國際化人力資源管理策略

鄭斯予

摘 要：全球化經(jīng)營背景下，企業(yè)的增長已經(jīng)突破了傳統(tǒng)意義上的范疇，人力資源管理活動與其國內(nèi)經(jīng)營的情況大不相同，管理環(huán)境也變得更為多樣化與復(fù)雜化，外部環(huán)境對管理的影響程度日益加深，甚至員工的個人生活也納入到管理范圍之中，根據(jù)對人力資源管理影響程度的不同，國際人力資源管理策略可包括母國中心策略、人才本土化策略和人才全球化策略等三種類型。

關(guān)鍵詞：母國中心;人才本土化;人才全球化

一、國際化人才的基本概念

國際化人才作為推動企業(yè)實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的核心競爭力，日益引發(fā)國內(nèi)外眾多企業(yè)和專家學(xué)者的強(qiáng)烈關(guān)注。目前，對于人才的重要作用及其貢獻(xiàn)已經(jīng)形成普遍共識，但是對于“國際化人才”還沒有形成統(tǒng)一的概念。

經(jīng)過大量的文獻(xiàn)研究分析，普遍解釋為“國際化人才指具有國際化意識和胸懷以及國際一流的知識結(jié)構(gòu)，視野和能力達(dá)到國際化水準(zhǔn)，在全球化競爭中善于把握機(jī)遇和爭取主動的高層次人才”、“國際化人才是特指那些從事國際業(yè)務(wù)合作和開拓國際市場的企業(yè)管理人員、具有開拓性的國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)管理人才”、“具有較高學(xué)歷，懂得國際通行規(guī)則、熟悉現(xiàn)代管理理念，同時具有豐富的創(chuàng)新能力和跨文化溝通能力的人才”。國際化人才應(yīng)具備的特殊能力是熟悉相關(guān)國家文化背景、掌握相關(guān)國家語言、熟悉相關(guān)國家市場特點和經(jīng)營環(huán)境。

二、國際化人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)

借鑒有關(guān)國際通用人才素質(zhì)研究文獻(xiàn)，將國際化人才衡量標(biāo)準(zhǔn)歸納為“兩大主干能力”和“五項基礎(chǔ)能力”。主干能力之一，即全球視野，指思維和胸懷能深層的超越國界。具備這種能力，必須對異域文化、民族習(xí)俗、價值標(biāo)準(zhǔn)、思維方式以及世界發(fā)展的規(guī)律和潮流能夠予以充分熟知和準(zhǔn)確把握。主干能力之二，即終身學(xué)習(xí)，指主動、持續(xù)、快速的學(xué)習(xí)意愿和能力。作為國際化人才應(yīng)該具有兼容并包的精神，具有追蹤本專業(yè)的世界前沿和不斷學(xué)習(xí)、吸收、消化國際先進(jìn)文化和知識的能力。

因此，可以看出國際化人才的本質(zhì)是服務(wù)于企業(yè)國際化戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)，既不能單以國籍論，也不能以是否派駐境外論，更不能以是否掌握外語論。國際化人才要有國際化的視野和與國際市場接軌的知識結(jié)構(gòu)，應(yīng)按統(tǒng)一的、國際通行的職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。

三、母國中心策略

母國中心策略也叫本國中心策略。采取母國中心策略的國際公司從本國權(quán)益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務(wù)和關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任。具體做法是：從母國公司選拔或在母國公開招聘人員，經(jīng)過培訓(xùn)后，派往海外子公司，擔(dān)任經(jīng)理等其他重要職務(wù)。該策略具有如下優(yōu)點：第一，控制力強(qiáng)，便于溝通。國際公司采取母國中心策略有利于母公司和子公司之間保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制等方面的聯(lián)系。母國公民，特別是母公司派出的人員，他們了解母公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策、經(jīng)營觀念及一貫作法，因而能較容易地與母公司進(jìn)行溝通，與母公司保持默契的配合。選派母國公司人員擔(dān)任國外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對子公司的控制。第二，培養(yǎng)自身人才。將本部人員派往海外工作，有利于母公司培養(yǎng)自己的跨國管理人才，擴(kuò)大自身跨國管理人才的隊伍，提高管理人員的素質(zhì)。第三，高忠誠度。當(dāng)國際公司的利益同所在國的利益發(fā)生沖突時，如果由所在國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國人員在同樣情況下則傾向于維護(hù)母公司的利益。第四，避免矛盾。如果所在國分為彼此對立的不同民族和派別，選擇母國人員可以避免所在國的政治沖突。

同時，該策略也存在一定的缺陷：

第一，造成不公平。這種政策限制了所在國人員的晉升機(jī)會，挫傷了他們的積極性，可能引起士氣的下降和人員流動頻繁，不利于國際公司充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。母國人員和所在國人員中的待遇差距過大時，所在國人員可能認(rèn)為是不公平的。第二，不了解所在國國情。由于母公司人員對所在國的社會文化缺乏深入了解，不適應(yīng)所在國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會生活，不能熟練掌握所在國的語言，容易導(dǎo)致母公司忽視所在國經(jīng)營環(huán)境的特點，生硬套用母公司的管理方式和管理風(fēng)格，母國人員會對子公司的日常經(jīng)營活動做出錯誤或不當(dāng)?shù)臎Q策。第三，成本高。對許多駐外人員來說，一個關(guān)鍵的國際職位是新的地位，是權(quán)力、生活水平的提高。這些變化可能影響駐外人員對其當(dāng)?shù)叵聦俚男枰推谕母兄潭?。駐外人員的維持費用也很昂貴，最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，在被調(diào)查的公司中有一半認(rèn)為，駐外人員的平均費用是正常水平的3-4倍，18%的公司認(rèn)為駐外人員的費用高于正常水平的4倍。

四、人才本土化策略

本土化策略，即國際公司招聘所在國人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸?，?dān)任公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)。根據(jù)本地化程度不同，可分為領(lǐng)導(dǎo)式、嵌入式和完全本土化三種模式：

1.領(lǐng)導(dǎo)式。以母國的人員作為企業(yè)的高層管理者，東道國員工主要位于企業(yè)的中下層，如圖所示。目前，日本、中國的國際公司多采取這種策略模式，是傳統(tǒng)的國際公司人力資源結(jié)構(gòu)。隨著國際公司向全球化進(jìn)軍，對于東道國的依賴程度加大，越來越多的弊端凸顯出來：第一，高層管理人員大多數(shù)由母國外派，東道國員工的發(fā)展受到限制，未來的成長空間受到制約，必然會導(dǎo)致東道國員工舍棄本公司另尋其他工作，公司不僅損失了人才還為競爭對手增添了新的競爭力。第二，從本國派遣高層管理者到海外，公司不僅增加了管理成本，還增加了差旅交通等的額外支出。第三，中層與高層的溝通容易出現(xiàn)問題。由于高層管理者多為母國成員，而中低層管理人員多為東道國成員，文化的差異、思維方式的不同以及語言上的障礙使溝通效率降低，兩層次員工的交流過程少。

2.嵌入式。母國員工以一種嵌入式的方式在組織的各個階層平均分布，從低層到高層人數(shù)逐漸減少，如圖所示。由于公司組織扁平化的加速，同時結(jié)合全球化和本土化，發(fā)展成嵌入式的國際人力資源結(jié)構(gòu)。在這種模式中，融合是全球化和本土化的目的，而不是二者的分離與對立。

3.完全本土化。公司的管理人員（包括所中、高、基層管理人員）和普通員工 全部或絕大多數(shù)由東道國擔(dān)任。例如摩托羅拉公司、可口可樂公司等。這種模式存在如下優(yōu)點：

①聘用所在國人員可以消除語言障礙，更了解當(dāng)?shù)厍闆r。②避免駐外經(jīng)理人員適應(yīng)問題，并免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支，有利于子公司同當(dāng)?shù)毓蛦T、政府機(jī)構(gòu)、工會組織等建立良好的關(guān)系，從而使子公司在所在國樹立良好的企業(yè)形象，辦事效率高。③外派人員工資、福利、補(bǔ)貼等管理成本太高，聘用所在國人員費用不高，即使使用額外一些費用吸引高層次的人才，費用也不高。 ④本土化可以鼓舞當(dāng)?shù)貑T工的整體士氣。⑤有利于組織內(nèi)部溝通。⑥東道國政府鼓勵本土化。⑦更重要的是，可以保持子公司管理的連續(xù)性。

同時，該模式還存在以下缺陷：第一，不利于控制。首先是所在國人員對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)、管理風(fēng)格等缺乏深入了解，不利于使子公司同國際公司的其他部分保持一體化;語言障礙和國家忠誠的沖突以及一些文化差異，如個人價值觀、管理態(tài)度的差別等，都會使總部與子公司產(chǎn)生隔閡，不利于總部控制子公司。第二，限制員工個人的職業(yè)生涯，其次是所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題。子公司的經(jīng)理很少有機(jī)會到國外獲得國際經(jīng)驗，也無法晉升至子公司之外的更高層。母國公司人員減少了到國外任職的機(jī)會，只是有限地獲得國際經(jīng)驗，高級經(jīng)理很少從事國際經(jīng)營，制約國際公司的戰(zhàn)略決策和資源分配。第三，忠誠度問題。有時，所在國經(jīng)理人員偏向民族利益，到國際公司任職，為的是獲得技術(shù)和管理經(jīng)驗，同時，聘用所在國人員可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國際公司全球戰(zhàn)略的實施。

五、人才全球化策略

人才全球化策略是指聘用母國和所在國以外的第三國公民管理海外的子公司，不考慮子公司經(jīng)理的國籍。國際公司能組建一支國際化高層管理人員隊伍，無論總部還是子公司都會獲得高素質(zhì)的員工，更易于有很強(qiáng)潛在能力和晉升愿望的人員可以隨時從一個國家調(diào)到另一個國家。而且，作為職業(yè)型的跨國經(jīng)理人員，按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國和所在國所接受。但是該策略也存在著不足：

1.所在國法律限制。所在國政府希望外國子公司的管理人員本地化，因而對國際公司經(jīng)理人員的來源限制，即使沒有足夠的擁有技能的人可錄用，政府也將使用移民限制以促使本國人員被錄用。

2.費用高。由于培訓(xùn)和重新安置成本的增加，人才全球化策略實施的人事費用很高，一個相關(guān)因素是需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國際基本工資設(shè)計薪酬計劃，比許多國家的本國工資水平高得多。管理人員在不同國家間流動，大量的旅費開支。

3.實施難度大。大量的母國人員、其他國人員和所在國人員需被派遣至國外以建立和維持國際管理人員隊伍，從而實施全球中心人才配置策略。因此，為了成功地貫徹全球中心人員配備政策，要求國際公司有更長的時間和對人事配備過程更集中的控制。這必然會減少子公司管理的獨立性，限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)，引起子公司的抵制。