A 集團(tuán)成本控制問題探析

■張恩（遼寧師范大學(xué)海華學(xué)院）

建筑行業(yè)是一個極其特殊的行業(yè)，它具有長期性、多任務(wù)、涉及面廣、涉及人員眾多等特點；而建筑行業(yè)的成本控制就是在保證工程質(zhì)量、工期等等合同要求的前提下對建筑工程中所產(chǎn)生的各項消耗，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)并盡可能地降低目標(biāo)成本所采用的一系列科學(xué)的管理措施。同時A 集團(tuán)的成本控制必須貫穿于建筑工程的全過程而非集中在某一環(huán)節(jié)進(jìn)行集中控制，有效的成本控制體系對于建筑企業(yè)節(jié)約工程成本、增加企業(yè)利潤、擴(kuò)大企業(yè)整體競爭能力有著重要的作用。

本文旨在通過對國內(nèi)外專家學(xué)者對于建筑業(yè)成本控制問題的研究成果進(jìn)行分析并在此基礎(chǔ)上結(jié)合目前我國建筑業(yè)成本控制問題的現(xiàn)狀，希望能從財務(wù)管理學(xué)的角度出發(fā)對于我國建筑業(yè)企業(yè)成本控制中目前存在的從業(yè)人員對成本控制意識欠缺，對A 集團(tuán)目前成本控制的重要性認(rèn)識不足、大多數(shù)企業(yè)缺乏專業(yè)人才，未能設(shè)計出切實可行的成本控制措施、現(xiàn)有成本管理體系不科學(xué)和現(xiàn)行核算方法不合理等普遍性問題提出新的解決思路。

一、建筑行業(yè)成本控制的特點

建筑行業(yè)是一個有著鮮明行業(yè)特征的特殊行業(yè)，與其他行業(yè)相比，建筑業(yè)企業(yè)的成本控制問題存在以下幾個方面的特征：

（一）涉及人事范圍廣

建筑施工項目一般都包括材料采購、機(jī)械使用、人工建設(shè)等環(huán)節(jié)；因此，再小的工程項目都不可避免地需要涉及到與之相關(guān)聯(lián)的各個事項、人員、部門等，這就注定了建筑行業(yè)的成本控制是一項涉及面廣、涉及人事多的重要任務(wù)，它包含了企業(yè)中的各部門、部門中的每個人、施工項目中的每一個環(huán)節(jié)的成本控制問題。例如，對于某一建筑業(yè)企業(yè)項目部中的質(zhì)量安全部門的成本控制問題來說，它既涉及到人事方面的成本控制，又要在確保施工安全與質(zhì)量安全的前提下對建筑施工的原料、工期等進(jìn)行合理規(guī)劃與控制，這其中又涉及到了材料采購及施工現(xiàn)場管理的成本控制問題。

（二）產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和資金回收期長

建筑施工項目的最終產(chǎn)品一般就是建設(shè)項目完成的成果，期間需要長時間的建設(shè)和協(xié)調(diào)。每個工程的項目建設(shè)期由于每個項目的特殊性，例如工程量大小、施工難度等方面的差異雖存在差別，因此，難以為建筑工程產(chǎn)品界定一個確定的產(chǎn)品生產(chǎn)周期及資金回收期，但可以肯定的是，建筑業(yè)項目施工的期限一般較其他行業(yè)來說都比較長，例如工程量比較龐大或施工難度較大的工程項目，其產(chǎn)品回收期和資金回收期可能會跨越兩個或者三個會計年度而其他行業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品生產(chǎn)周期及資金回收期則會比較短，以水泥生產(chǎn)行業(yè)為例，水泥產(chǎn)品的生產(chǎn)周期只需要一個星期就可以完成，與之相對應(yīng)的，水泥行業(yè)的資金回收期為一個月左右。

二、A 集團(tuán)成本控制方法

（一）對于材料費用的控制

建筑施工項目的成本構(gòu)成中，材料費用占據(jù)了一大部分，平均來說，材料費用占整個施工項目費用的六至七成，因此，對于材料費用的成本控制是施工項目成本控制中的重點。對于材料費用的成本控制問題可從兩個方面入手；首先，從材料采購階段，企業(yè)可在市場上進(jìn)行比價，通過對比材料質(zhì)量、價格、購買數(shù)量和優(yōu)惠政策及運輸費用等，挑選出性價比最高的材料進(jìn)行選購。除此之外，企業(yè)在進(jìn)行項目建設(shè)過程中對于材料消耗的成本控制也是必不可少的，在這一環(huán)節(jié)企業(yè)可通過鼓勵員工在保證工程質(zhì)量的前提下對材料消耗進(jìn)行合理控制，并對此給予員工一定的獎勵，從而提高員工的節(jié)約意識，達(dá)到對材料進(jìn)行成本控制的效果。

（二）對人工費用的控制

由于建筑行業(yè)施工項目是一個涉及人員眾多的項目，因此對于人工費用的成本控制也是企業(yè)成本控制的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)對于人工費用的成本控制可以從以下兩個方面入手；第一在人員的聘用上，企業(yè)可通過充分了解勞務(wù)市場信息或通過工程分包的組織形式使人員的聘用費用達(dá)到最低；其次，企業(yè)制定合理高效的人員施工計劃，合理組織施工，避免造成人工費用的浪費，例如組織人員進(jìn)行流水作業(yè)或?qū)嵭泄こ塘堪芍贫?，以減少窩工現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）對于機(jī)械使用費的控制

建筑施工項目的建設(shè)過程中不可避免的需要使用到各種大、中、小型的機(jī)械設(shè)備，例如塔吊、大卡車、挖掘機(jī)、發(fā)電機(jī)等，對于機(jī)械設(shè)備的使用費用進(jìn)行合理的控制也是企業(yè)進(jìn)行成本控制的重要環(huán)節(jié)。對于機(jī)械設(shè)備使用費的成本控制來說，必須嚴(yán)格按照施工項目的具體情況采用合適的機(jī)械設(shè)備，并根據(jù)實際情況合理調(diào)配機(jī)械設(shè)備，例如當(dāng)建設(shè)項目現(xiàn)場有一土石方需要運出，土石方的體積約為5 個立方米，這時只需使用小卡車便可完成該土石方的運載工作，當(dāng)企業(yè)選擇使用大卡車進(jìn)行運載時，便會造成不必要的資源浪費。

三、A 集團(tuán)成本控制問題

（一）成本控制意識欠缺

對于建筑行業(yè)成本控制問題也同樣適用，只有有意識的去進(jìn)行成本控制管理，才能在細(xì)節(jié)之處、最大限度的對工程成本進(jìn)行控制。可是就目前情況看來，我國A 集團(tuán)企業(yè)普遍缺乏成本控制的意識，上至企業(yè)管理層，下至普通建筑工人，大家都對成本控制管理的理解都存在著誤解，他們普遍認(rèn)為成本控制是屬于企業(yè)管理者及企業(yè)財務(wù)部門的職責(zé)，因此在項目施工過程中，絕大多數(shù)的人施工人員沒有在意識中樹立起成本控制的概念，沒有將成本控制落實到項目建設(shè)的每個環(huán)節(jié)中，造成了資源的浪費。

（二）缺乏專業(yè)人才

由于缺乏對成本控制的認(rèn)識，所以目前我國A 集團(tuán)企業(yè)中對于成本控制方面人才的關(guān)注度不夠，企業(yè)未能在引進(jìn)相關(guān)方面人才上做出投入，現(xiàn)有的人才體系由于專業(yè)度不夠以至于難以制定出行之有效的成本控制方法。

（三）成本控制體系不健全

在建筑行業(yè)中，要想做好建筑施工項目的成本控制，實現(xiàn)對目標(biāo)成本的有效控制就必須建立起合理的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的成本控制機(jī)制。只是將成本控制問題單純歸結(jié)于項目施工負(fù)責(zé)人和企業(yè)財務(wù)部門身上，責(zé)任劃分不明確，容易出現(xiàn)有功互相搶，有錯互相推的狀況。其實，建筑項目的成本控制問題時每一個施工人員的職責(zé)，它既是權(quán)利也是義務(wù)，在成本控制過程中，大家都應(yīng)該各司其職，把好建筑施工項目成本控制的每一關(guān)。

（四）設(shè)計階段未對成本控制問題加以重視

對于建筑施工項目來說，前期設(shè)計階段會對整個施工項目造成深遠(yuǎn)的影響。雖然設(shè)計階段所產(chǎn)生的費用對于整個項目總成本來說是微不足道的，但在項目設(shè)計期間，就對項目成本控制加以重視，嚴(yán)格按照施工圖紙等相關(guān)資料對項目預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格管控，并且充分考慮市場波動性可能會對企業(yè)項目施工成本產(chǎn)生的影就可達(dá)到在項目開始前就將建筑工程成本項目的控制問題納入企業(yè)管控范圍，從而達(dá)到對項目成本的控制。

（五）不重視質(zhì)量成本

在我國建筑企業(yè)中，由于大多數(shù)企業(yè)對什么是“質(zhì)量”，什么是“質(zhì)量成本”和如何在保證工程質(zhì)量的前提下合理的控制“質(zhì)量成本”的認(rèn)識不足，容易使建筑施工企業(yè)往兩個極端的方向發(fā)展，要么企業(yè)不重視工程質(zhì)量，一味追求高收益，要么企業(yè)過度重視工程質(zhì)量，導(dǎo)致企業(yè)的建設(shè)成本支出過于龐大。

四、A 集團(tuán)建筑公司成本控制問題存在的原因

由于施工方在現(xiàn)場的駐場項目經(jīng)理與總公司溝通不及時，資金鏈一度中斷，由于沒有資金維持施工，項目施工現(xiàn)場一度停工待產(chǎn)，這一狀況嚴(yán)重影響了工程工期。后資金到位后，為及時完成工程任務(wù)，公司決定組織人員加班追趕工期，以求能在合同期內(nèi)完成工程建設(shè)項目；

第二，由于施工方對于未對當(dāng)?shù)孛袷聽顩r進(jìn)行深入了解，錯誤選用了當(dāng)?shù)仉y以進(jìn)行管理的施工隊伍進(jìn)場協(xié)助公司進(jìn)行施工，最后兩方由于對于分包的范圍及價格出現(xiàn)爭議，導(dǎo)致協(xié)助施工隊伍罷工，河道梳理工程因此停工一個月，在解決此問題后，公司又另外尋找一支隊伍接替以前隊伍繼續(xù)完成河道梳理工作，由于業(yè)務(wù)不熟悉，工程進(jìn)展緩慢；

第三，在施工項目現(xiàn)場，公司員工缺乏主動性，推一步才走一步，對于公司能否按期完成工程建造任務(wù)，能否高質(zhì)量完成工程建設(shè)任務(wù)漠不關(guān)心，出現(xiàn)了項目經(jīng)理不在場就消極怠工，消磨時間的現(xiàn)象。

針對以上問題我們可以看出：資金鏈中斷是由于公司內(nèi)部溝通不協(xié)調(diào)導(dǎo)致，這也進(jìn)一步反映出公司在體制上的缺陷，由于延誤工期所帶來的損失也必須由公司承擔(dān)，這就必然使得公司的項目建設(shè)成本大大增加，而這一部分成本是本可以避免的；其次，由于盲目采用當(dāng)?shù)仃犖檫M(jìn)入施工現(xiàn)場，雖本意為協(xié)助公司現(xiàn)有施工隊伍進(jìn)行工程項目建設(shè)，但后面出現(xiàn)的分包范圍及價格的爭議體現(xiàn)了公司對于施工現(xiàn)場的認(rèn)識不足、現(xiàn)場管理的混亂，也集中體現(xiàn)了該公司的專業(yè)程度不夠的問題，后來出現(xiàn)的延誤工期的問題也極大影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益及企業(yè)形象；最后，對于施工現(xiàn)場消極怠工，體現(xiàn)了職工對于企業(yè)缺乏認(rèn)同感，公司無法將成本控制目標(biāo)細(xì)化后下放到每一個員工身上，只靠現(xiàn)場項目經(jīng)理來完成此項工作是不現(xiàn)實的，或者說，單靠某一人或每一個部門就想做好整個施工項目的成本控制是基本不可能實現(xiàn)的。

通過此案例可以看出，施工項目現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題是多種多樣的，也是層出不窮的。而出現(xiàn)的每一個細(xì)微問題都會對企業(yè)最終的施工項目成本造成影響。

五、A 集團(tuán)成本控制問題的對策

（一）提高從業(yè)人員成本控制意識

要想使A 集團(tuán)企業(yè)目前所存在的從業(yè)人員成本控制意識欠缺問題得到改善，首要任務(wù)就是提高從業(yè)人員意識，通過海報宣傳、召開宣講會、組織職工進(jìn)行集中學(xué)習(xí)等方式讓職工從心底里有對成本控制的認(rèn)同感。企業(yè)員工經(jīng)過培訓(xùn)之后，員工對企業(yè)的認(rèn)同感會得以加強(qiáng)，當(dāng)企業(yè)員工經(jīng)過成本控制方面的培訓(xùn)之后，從業(yè)人員成本控制的意識會得以加強(qiáng)，企業(yè)成本控制工作能夠得到有效開展，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說有積極的意義。

（二）積極引進(jìn)專業(yè)人才，建立合理的成本控制體系

人才是企業(yè)的重要生產(chǎn)力，是企業(yè)創(chuàng)造價值的重要因素。企業(yè)只有提高對成本控制的重視程度，加強(qiáng)對成本控制方面專業(yè)人才的引進(jìn)，才能改變目前A 集團(tuán)內(nèi)只注重技術(shù)，不重視成本或者只重視成本，不重視質(zhì)量的現(xiàn)狀。對此，企業(yè)可通過向國內(nèi)或國外擁有先進(jìn)成本控制科學(xué)的企業(yè)學(xué)習(xí)，通過企業(yè)間聯(lián)合或重金挖角等方式引進(jìn)先進(jìn)人才，并具體結(jié)合企業(yè)自身情況，制定與企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展目標(biāo)相符合的成本控制體系。

（三）細(xì)化成本控制目標(biāo)，加強(qiáng)對各個環(huán)節(jié)的成本控制

目前來說，我國A 集團(tuán)企業(yè)所采用的成本控制體系較為籠統(tǒng)，企業(yè)中各部門的權(quán)責(zé)利劃分也存在一些問題，以至于成本控制難以落實到施工項目的各個細(xì)節(jié)之上。在此情況下，只有細(xì)化成本控制目標(biāo)，并將成本控制目標(biāo)落實到每一道生產(chǎn)工序、每一位參與人員，才能將企業(yè)的成本控制目標(biāo)大而細(xì)化之，從而達(dá)到企業(yè)成本控制的目的。例如一月份某一建筑企業(yè)的一個項目部的成本控制目標(biāo)為100 萬元，該項目部下劃分有負(fù)責(zé)管理財務(wù)、材料、人工、機(jī)械設(shè)備及后勤工作的各部門，若將成本控制的任務(wù)只是項目財務(wù)部門的任務(wù)，這意味著財務(wù)部的成本控制目標(biāo)為100 萬元，而財務(wù)部可控的部分有限，這對于這個項目部來說是不現(xiàn)實的，若將成本控制目標(biāo)細(xì)化到各部門后。每個部門的成本控制目標(biāo)為20 至30 萬元，那么管理材料的部門就可以通過材料采購或材料使用的環(huán)節(jié)來達(dá)到成本控制的目標(biāo)，而管理人工費用或機(jī)械設(shè)備的部門也可通過此類方法達(dá)到部門成本控制的目標(biāo)。

六、結(jié)論

本文從國內(nèi)外專家學(xué)者對于建筑行業(yè)成本控制問題的研究情況出發(fā)，通過對近幾年來國內(nèi)學(xué)者對這一問題的探討情況入手，結(jié)合我國建筑行業(yè)成本控制問題的現(xiàn)狀，介紹了建筑行業(yè)成本控制的相關(guān)概念及A 集團(tuán)成本控制的特點以及建筑行業(yè)企業(yè)成本控制對企業(yè)的重要意義，并且對成本控制的相關(guān)方法進(jìn)行了具體說明，在此基礎(chǔ)上介紹了目前我國建筑企業(yè)存在的一系列主要問題及出現(xiàn)問題的具體原因，針對出現(xiàn)的問題提出了具體對策。最后通過案例系統(tǒng)說明了建筑行業(yè)成本控制問題的相關(guān)過程。