現(xiàn)代人力資源管理績效考核方法比較分析

沙莎

績效管理是指各級員工和管理者以組織目標為目的，共同進行計劃的制定、績效的溝通、績效的考評、結(jié)果應(yīng)用、目標提升的持續(xù)迭代過程。其中績效考核是績效管理系統(tǒng)最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核方法中較為系統(tǒng)且常用的包括目標管理法（MBO）、360度考核法、關(guān)鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）等。

一、目標管理法（MBO）

目標管理法（MBO）源于現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克，他于1954年出版的他的知名著作《管理的實踐》中，首先提出了“目標管理和自我控制”的概念。德魯克認為一家企業(yè)的目的必須轉(zhuǎn)化為目標，目標應(yīng)包括總目標和與之相一致的分目標，以目標為導(dǎo)向進行生產(chǎn)和管理活動，否則極可能發(fā)生嚴重內(nèi)耗。目標管理是管理人員與被管理人員進行雙向反饋的過程。設(shè)立總的目標后，再依據(jù)合理規(guī)則對其分解，進而將其轉(zhuǎn)化為各部門的分目標，管理者以分目標為基準設(shè)計考核方案對員工進行考評與獎懲?？己伺c被考核的人雙方應(yīng)對需要完成的具體工作、限期、達標標準等達成共識?？己藢嵤r，根據(jù)被考核者的工作完成情況與最初設(shè)定的工作目標及考核標準相比較。

工作目標的具體設(shè)定應(yīng)注意遵循SMART原則。S代表具體（Specific），目標應(yīng)是具體的考核指標，切忌籠統(tǒng)；M代表可衡量（Measurable），目標是數(shù)量化或行為化的，驗證這些指標的數(shù)據(jù)和信息是可獲得的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），目標是可以實現(xiàn)的，避免過高或過低；R代表相關(guān)性（Relevant），目標設(shè)定與其他目標相關(guān)聯(lián)，有一定的價值；T代表有時限（Time-bound），目標的完成必須有時限要求。

目標管理法注重員工參與，以員工自我控制為前提，力圖將個人需求與組織目標相結(jié)合，減少監(jiān)督，促使員工自覺完成工作，實現(xiàn)目標。組織目標分解過程中，整體目標轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分解目標，形成協(xié)調(diào)、完善、合理、一致的目標體系，對于控制目標實現(xiàn)的效果較好。需要注意的是，應(yīng)區(qū)分目標和指標，指標只是目標的一種描述形式，過分強調(diào)指標會導(dǎo)致員工短視，集中在短期、片面的利益上，忽視整體效益。此外，使用過程中，管理者應(yīng)盡可能提高目標設(shè)定的科學(xué)性與準確性，一旦目標設(shè)定發(fā)生偏差，將導(dǎo)致工作結(jié)果偏離組織需要。

二、360度考核法

360度績效考核也稱全視角考核、多元評價，指被考核者的績效信息反饋來自所有與其有工作聯(lián)系的人，是一種從多個視角對被考核人員進行立體式評價的方法。績效信息反饋來源包括：被考核者的直接上級、同事、下屬、內(nèi)外部客戶以及其本人等。傳統(tǒng)績效考核方法以上級的評價作為績效信息唯一來源，極難避免不公平、不公正的現(xiàn)象。而這種績效考核辦法將所有與被考核人員有工作關(guān)系的主體作為績效信息來源，因此能夠有效規(guī)避因考核信息單一而導(dǎo)致的考核結(jié)果缺乏公正、公平的現(xiàn)象。

360度績效考核法的實施過程主要包括以下幾個方面：第一，考核項目設(shè)計，編制考核評估問卷，問卷內(nèi)容應(yīng)以職位勝任特征模型為依據(jù)，最好做一些需求調(diào)查，再確定評估問卷的內(nèi)容。第二，確定參與360度績效考核的考核隊伍，為保證考核的客觀性和真實性，選取考核者時應(yīng)選擇既與被考核者有一定的業(yè)務(wù)往來，熟悉其工作內(nèi)容，又要避免與被考核者存在特殊關(guān)系，并應(yīng)采取匿名評價的方式，以確保考核者能夠做出較為真實的評價。另外，應(yīng)對選定的考核者進行訓(xùn)練，指導(dǎo)他們?nèi)绾螌Ρ豢己苏咛峁┰u價和反饋方法，可讓考核者提前參加模擬評價，提升實際評價時的準確性。第三，組織實施360度績效考核，應(yīng)對具體實施過程加強監(jiān)控，考核結(jié)束后收集考核信息。第四，匯總考核信息并統(tǒng)計分析，確定考核結(jié)果，與被考核者面談，反饋考核結(jié)果，幫助被考核者改進績效并可結(jié)合實際進行職業(yè)生涯規(guī)劃。

同傳統(tǒng)績效考核方法相比，360度績效考核法具有更多、更全面的信息渠道，避免了單一考核者可能對被考核者存在偏見的問題，并且多角度的評價，更有助于發(fā)現(xiàn)員工存在的優(yōu)點或問題；360度績效考核法，表明團隊對員工的考核評價較為重視，通過考核過程中的雙向溝通和交流，能夠促進更為和諧的工作關(guān)系建立，從而增加員工參與度，加強團隊建設(shè)及組織凝聚力。

盡管360度績效考核法具有很多優(yōu)勢，但是，該方法也存在明顯缺點，應(yīng)用過程中需引起注意。首先，由于360度績效考核側(cè)重于對被考核者各方面的綜合評價，定性評價比重較大，缺乏定量考核，考核評價結(jié)果較為主觀；二是可能出現(xiàn)不同渠道的考核者對同一被考核者的評價信息及考核得分相差較大，對最終綜合考核結(jié)果造成困擾；三是該考核方法需收集評價信息渠道較多、信息量較大，造成收集和處理信息的成本過高，可能導(dǎo)致績效考核參與者陷入大量表格中，擠占互相溝通及反饋的時間。

二、關(guān)鍵績效指標法（KPI）

關(guān)鍵績效指標（KPI）是從主體的關(guān)鍵成果領(lǐng)域中提取出來的主要工作目標，是用來反映戰(zhàn)略決策的執(zhí)行結(jié)果的表達，它把戰(zhàn)略目標分解、轉(zhuǎn)化為具體的工作目標。KPI作為考核團隊戰(zhàn)略謀劃最終實施效果的主要指標，同時還是考核每位員工工作成果的量化指標。KPI是 “二八原理”的一個實踐應(yīng)用：即組織中80%的價值由20%的關(guān)鍵行為創(chuàng)造完成，因此績效考核應(yīng)側(cè)重考核員工的關(guān)鍵行為和關(guān)鍵業(yè)績上。KPI是一個標準體系，其最大特點是定量化。

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與其他績效考核體系相比，KPI具有明顯的優(yōu)勢。最核心的優(yōu)勢，KPI以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)，圍繞組織戰(zhàn)略目標與競爭需要，通過自上而下對戰(zhàn)略目標層層分解產(chǎn)生，從而能夠確保組織戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。其次，KPI通過將組織目標進行分解，使員工的績效目標與組織整體戰(zhàn)略目標達成統(tǒng)一，形成緊密鏈接，員工實現(xiàn)個人績效目標的同時能夠促進組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；組織目標的達成又能保證員工個人利益滿足，因此達到組織與員工利益的雙贏。

然而，在缺乏專業(yè)化的工具和技術(shù)運用的情況下，強調(diào)定量化的KPI是否能夠如理論層面上一樣發(fā)揮作用，對組織績效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響，其效果是難以保證的，這就對KPI提取的實施者的專業(yè)水平提出了較高的要求。另外，與業(yè)務(wù)部門相比，行政、財務(wù)、人力等職能性部門的績效考核，由于大部分績效指標難以量化，且績效目標實現(xiàn)的周期較長，不應(yīng)獨立使用KPI考核。實際應(yīng)用過程中，對于一些開拓性業(yè)務(wù)，或?qū)φw戰(zhàn)略目標有支撐性作用的業(yè)務(wù)，有的價值實現(xiàn)周期較長，有的難以單純用財務(wù)指標考核，應(yīng)通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，關(guān)注短期效益的同時，兼顧長期發(fā)展目標。

四、平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（BSC）是從客戶、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營四個維度將團隊的戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為衡量指標與目標值的一種績效考評體系。不同于以財務(wù)指標為唯一核心的傳統(tǒng)績效管理方法，這種績效考評體系為高管全方位、迅速地考察組織提供了可行手段。

平衡計分卡可以把團隊的戰(zhàn)略、愿景、使命與績效考評系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來，把團隊的戰(zhàn)略、使命轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行地目標和評價指標。并且有助于組織發(fā)展實現(xiàn)各方面的平衡，比如短期目標和長期目標之間的平衡。

但應(yīng)注意，將平衡計分卡考評體系與團隊實際情況合理結(jié)合才能充分發(fā)揮功效，不能簡單的生搬硬套其他組織的指標體系。而且，平衡計分卡以定量的方式評估各項工作的完成情況，并不提供流程改進的方法。關(guān)于實施的成本方面，平衡計分卡要求從客戶、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營四個維度綜合考量戰(zhàn)略目標的具體實施，并制定詳盡的目標與指標。因需要全員參加，故而實施成本較高。

在選擇績效考核方法時，應(yīng)充分考慮組織的具體情況，如行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、人員構(gòu)成等特點。目標管理法通過目標的層層傳遞，是強調(diào)目標實現(xiàn)的一種結(jié)果導(dǎo)向型考核法，可以有效激發(fā)員工工作積極性，較為適應(yīng)中小企業(yè)的成長屬性。KPI與平衡計分卡都尤為強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向，并將團隊的戰(zhàn)略分解、轉(zhuǎn)化為部門及員工的實際行動目標，適應(yīng)管理較為成熟的大企業(yè)管理需求，且對考核參與者的專業(yè)水平具有較高的要求。360度績效考核法在全方位評估的同時，能夠提供有效反饋，從而幫助被考核者改進績效和進行職業(yè)生涯規(guī)劃，該方法既適用于績效評估，又適用于個體發(fā)展評估，無論對于組織還是對于組織成員都具有積極意義。另外，不同績效考核方法并非是孤立運用的，績效考核工具箱中的各種工具可以結(jié)合使用或相互借鑒，如360度績效考核法可以與目標管理法或KPI 結(jié)合使用，主觀評價結(jié)合量化指標考核；KPI選取時可以借鑒平衡計分卡思想，從客戶、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營四個方面對團隊的戰(zhàn)略進行分解，提取關(guān)鍵績效指標。只有靈活運用各種績效考核方法，并充分結(jié)合組織實際需要，才能最大限度的發(fā)揮績效考核的作用。