個智能的甚至擬人化的終端；卡的信用功能是必備功能之一，離線與預(yù)付模式對應(yīng)，信用難以離線管理，在線模式的信用功能成為必備。在信用模式面前，預(yù)付模式將不堪一擊，競爭最終的平衡點是競爭各方都推出信用功能，而先推出者必占先機(jī)。

長期來看，加油卡實現(xiàn)去介質(zhì)化、在線實時交互和信用功能，都是技術(shù)和產(chǎn)品層面的，卡產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向是堅定做會員、做客戶這個企業(yè)重要資產(chǎn)的管理者，消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻耐肪褪菚T，要最大程度整合各種支付方式。要基于會員建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，按照互聯(lián)網(wǎng)思維來吸納、維系會員，并為其創(chuàng)造價值，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，會員的量級和忠誠度依然是企業(yè)追求的目標(biāo)。

再次，非油業(yè)務(wù)?！叭恕ぼ嚒ど睢斌A站主要靠非油業(yè)務(wù)來闡釋。這就需要細(xì)化產(chǎn)品和服務(wù)，做整體的戰(zhàn)略布局。目前開展的非油業(yè)務(wù)包括便利店商品、汽車美容保養(yǎng)、保險、廣告等?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)在顛覆傳統(tǒng)的零售業(yè)、廣告業(yè)。阿里和京東就是兩種互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的典型代表，百度已經(jīng)超越央視成為最大的廣告公司。

在改變?nèi)藗兊某鲂蟹绞椒矫?，專車、快車、代駕等來勢洶洶，汽車服務(wù)業(yè)也出現(xiàn)了一批O2O試水企業(yè)。在這樣的新形勢下，石油銷售企業(yè)的非油業(yè)務(wù)如何布局，哪些是方向，哪些是雷區(qū)，都很重要。

便利店商品是方向，如何在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下保持獨特的競爭力需要進(jìn)一步研究。汽車美容保養(yǎng)是方向，以怎樣的商業(yè)生態(tài)開展需要在新形勢下做選擇。廣告業(yè)務(wù)需要重新審視，當(dāng)前布局是以實體店廣告位為基礎(chǔ)開展的，若在新的規(guī)劃下應(yīng)以線上線下相結(jié)合的方式來開展，即線上看到廣告，線下實體店實地參與產(chǎn)品體驗、享受優(yōu)惠活動，形成強(qiáng)互動，強(qiáng)化廣告效果。這或許會成為新的競爭力。

路徑選擇

作為傳統(tǒng)企業(yè)，國內(nèi)石油銷售企業(yè)融合互聯(lián)網(wǎng)首先要轉(zhuǎn)變觀念，其次要找到可行路徑和方法。要內(nèi)外同時進(jìn)行、線上線下無縫銜接，有三條路徑可供參考。下面以中國石油銷售企業(yè)為例進(jìn)行說明。

其一，現(xiàn)有條件下的路徑。經(jīng)過多年特別是2008年以來的總部主導(dǎo)快速建設(shè)，目前銷售信息化已經(jīng)擁有五大系統(tǒng)，涵蓋了各條業(yè)務(wù)線。若在當(dāng)前條件下實施銷售業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)融合，需將互聯(lián)網(wǎng)融合方案和內(nèi)容融入現(xiàn)有信息項目體系，將線上部分融入電子銷售平臺，線下部分融入五大系統(tǒng)的集成應(yīng)用中，以此實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)融合。

其二，建立特區(qū)的路徑。銷售業(yè)務(wù)在市場前沿受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大，按照集團(tuán)公司統(tǒng)一的信息化規(guī)劃來實施難免產(chǎn)生反應(yīng)遲鈍、對市場信號難以捕捉的問題，造成被動、錯失發(fā)展良機(jī)。這在很大程度上是由體制和機(jī)制造成的。

若轉(zhuǎn)變思維，可在此特殊階段將銷售企業(yè)作為特區(qū)，給予融合互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)信息化的自主權(quán)，先行先試，積累經(jīng)驗后再在集團(tuán)內(nèi)部推廣應(yīng)用。當(dāng)然，作為集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊，這種在“特區(qū)”下的業(yè)務(wù)信息化推進(jìn)依然要堅持頂層設(shè)計，借助專業(yè)力量、投入資源專門研究，然后快速復(fù)制。這比第一種路徑更優(yōu)越可行。

其三，獨立公司的路徑。若再解放思想的話，可以借鑒傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的路徑，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)和企業(yè)不動的情況下，建立一個專注做線上的公司，與線下實體企業(yè)強(qiáng)互動，兩者合一就是融合了互聯(lián)網(wǎng)的銷售企業(yè)了。

這對現(xiàn)有架構(gòu)改變最少，后續(xù)改變也是漸進(jìn)的，而新的企業(yè)以全新架構(gòu)來拓展新業(yè)務(wù)，輕裝上陣會更高效，兩個企業(yè)間的界面也相對清晰，通過企業(yè)控制方式的設(shè)計可以實現(xiàn)兩個公司的戰(zhàn)略協(xié)同。

這個安排避免了油品和非油品業(yè)務(wù)的剝離。若兩者剝離的話會加大溝通成本，不利于業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展，畢竟兩個業(yè)務(wù)從發(fā)展來看還是難以割裂的。從純技術(shù)角度來看，第三個路徑最優(yōu)，但需要高層決策和支持。

不管選取哪種路徑，都應(yīng)以開放的心態(tài)、堅決的態(tài)度、科學(xué)的精神開啟銷售企業(yè)融合互聯(lián)網(wǎng)的行動，但有一點應(yīng)該達(dá)成共識，就是無論如何實施、實踐，都要符合戰(zhàn)略方向，不能停止，要為戰(zhàn)略落地積累經(jīng)驗、奠定基礎(chǔ)。不管是觀念方面，還是技術(shù)方面，都是有價值的。