淺議油田企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的制度創(chuàng)新

摘 ?要：隨著我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的新常態(tài)，國(guó)企改革進(jìn)一步向“增活力提效益”聚焦，企業(yè)價(jià)值管理的重要性進(jìn)一步突顯，在這樣的時(shí)代背景下，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成為財(cái)務(wù)部門推動(dòng)企業(yè)價(jià)值管理的必然要求。從側(cè)重核算的記賬會(huì)計(jì)向價(jià)值引領(lǐng)型的戰(zhàn)略會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)從財(cái)務(wù)管理體制機(jī)制和人員安排兩方面做出制度創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型;制度創(chuàng)新;業(yè)財(cái)融合;人員培訓(xùn)

一、現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理架構(gòu)及財(cái)務(wù)人員現(xiàn)狀與高效高質(zhì)量的發(fā)展要求存在差距

（1）按行政層級(jí)設(shè)立財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的制度安排不利于財(cái)務(wù)管理的高效運(yùn)行和統(tǒng)一管理

傳統(tǒng)上企業(yè)按行政單位設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各單位的財(cái)務(wù)管理工作，形成了一個(gè)金字塔式的管理架構(gòu)，這種架構(gòu)安排存在三個(gè)方面的不足：

1.管理效率低下

面對(duì)數(shù)量眾多的下級(jí)單位，上級(jí)部門在貫徹總部戰(zhàn)略決策和收集基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息時(shí)，經(jīng)常需要借助公文、電話和即時(shí)通訊工具不斷地催促，無(wú)法滿足時(shí)效性需要;同時(shí)，基層單位的決策事項(xiàng)，也要層層請(qǐng)示，來(lái)自一線戰(zhàn)場(chǎng)上的火力呼叫經(jīng)常不能得到及時(shí)響應(yīng)。

2.上級(jí)戰(zhàn)略決策和管理意圖貫徹執(zhí)行不一

由于各單位財(cái)務(wù)人員能力水平參差不齊，導(dǎo)致其在理解和執(zhí)行上級(jí)部門的戰(zhàn)略決策和管理意圖上步伐不一，高矮不齊。上級(jí)部門面對(duì)這種情況，只能單點(diǎn)跟進(jìn)檢查督促，很難形成“橫向到邊、縱向到底”的立體管理推進(jìn)。

3.存在上下博弈現(xiàn)象

對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核的主導(dǎo)權(quán)在各行政單位，導(dǎo)致上級(jí)部門缺乏有效的抓手對(duì)業(yè)務(wù)線條開(kāi)展無(wú)障礙推進(jìn)，上下級(jí)財(cái)務(wù)部門之間存在博弈現(xiàn)象。

（2）相對(duì)固化的部門管理邊界不利于業(yè)財(cái)融合

在現(xiàn)行的企業(yè)管理模式下，各部門有比較清晰的職能職責(zé)，部門之間雖然也有業(yè)務(wù)溝通，但基本互不越線，各管一塊。這種塊狀的職能設(shè)置對(duì)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合帶來(lái)較大的制度困難。

（3）財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)還有待提高

現(xiàn)階段，企業(yè)財(cái)務(wù)人員以過(guò)往從事核算等基礎(chǔ)性工作的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)居多，相對(duì)而言，對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)還不夠深刻，從事企業(yè)價(jià)值引領(lǐng)所需要的戰(zhàn)略決策能力、專業(yè)技術(shù)能力，駕馭業(yè)務(wù)的能力，特別是“五大能力”仍顯不足。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的制度創(chuàng)新與人員安排

（1）打破組織邊界，建立財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一集中管理使用的新體制。

首先，改變對(duì)財(cái)務(wù)人員按行政單位分散式管理、考核的模式，在企業(yè)內(nèi)部集中管理，合理使用，統(tǒng)一考核，提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行力，提高規(guī)范化管理水平。

其次，破除財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的部門界限，以業(yè)務(wù)和項(xiàng)目為單元，組建財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同參與運(yùn)作的項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員互相配合、密切溝通，形成業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)互通互融互相支持的工作機(jī)制。

（2）組建專業(yè)的財(cái)務(wù)人才團(tuán)隊(duì)，并匹配與其能力水平相符的財(cái)務(wù)工作單元。

1.組建企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

選拔一批綜合能力強(qiáng)、、視野開(kāi)闊的財(cái)務(wù)精英，組建企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，主要職責(zé)是按照總部的戰(zhàn)略決策和部署，進(jìn)行企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略決策管理，制定經(jīng)濟(jì)規(guī)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和安排以及績(jī)效考核。具體負(fù)責(zé)三個(gè)方面的事項(xiàng)：一是制定財(cái)務(wù)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)體系，包括建立健全全面預(yù)算管理制度、標(biāo)準(zhǔn)成本體系、資金管理辦法、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)規(guī)則、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范、績(jī)效考核管理辦法;二是過(guò)程管理，包括稅收籌劃、風(fēng)險(xiǎn)防控、指標(biāo)監(jiān)控等企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的事項(xiàng)評(píng)估和決策;三是績(jī)效考核，即對(duì)經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性、經(jīng)營(yíng)效率和效果做出評(píng)價(jià)。

2.組建企業(yè)專家團(tuán)隊(duì)

培養(yǎng)選用一批專業(yè)素質(zhì)過(guò)硬，學(xué)習(xí)接受能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員，組建企業(yè)的專家團(tuán)隊(duì)，主要職能職責(zé)是研究國(guó)家產(chǎn)業(yè)、價(jià)格、財(cái)稅等方面的宏觀經(jīng)濟(jì)政策、研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，提出解決方案。專家團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作，具體負(fù)責(zé)承接戰(zhàn)略財(cái)務(wù)下達(dá)的研究課題，按期提交研究成果。

3.組建面向業(yè)財(cái)一體的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

將財(cái)務(wù)人員中既懂財(cái)務(wù)有懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才組織起來(lái)，建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們是業(yè)財(cái)融合的主力軍，是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的橋梁，按照生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)板塊可以細(xì)分為：采購(gòu)財(cái)務(wù)、生產(chǎn)財(cái)務(wù)、工程財(cái)務(wù)、研發(fā)財(cái)務(wù)、銷售財(cái)務(wù)以及其他方面的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。

4.組建高效規(guī)范運(yùn)行的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

由一部分經(jīng)驗(yàn)豐富、責(zé)任心強(qiáng)的傳統(tǒng)核算人員組成基礎(chǔ)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)資料的裝訂和保管、公文的上傳下達(dá)、保密等工作，保證基礎(chǔ)工作高效、規(guī)范運(yùn)行。

（3）建立動(dòng)態(tài)的人才選用機(jī)制

明確人才選拔任用標(biāo)準(zhǔn)，明確導(dǎo)向，保持財(cái)務(wù)人員在各個(gè)團(tuán)隊(duì)、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元之間合理的流動(dòng)性，這樣既能使財(cái)務(wù)隊(duì)伍在一定的壓力和動(dòng)力下保持活力，又能讓財(cái)務(wù)人員在流動(dòng)機(jī)制下走上合適的崗位，同時(shí)也有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

總體而言，重構(gòu)之后的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)是一個(gè)以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為核心，交互專家團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和基礎(chǔ)財(cái)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。

三、三點(diǎn)建議

（1）建設(shè)企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)

打破數(shù)據(jù)平臺(tái)的邊界，建設(shè)“大智移云”技術(shù)條件下財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)實(shí)時(shí)化、智能化的數(shù)據(jù)，讓作為數(shù)據(jù)駕駛艙駕駛員的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員不僅能通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)設(shè)備實(shí)時(shí)掌握存儲(chǔ)在“云端”的諸如“油量”、“里程”等存量指標(biāo)，還能掌握溫度、速度等效率和能量指標(biāo)，從而能為修正跑道、調(diào)整速度等做出快速反應(yīng)，也可以為預(yù)測(cè)決策提供豐富而有力的數(shù)據(jù)保障。

（2）建立更高效的共享服務(wù)機(jī)制

1.企業(yè)端優(yōu)化費(fèi)用審批流程

在預(yù)算分解和管理到位的基礎(chǔ)上，對(duì)于一些常規(guī)性小額費(fèi)用，比如差旅費(fèi)，可以探索一級(jí)審批、兩級(jí)審核的簡(jiǎn)化流程，即報(bào)銷人對(duì)費(fèi)用的真實(shí)性負(fù)責(zé)、報(bào)銷人所在部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的真實(shí)性和預(yù)算列支渠道負(fù)責(zé)、財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算列支渠道審核確認(rèn)、共享中心對(duì)票據(jù)的合規(guī)性負(fù)責(zé)，審核確認(rèn)的單據(jù)由共享中心及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理。通過(guò)簡(jiǎn)化流程，可以提高業(yè)務(wù)處理效率，還可以將其他領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間和精力解放出來(lái)，投入更重要的工作當(dāng)中。

2.在企業(yè)端和共享端分別建立呼叫中心

由企業(yè)和共享中心分別建立類似呼叫中心的組織機(jī)構(gòu)，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，由呼叫中心快速接駁，及時(shí)協(xié)同，可以解決雙方撒網(wǎng)式溝通的弊端，提高工作效率。

（3）建立針對(duì)性培訓(xùn)的機(jī)制

針對(duì)不同職能的財(cái)務(wù)人員，開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)。針對(duì)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，著重開(kāi)展國(guó)內(nèi)外前瞻性的管理理念、經(jīng)營(yíng)管理模式、國(guó)際大公司集團(tuán)的管理創(chuàng)新、“五大能力”的提升等前沿性理論、綜合管理能力和決策水平提升為主的培訓(xùn);對(duì)于專家團(tuán)隊(duì)，主要以強(qiáng)化專業(yè)能力，在知識(shí)的深度和高度上做文章;相對(duì)而言，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)主要以跨專業(yè)的復(fù)合型人才培訓(xùn)為主，大力拓寬知識(shí)的廣度和寬度;基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，則是以熟練操作、規(guī)范運(yùn)行為主。

作者簡(jiǎn)介：程龍鋒（1978.11.20—），男，漢族，籍貫陜西省扶風(fēng)縣，會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士，單位：中國(guó)石油化工股份有限公司西南油氣分公司，崗位：會(huì)計(jì)管理。