淺談工程監(jiān)理與工程項(xiàng)目管理相關(guān)性的分析

李磊

摘 要：實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度，這是對中國40年工程建設(shè)的反思，是歷史經(jīng)驗(yàn)的升華。新中國成立后的前30年，中國的工程建設(shè)管理適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的歷史需要。它確保了國家建設(shè)投資計(jì)劃的完成和項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)施。主要是中國的工程建設(shè)活動基本上由建設(shè)單位和主管部門組織，稱為自我提升，自我管理和自我建設(shè)。施工單位及其主管部門必須負(fù)責(zé)計(jì)劃的準(zhǔn)備，施工現(xiàn)場和設(shè)計(jì)文件的編制。

關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理；項(xiàng)目管理

前言：推進(jìn)我國監(jiān)管體系的目的是對項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行更好的管理和監(jiān)督，即全面，全程地監(jiān)督，優(yōu)化和完善業(yè)主的委托。出于很多原因，雖然監(jiān)管業(yè)務(wù)隨著規(guī)模的拓展，個(gè)體差異變的越來越大，但在制度逐漸完善的情況下監(jiān)管作用越來越明顯，市場上也出現(xiàn)了一批具有一定影響力的監(jiān)管企業(yè)。然而，與真正的項(xiàng)目管理公司仍然存在很大差距。

一.目前工程項(xiàng)目管理工作內(nèi)容

1、工程項(xiàng)目計(jì)劃管理和綜合協(xié)調(diào)

一般來說，大型工程項(xiàng)目的監(jiān)管過程和項(xiàng)目操作非常復(fù)雜，工作內(nèi)容也在不斷變化。目前體系下它主要體現(xiàn)在：通過完成既有的工作實(shí)施計(jì)劃，將各個(gè)方面的信息收集匯總成一份切實(shí)可行的體系內(nèi)的計(jì)劃，根據(jù)主客觀條件的變化，及時(shí)有效地調(diào)整計(jì)劃，加強(qiáng)管理和控制，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。理和控制，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、項(xiàng)目每個(gè)階段的任務(wù)劃分和目標(biāo)確定

為了確保實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，項(xiàng)目涉及的所有工作必須完善并分解到相關(guān)單位，部門或人員。確定工作范圍，工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。完成每項(xiàng)任務(wù)由相關(guān)管理部門及時(shí)收集，分析，調(diào)整和控制，以實(shí)現(xiàn)各子項(xiàng)目目標(biāo)的總體目標(biāo)。

3、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理及過程控制

應(yīng)從項(xiàng)目提案批準(zhǔn)之日起管理項(xiàng)目，確定每個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間，并分析活動之間的依賴關(guān)系。確認(rèn)流程所需的時(shí)間，制定進(jìn)度表，調(diào)整和控制進(jìn)度表的變更，以及控制項(xiàng)目進(jìn)度表，尤其是復(fù)雜的大型工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目。

4、投資控制及費(fèi)用管理投資控制的目的是確保整個(gè)項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成

根據(jù)資源需求計(jì)劃和價(jià)格計(jì)算所需資金，準(zhǔn)備資金使用計(jì)劃，并將其分配給每個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目和所有工作。從項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初，就可以通過控制設(shè)計(jì)變更和減少承包商的索賠來實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的控制，配額設(shè)計(jì)和投資控制目標(biāo)。

5、質(zhì)量管理

確定項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求，定期評估項(xiàng)目的總體實(shí)施情況，提高所有相關(guān)單位和人員對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。

6、人力資源管理

有效利用各種人力資源，發(fā)揮所有相關(guān)人員的積極性。通過組織決策分析角色，責(zé)任和關(guān)系。及時(shí)招募急需的人員，減少多余的人員，發(fā)揮個(gè)人或組織的潛力。

7、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目管理組織需要知道如何識別風(fēng)險(xiǎn)，分析和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行調(diào)整以增加積極事件的影響并最大限度地減少負(fù)面事件的影響

二 當(dāng)前工程監(jiān)理和項(xiàng)目管理效果距離理想效果反差較大的因素：

1，監(jiān)管公司的定位和政策不符合實(shí)施監(jiān)管制度的初衷。監(jiān)管體系的實(shí)施旨在改革原有的施工管理模式，實(shí)施現(xiàn)代化的項(xiàng)目管理體系。

2，有許多政府和行政部門，現(xiàn)有監(jiān)督單位難以充分參與實(shí)際項(xiàng)目管理。政府管理部門的職能在體制改革方面取得了很大的突破，但每個(gè)部門都從不同角度出臺了一系列規(guī)定，即將項(xiàng)目管理分成幾部分。如：資格管理規(guī)定使監(jiān)管公司別無選擇，不增加績效，不允許任何資格跨越，只有一個(gè)專業(yè)監(jiān)督。又如：將整個(gè)工程項(xiàng)目的整個(gè)過程切割為：設(shè)計(jì)監(jiān)督，招標(biāo)代理，成本咨詢，價(jià)格審查，設(shè)備制造監(jiān)督，采購招標(biāo)代理，等要求。雖然已經(jīng)有幾年的實(shí)施實(shí)驗(yàn)，但建立一個(gè)真正的項(xiàng)目管理單位真的很困難。

3，項(xiàng)目監(jiān)理企業(yè)的建設(shè)沒有項(xiàng)目管理的條件。

目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。這些都對社會產(chǎn)生了不良影響，因此相當(dāng)多的業(yè)主并不了解整個(gè)監(jiān)管過程。對于大型項(xiàng)目，業(yè)主還必須組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來控制項(xiàng)目的進(jìn)度和投資，從而形成良性循環(huán)，由于進(jìn)入監(jiān)管公司的技能人才不能發(fā)揮作用。從長遠(yuǎn)來看，除了少數(shù)強(qiáng)大的監(jiān)管公司外，它們將被社會淘汰。雖然一些監(jiān)管公司承擔(dān)了部分項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，但基本上只限于施工團(tuán)隊(duì)?！叭?，二管，一協(xié)調(diào)”其中大多數(shù)尚未進(jìn)入科學(xué)前研究和采購的范圍，離真正意義上的項(xiàng)目管理還存在差距。

4，關(guān)于項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。對于項(xiàng)目管理的話，我們可以從一個(gè)角度理解：就是項(xiàng)目的整個(gè)過程管理，從項(xiàng)目規(guī)劃，可行性研究到項(xiàng)目完成和項(xiàng)目后評估。

（1）項(xiàng)目管理公司可以參與各種項(xiàng)目管理模式的管理，例如：

傳統(tǒng)模式和設(shè)計(jì)/建設(shè)模式，招標(biāo)代理等項(xiàng)目規(guī)劃（包括可行性研究），項(xiàng)目實(shí)施過程中監(jiān)理工程師的工作，EPC（培訓(xùn)/采購/施工）在交鑰匙模式，招標(biāo)代理等方面進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃，以及在項(xiàng)目實(shí)施期間業(yè)主代表的工作，在建設(shè)項(xiàng)目管理模式（CM模式）的前期規(guī)劃和實(shí)施階段代理型CM管理者應(yīng)根據(jù)階段進(jìn)行招標(biāo)，管理整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，采購和施工，管理承包：包括設(shè)計(jì)管理，成本管理，設(shè)備采購管理和施工管理，BOT模式：可用于所有者的內(nèi)容（通常稱為當(dāng)?shù)卣┌?xiàng)目的初步規(guī)劃和特許協(xié)議的準(zhǔn)備。協(xié)助簽署和簽署協(xié)議，作為項(xiàng)目執(zhí)行期間所有者或管理咨詢的代表。

（2）項(xiàng)目管理公司在項(xiàng)目周期的每個(gè)階段進(jìn)行的管理工作：

首先是項(xiàng)目前期策劃階段：進(jìn)行可行性研究以確定項(xiàng)目實(shí)施策略（包括采購方法，投標(biāo)模型和工作流程規(guī)劃等）；然后是項(xiàng)目準(zhǔn)備階段：在項(xiàng)目實(shí)施前協(xié)助所有準(zhǔn)備工作，如法規(guī)和政策咨詢，處理相關(guān)的行政審批程序，籌款，招標(biāo)代理（包括招標(biāo)文件準(zhǔn)備，資格預(yù)審，招標(biāo)，招標(biāo)等）；其次是項(xiàng)目實(shí)施階段：設(shè)計(jì)管理，采購管理，成本，咨詢，施工監(jiān)理，信息管理，竣工驗(yàn)收等；最后是項(xiàng)目投產(chǎn)后階段：竣工后檢驗(yàn)等。但是不限于業(yè)主方的項(xiàng)目管理，只要他們在同一個(gè)項(xiàng)目中沒有同時(shí)為業(yè)主和承包商服務(wù)，他們也可以為其他承包商提供各種管理服務(wù)。例如，項(xiàng)目公司的成本管理和信息管理在BOT項(xiàng)目，項(xiàng)目監(jiān)督。簡而言之，項(xiàng)目管理公司可以提供廣泛的服務(wù)。

2，施工監(jiān)理公司應(yīng)提高自身水平，努力發(fā)展成為項(xiàng)目管理公司：雖然中國建筑市場的所有者不太可能將項(xiàng)目的全部或大部分管理權(quán)移交給項(xiàng)目管理公司，但可以從以下的幾個(gè)方面入手：

（1）人才建設(shè)：作為一家項(xiàng)目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)有的建筑監(jiān)理公司，這要求公司在人才開發(fā)方面做出巨大努力。一方面，我們可以按照人才復(fù)合，出口和開拓的要求培養(yǎng)公司的人才。注重項(xiàng)目管理能力和人才水平，培養(yǎng)公司骨干，留住人才；另一方面，為了引進(jìn)多個(gè)人才，為了滿足EPC交鑰匙等大型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)/建設(shè)，管理，有必要引進(jìn)一些具有設(shè)計(jì)和管理能力的人才。

（2）注重積極開拓市場，加大業(yè)主宣傳力度。中國的所有者，無論是政府投資者還是一些私人所有者，都不了解項(xiàng)目管理，因此公司的一項(xiàng)重要任務(wù)就是加大宣傳力度；有必要積極開拓市場而不是等待招標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)主可能經(jīng)常沒有提到項(xiàng)目管理招標(biāo)的內(nèi)容。

結(jié)語：隨著改革開放的深入發(fā)展，越來越多的外商投資，合資，貸款項(xiàng)目已經(jīng)建成，成為中國工程建設(shè)的重要組成部分。這些項(xiàng)目，投資者或貸方的建設(shè)基本上要求實(shí)施國際公認(rèn)的施工監(jiān)理制度。但是，中國之前沒有這個(gè)系統(tǒng)和相應(yīng)的監(jiān)督小組，而且往往處于被動和不利的地位。大多數(shù)項(xiàng)目的建設(shè)必須由外國人監(jiān)督。中國的建筑企業(yè)已進(jìn)入國際承包市場。這些情況充分說明了建立和推進(jìn)我國建設(shè)監(jiān)督制度的必要性和緊迫性。另一方面，參照國際慣例組織工程建設(shè)也是改善中國投資環(huán)境的標(biāo)志之一，有利于吸引更多的外國投資，進(jìn)一步促進(jìn)中國的對外開放。

參考文獻(xiàn)：

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