VIPKID融資暫停的事故與故事

房宮一柳　陳晶

2019年“十一”長假前的一周，騰訊終于下定決心，在明星獨角獸VIPKID的E輪領(lǐng)投文件上簽字。這個簽字遲來了兩個月。

這源于一場“事故”。8月，一封題為“VIPKID數(shù)據(jù)造假”的郵件發(fā)到了VIPKID幾位E輪潛在投資者的郵箱，發(fā)件人是VIPKID法務(wù)、財務(wù)和戰(zhàn)略組成的三人融資小組，三人在郵件中聲稱，VIPKID營業(yè)數(shù)據(jù)造假。

融資不得不暫停。據(jù)身邊人描述，這是VIPKID創(chuàng)始人、CEO米雯娟創(chuàng)立公司五年來最難捱的一段日子——在公司做大的關(guān)鍵時期，她被自己人捅了一刀。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，投資人和公司稱三人融資小組曾以“數(shù)據(jù)有假”為由要求米雯娟滿足他們私下的財務(wù)需求，被米雯娟強硬拒絕。談判破裂后，三人走向極端，發(fā)出了這封郵件。截至發(fā)稿前，《財經(jīng)》記者多次向融資三人組求證郵件事件，均未收到回應(yīng)。

領(lǐng)投方騰訊引入華興資本二次盡調(diào)。一位知情人士告訴《財經(jīng)》記者，“數(shù)據(jù)被翻個底朝天問了個遍”。在反復(fù)核實財務(wù)數(shù)據(jù)并確認(rèn)無誤后，騰訊向VIPKID投資1.5億美元。

VIPKID是一家估值45億美元的創(chuàng)業(yè)公司，從“北美外教1對1”起步，坐擁70萬學(xué)員，創(chuàng)業(yè)4年就達(dá)到了新東方19年才完成的50億元營收。

任何一把指向互聯(lián)網(wǎng)教育行業(yè)的槍，都可能打在VIPKID的頭上，無論是業(yè)務(wù)模式、政策還是資本大環(huán)境。因為它增長太快又體量太大，這家公司注定要成為行業(yè)共性問題指向的靶子。

同時，這把槍也握在它自己手里。VIPKID是少數(shù)將教育、銷售、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品相融合還能跑如此快的公司。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司、教育公司遇到的坎，它都要重新走一遍。

風(fēng)波遠(yuǎn)未結(jié)束。郵件事件是一個縮影，它反映了一家享受著行業(yè)光環(huán)的公司同時面臨著創(chuàng)業(yè)最難的四個問題：基本盤增長、新業(yè)務(wù)擴展、利潤保障和內(nèi)部管理升級。

郵件事件也是一個警鐘，它敲醒了一家跑得太快的公司，它注定要為與其規(guī)模和估值不匹配的組織管理補課。

米雯娟：經(jīng)驗為王

VIPKID能做成現(xiàn)在規(guī)模，米雯娟是扮演關(guān)鍵角色的人——她的經(jīng)驗和膽量，支撐她選對了北美教師的賽道，并火速建立起壁壘。

“我們一般很少投女性創(chuàng)業(yè)者，但米雯娟不一樣?！币晃煌顿Y人對《財經(jīng)》記者說。敏感、多思、重感情等所謂“女性特質(zhì)”，通常被理解成劣勢。

在青少年時期，米雯娟曾經(jīng)是一個內(nèi)心細(xì)膩、不自信、160斤的胖女孩。相比多數(shù)學(xué)歷光鮮的創(chuàng)始人，她被視為吃過教育不當(dāng)?shù)目唷?/p>

米雯娟初中時，從河北小鎮(zhèn)轉(zhuǎn)到哈爾濱上學(xué)。在接受《新經(jīng)濟100人》采訪時，她坦言自己轉(zhuǎn)學(xué)后數(shù)學(xué)跟不上，被數(shù)學(xué)老師發(fā)現(xiàn)課上在看英語書。結(jié)果老師一把將書搶了過去，撕爛，扔在她臉上，叫她滾。這對于一個剛轉(zhuǎn)到大城市、無法融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境的小孩的自尊心造成了很大傷害。

現(xiàn)如今她“能扛事”的模樣，放在當(dāng)時是殘酷的——這是她必須學(xué)會的生存法則。米雯娟后來在課桌上用小刀一筆筆刻下了：“此處不留爺、自有留爺處?！?/p>

那些經(jīng)歷教給她的是：要贏得別人的尊重，就一定不能示弱，要所謂的“像男人”一樣堅韌地生存、拼盡全力地贏。

17歲時，她做出了同齡人都不愿做的選擇：輟學(xué)、離開父母、去北京打拼。

舅舅帶著她，在北京南三環(huán)租了間教室開始招生。那是一個線下輔導(dǎo)機構(gòu)的黃金年代，出國潮剛剛興起，僅新東方一家就每年培訓(xùn)20萬人次。米雯娟和舅舅劉成創(chuàng)辦的英語培訓(xùn)機構(gòu)ABC英語只是眾多參與者之一。

米雯娟少年時期從沒贏過，因此她比其他人都想證明自己能贏，隱忍和堅韌成為習(xí)慣。創(chuàng)業(yè)初期，米雯娟什么活都干，發(fā)傳單、送老師上下班。每天十幾個小時的工作也沒有讓她忘記學(xué)習(xí)，她自學(xué)考上了本科和長江商學(xué)院工商管理碩士。

2018年11月6日，第五屆“互聯(lián)網(wǎng)之光”博覽會上的VIPKID展臺。圖/IC

2010年，ABC英語成為了一家營收過億的公司。但這些對米雯娟來說還不夠。她在VIPKID找到了新的起點，這是新土地、新規(guī)則。

2014年，一對一線上教育還不成氣候，少有人敢碰北美外教資源，因為它看起來運營太難、監(jiān)管太多，2014年91外教從北美外教轉(zhuǎn)向菲律賓外教，才取得了營收的十倍增長。

VIPKID早期能成功的原因是，米雯娟選了一個別人不敢選的賽道，并用別人不敢做的方式完成了。

一是師資力量，主打北美外教才能迅速抓住用戶、改革供給側(cè);另一方面是學(xué)習(xí)內(nèi)容，米雯娟相信通過自研教材而不是照搬國外教材能讓課程內(nèi)容更加貼近學(xué)生。盡管在2014年，月營收落后噠噠200萬元規(guī)模，早期投資人仍然愿意投資VIPKID。

她的直覺來自于經(jīng)驗。別人判斷北美外教難做，但米雯娟在ABC英語曾長期在加拿大、美國招攬外教，她知道得克薩斯州等地中小學(xué)教師的年收入低。

她又有執(zhí)行力將想法貫徹下去。在創(chuàng)辦VIPKID初期，米雯娟常去Facebook等社區(qū)一個個找老師聊，最初的20多個外教都是米雯娟一一面試招聘。師資和教研，成為了VIPKID起勢的關(guān)鍵壁壘。

在米雯娟提出“每天招一個學(xué)生”的目標(biāo)時，VIPKID還是一個后進(jìn)者——2014年到2015年，VIPKID最大的競爭對手噠噠英語營收高于VIPKID，且實現(xiàn)了盈利。當(dāng)時噠噠通過中介招外教、引進(jìn)國外教材，成本具有優(yōu)勢。而VIPKID重點放在自研教研和自聘師資上，擴張速度緩慢，克制。

這樣溫和的風(fēng)格不免遭到質(zhì)疑。當(dāng)時很多投資人給VIPKID的判斷是：要么產(chǎn)品不行，要么招生不行。因此2015年在B輪融資時，米雯娟基本找遍了主流資本方，但均無果。

后來投資人將孩子送去各家平臺學(xué)習(xí)半年多，發(fā)現(xiàn)孩子在VIPKID上學(xué)習(xí)興趣最大，最終經(jīng)緯創(chuàng)投、北極光投了VIPKID。

彼時，在ofo、摩拜等案子的影響下，投資人投互聯(lián)網(wǎng)的典型思路已成形：不遺余力燒死競爭對手，再通過規(guī)模減少成本，占據(jù)市場。

米雯娟此前或許只想在教育產(chǎn)品上贏得漂亮，但競爭不允許她這樣做——這是與她上一次創(chuàng)業(yè)完全不同的規(guī)則：以前教育服務(wù)做不好會死，現(xiàn)在，不變大就意味著死。

她必須學(xué)會在不可控的范圍內(nèi)冒險，這是與她先前經(jīng)歷相悖的。彼時，VIPKID剛搭建市場銷售體系，對標(biāo)51talk，采用強電銷和強投放的模式做大體量。北極光創(chuàng)投林路建議米雯娟轉(zhuǎn)變原來慢慢磨產(chǎn)品的思路，在保證一定質(zhì)量的前提下“能跑多快跑多快”。

此時，米雯娟要讓更多人相信的是業(yè)務(wù)，而不是她個人;她也要讓自己相信直覺，而不是經(jīng)驗。一位投資人告訴記者，米雯娟的長板在于戰(zhàn)略制定與教學(xué)教研，要真正把規(guī)模做起來，她需要放權(quán)。在這一節(jié)點上，一位性格強勢的聯(lián)合創(chuàng)始人到來了。

張月佳：發(fā)展才是硬道理

2015年，技術(shù)背景的聯(lián)合創(chuàng)始人霍振中離開，市場背景的張月佳加入。VIPKID業(yè)務(wù)起飛的過程，就是張月佳影響半徑逐步擴大的過程。

張月佳與米雯娟能力、性格互補，他比米執(zhí)行力更強，又能比米更狠。張月佳畢業(yè)后就加入了智聯(lián)招聘，從基層一步步做到了市場總監(jiān)。理工科背景的他開會時常喜歡引用數(shù)學(xué)模型，對于米雯娟的大目標(biāo)，他常說的是“你給我一個數(shù)，我去做”。

2014年公司目標(biāo)是把產(chǎn)品模式跑通，2015年要搭建起銷售市場體系;2016年則要跑成市場第一位。而掌握一線業(yè)務(wù)、對后兩年發(fā)展影響最大的是張月佳。他帶來了VIPKID銷售、營銷體系的升級，目前任職總裁，為聯(lián)合創(chuàng)始人之一。

張月佳和米雯娟一樣愛打仗，打勝仗;不同點在于，米對產(chǎn)品興奮，張對數(shù)字興奮。米雯娟抗下了競爭對手和投資人給的壓力，他負(fù)責(zé)將壓力分拆下去。

2015年，張月佳第一次帶公司出手4000萬元，把其他公司拿來做獲客廣告的錢用來投放品牌廣告。10月，VIPKID標(biāo)志性橙色廣告“美國小學(xué)在家上”開始在北京地鐵和公交廣告牌上大量出現(xiàn)。

事實證明，他們又一次踩對了。這是市場起量前夕、絕無僅有的用“品牌占品類”的窗口——通過大量的品牌廣告可以提高用戶認(rèn)知度和滲透率，從而形成品牌效應(yīng)。

教育產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的不同在于，前者單價較高，用戶決策周期長，必然會貨比三家，而在這一過程中能否轉(zhuǎn)化，品牌認(rèn)知就起到了決定性作用;而后者往往采用低價或免費策略，以流量投放抵達(dá)用戶在前期獲客上起到?jīng)Q定性作用。

圖：VIPKID主要職能架構(gòu)

資料來源：《財經(jīng)》記者基于采訪獲得。制圖黎立

張月佳的加入，標(biāo)志著VIPKID從一家以教研為核心的教育公司轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)化，增長成為最關(guān)鍵目標(biāo)。崇尚量化指標(biāo)的張月佳專門從智聯(lián)招聘帶來了一個企業(yè)策劃團隊，對公司的每一部分業(yè)務(wù)都定下了詳細(xì)的指標(biāo)。這是米雯娟不得不做、但無法自己完成的轉(zhuǎn)變。

2015年VIPKID銷售營收以每月30%的速度增長，2016年現(xiàn)金流即轉(zhuǎn)為正向。

多數(shù)人看到了VIPKID成功的教研，卻忽略了銷售的關(guān)鍵作用，這是維持教研為王形象的VIPKID不那么愿意示人的優(yōu)勢。而米將其完全交給了張月佳。

米雯娟在員工眼里，是一個“知心姐姐”，常以親和、積極的形象示人。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的領(lǐng)袖容易在小團體內(nèi)形成認(rèn)同感;但在公司大了、業(yè)務(wù)多了后，張月佳真切、直接的性格反而將員工緊緊凝聚在一線業(yè)務(wù)中：

張要求嚴(yán)格，幾百人的會議上他會因業(yè)務(wù)不及格當(dāng)場對人大吼。他又是性情中人，在年末聚餐上，他往往是說起創(chuàng)業(yè)維艱最先哭的那個人。

接手銷售業(yè)務(wù)伊始，張月佳組建了北京銷售4區(qū)，戰(zhàn)斗文化開始成形。團隊之間暗暗競爭，當(dāng)時一些銷售團隊甚至?xí)ハ唷凹s架”，主動比拼銷售成績。

VIPKID的激進(jìn)，體現(xiàn)在銷售提成8%上，這是全行業(yè)最高水平;在市場的大量投放下，用戶線索的數(shù)量、質(zhì)量均極佳——2016年前后加入的銷售人員，大多覺得VIPKID是行業(yè)內(nèi)最容易賺錢的公司。到3月和9月招生季時，胡同里的小廣場前，擠滿了來面試的銷售人員。

強銷售導(dǎo)向下，增長速度超出了所有人的預(yù)期。米雯娟B輪融資時，向投資人預(yù)測2016年會有1.5億元營收，最后做到了10億元。2017年營收數(shù)字漲到了50億元，2018年則是70億元。

除了團隊執(zhí)行力外，他們又幸運地趕上了風(fēng)口：1999年高考擴招后的高學(xué)歷家長，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的教育，更愿意為互聯(lián)網(wǎng)素質(zhì)教育付費。

多位行業(yè)從業(yè)者對記者表示，師資增長和銷售增長是VIPKID的兩大壁壘。前者讓對手難以從供應(yīng)端層面追趕，后者又在規(guī)模上拉大了與對手的差距。兩者讓VIPKID具有了平臺效應(yīng)。

張月佳的執(zhí)行力，讓這樣的效應(yīng)能做到極致：

在招生上，“每天招一個學(xué)生”的思路被放棄后，2015年全年招生3000人，兩年后這個數(shù)字超過了20萬。

獲客上，2016年品牌廣告單次投放數(shù)額可達(dá)上千萬;為了提升轉(zhuǎn)介紹比例大量向用戶贈課，四分之一的課時轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈即可贈送，轉(zhuǎn)介紹比率在2016年直接翻倍。

同時，米雯娟、陳媛帶領(lǐng)的外教團隊從2016年底的5000人到2萬人，只用了一年半的時間。也正是在2016年，VIPKID在營收規(guī)模上遠(yuǎn)超噠噠，躋身行業(yè)第一。

2018年開始，米雯娟有意識地退居二線，更多地在公開場合露面，確定公司大戰(zhàn)略，而將一線業(yè)務(wù)交給張月佳打理。從市場業(yè)務(wù)拓展到運營、售后、銷售等前端業(yè)務(wù)，他也在內(nèi)部形成了極致追求結(jié)果、嚴(yán)格要求的行事風(fēng)格。

相比之下，米雯娟領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格溫和。相比眾多精英背景的創(chuàng)業(yè)者，她真正在生存問題上掙扎過、在草莽時代創(chuàng)過業(yè)，也就比其他人更敏感、同理心更強。而年少時就遠(yuǎn)離家庭，獨自闖蕩的經(jīng)歷讓她更懂得用情感聯(lián)系處理人際關(guān)系。

一個典型的例子是，米雯娟偶然得知一位候選人身體不適，而他的孩子正好在VIPKID上課，于是讓班主任給孩子家長以寄學(xué)習(xí)資料的名義寄去了一些藥品。這位候選人在收到包裹的第二天就主動找到了米雯娟，并最終留下。

在這位候選人看來，米雯娟這種領(lǐng)導(dǎo)，“有難處的時候，你會沒有顧慮地直接敲開她辦公室的門”。

不同于米的內(nèi)斂，張月佳性情直接、殺伐果斷。在初期，從年薪百萬落到月薪一萬的他，焦慮時會坐在辦公室里哭。后來，因為一次課程升級效果不達(dá)標(biāo)，他當(dāng)著一眾員工的面當(dāng)場開除了負(fù)責(zé)人。

掌控一線、管理范圍越來越大的張月佳，逐漸成為員工感受VIPKID公司管理方式、文化的第一入口。

米雯娟難以扮黑臉，他可以;米雯娟對外難以承認(rèn)銷售對業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵作用，他可以直接做出來。

然而，對于一家尚不成熟但規(guī)模膨脹的公司來說，過強的目標(biāo)感，可以帶動公司高速增長，挑戰(zhàn)不可能的壓力。但在更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考和文化形成上，其作用可能是負(fù)面的。

分歧：要速度還是要質(zhì)量？

2016年底，高管內(nèi)部第一次討論了“要速度還是要質(zhì)量”，米雯娟和張月佳有了分歧。

米雯娟更看重保證教學(xué)質(zhì)量，張月佳認(rèn)為速度也需要保持。這場討論會后，公司史無前例地停止了一個月的人員招聘與投放，在完課率、續(xù)報率、轉(zhuǎn)化率等指標(biāo)均高于某基準(zhǔn)線的情況下再把速度追上。

這是VIPKID第一次、也是唯一一次慢下來，這場討論會也成為VIPKID后續(xù)發(fā)展的某種預(yù)示。

速度給了這家公司成長和經(jīng)驗。對米雯娟這種在變化中尋求可控的人來說，她傾向于相信速度，相信集中炮火就能解決問題。而張月佳就是那個炮火。

但增長掩蓋的問題像一把槍，從2016年開始，這把槍就抵在VIPKID的太陽穴上。

“一架高速飛行的飛機的發(fā)動機著火了，是讓飛機降落下來重新?lián)Q發(fā)動機，還是先找個救火隊員撲火？VIPKID一直選擇的是后者?！币晃籚IPKID投資人告訴《財經(jīng)》記者。

VIPKID發(fā)展歷史上，內(nèi)部共經(jīng)歷幾場火：技術(shù)難以跟上快速變化的業(yè)務(wù)，在規(guī)模增長的壓力下只能選擇先保業(yè)務(wù)，再升級技術(shù);產(chǎn)品質(zhì)量在擴張中出現(xiàn)了短暫下滑，不得不在保證增長基準(zhǔn)線的前提下調(diào)整產(chǎn)品。

更深層的問題是，創(chuàng)始人管理半徑拓展的同時，組織能力并沒有同步提升。

初期，最明顯的短板暴露在技術(shù)和產(chǎn)品上，這是兩位領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)驗里不具備的。2016年，落后的技術(shù)導(dǎo)致完課率偏低，100節(jié)課中就有10節(jié)課會因為技術(shù)原因損失掉。

時任北極光副總裁的林路告訴記者，一次半夜3點，米雯娟喊林路去公司開會，并在會上告訴他，“我們可能會是唯一一家不是死于業(yè)務(wù)問題，而是死于技術(shù)問題的公司?！?/p>

原來當(dāng)天公司后臺系統(tǒng)出現(xiàn)大面積癱瘓，給學(xué)生和老師補償了幾百萬——那是近幾千個新增用戶的成本。

VIPKID先后換過多位技術(shù)負(fù)責(zé)人：2015年負(fù)責(zé)技術(shù)的聯(lián)合創(chuàng)始人霍振中離開后，一段時間內(nèi)無人主管技術(shù)，以至于技術(shù)背景的投資人林路不得不常去公司救火。2017年，公司引入了兩位副總裁及以上級別的技術(shù)負(fù)責(zé)人，二人均在今年離開。

一位前技術(shù)負(fù)責(zé)人表示，自己更多時候扮演的是類似“救火隊員”的角色。

不怕挑戰(zhàn)，是張月佳領(lǐng)導(dǎo)下VIPKID形成的文化。但高的績效考核指標(biāo)壓力，落在銷售、服務(wù)和產(chǎn)品、技術(shù)上，是不同的效果。

前兩者即使完成90%的指標(biāo)已經(jīng)是巨大勝利，后兩者未達(dá)到指標(biāo)就會出現(xiàn)不可控的問題。在張月佳眼里，課程穩(wěn)定性從90%上升到99.99%，就是10萬學(xué)生中投訴數(shù)從1000降到10個，技術(shù)加人就可以解決;而在技術(shù)眼里，是中美網(wǎng)絡(luò)差的不可抗力和各種技術(shù)難題。

“月佳以前更急，感覺技術(shù)不行他就會換人而不是調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)期。”一位投資人告訴記者，“銷售和服務(wù)團隊是無數(shù)個一樣的細(xì)胞，分組管理即可;而研發(fā)團隊需要像精密儀器一樣運作，管理復(fù)雜且需要時間。”最終，技術(shù)指標(biāo)調(diào)了下來，給了團隊更多時間。

米雯娟放權(quán)的過程，就是一個CEO明確能力長短板的過程，也是張月佳作為執(zhí)行者學(xué)習(xí)管理業(yè)務(wù)邊界的過程。

最典型的案例是“AI看課”項目。這是2018年米雯娟推動技術(shù)部門開發(fā)的項目，可以利用語音語義、圖像識別量化孩子上課效果，如讀對了多少單詞、和教師互動了幾次。在這之前，班主任團隊需要全程觀看上課錄像，完成數(shù)據(jù)記錄，耗時長，錯誤高。

這個產(chǎn)品可以明顯提高班主任工作效率，完善家長端的體驗。但它卻在小范圍試用后沒有再繼續(xù)推廣。

一位項目親歷者告訴《財經(jīng)》記者，班主任團隊最關(guān)心的是人效，這是復(fù)雜業(yè)務(wù)流程中，單一產(chǎn)品很難快速提高的。

同時班主任團隊也有自己的產(chǎn)品和運營部門，很難說服他們合作;而這個項目和在線教室合作時，后者也想做，并連數(shù)據(jù)都不愿意分享。

作為一個從大公司底層做到市場高層的領(lǐng)導(dǎo)者，張月佳能理解部門競爭，他也厭惡派系斗爭。

但他是一個將領(lǐng)型而不是政委型領(lǐng)導(dǎo)，符合他特質(zhì)的團結(jié)方式就是帶著士兵們沖在炮火前，這是他最有凝聚力和感染力的時刻。

不難理解張月佳會選擇最直接的辦法解決——類似事情反映給他，他多會選擇尊重直屬部門的意見，完成該部門目標(biāo)為先。

這在無形之中，又導(dǎo)致了公司過濃的戰(zhàn)功文化。

這也就是多數(shù)采訪對象對《財經(jīng)》記者描述的“銷售文化”，它廣泛存在于教研以外的核心業(yè)務(wù)，好的一面是敢戰(zhàn)、能戰(zhàn)，壞的一面就是好戰(zhàn)、戀戰(zhàn)。這是管理上慢慢暴露的問題。

這在米雯娟早期創(chuàng)立的線下培訓(xùn)學(xué)校身上可能是成立的，因為線下續(xù)費和獲客天然有優(yōu)勢，教育品質(zhì)和地理位置最重要。但VIPKID作為一家互聯(lián)網(wǎng)教育公司，銷售是公司營收增長最直接的引擎，多數(shù)時候有著強勢和主導(dǎo)的地位。

同時，銷售文化更具侵蝕力，你很難想象一家教育公司，會在單個月度20億元的銷售目標(biāo)沒有完成時，要求未達(dá)標(biāo)部門上臺喝苦瓜汁、踩壓指板。

米雯娟希望每個人都像她一樣熱愛教育，但事實上多數(shù)人的激情來自于完成指標(biāo)。

米雯娟早早退出一線業(yè)務(wù)，只管理教研，而在產(chǎn)品技術(shù)、銷售業(yè)務(wù)層面，米更多作為精神圖騰而非實際領(lǐng)導(dǎo)者存在。

因此在教研團隊之外，扮演這個角色的人是崇尚指標(biāo)、作風(fēng)強硬的張月佳，他比米對打仗更興奮，而只要增長勢頭在，這一切問題都會被掩蓋。

隨著VIPKID一線城市市場見頂、獲客成本持續(xù)難降，粗放的管理已不再可能持續(xù)。

一位前高層人士告訴記者，VIPKID甚至沒有完善的預(yù)算管理體系和戰(zhàn)略討論，戰(zhàn)略主要存在于創(chuàng)始人三人組的討論中，多數(shù)所謂戰(zhàn)略會，最后都變成業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)會。

所有人都在摳自己的小圖，最后由創(chuàng)始三人將圖拼起來。

這導(dǎo)致公司目標(biāo)很難被多線拆解。在銷售部門的目標(biāo)達(dá)成上就首先出現(xiàn)了問題，一位一線員工告訴《財經(jīng)》記者，今年公司開始重視付費率，指標(biāo)交由班主任團隊負(fù)責(zé)，于是很多銷售不再有動力去推薦用戶續(xù)費。

這一點也在體現(xiàn)在公司文化建設(shè)上。今年干部管理大會上，一位“布道師”站起來向張月佳發(fā)言。這是VIPKID特有的頭銜，職責(zé)是傳達(dá)公司文化，傳遞正能量。這位布道師說，自己的工作包括上傳下達(dá)，向領(lǐng)導(dǎo)報告基層員工情況。

張月佳聽了大聲提醒道：“公司不是東廠，公司不需要你們以布道師的身份去打員工小報告！”

因此，領(lǐng)導(dǎo)層開始意識到問題、并著手推動變化。2019年初，公司對高管的考核中加入了價值觀，占比一半左右。

而在這樣一家上傳下達(dá)的公司，文化是最能直接上下傳遞的要素。在保規(guī)模、求盈利戰(zhàn)略調(diào)整的新一年，正是文化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。

戰(zhàn)爭：和對手、和自己

今年6月公司的干部管理大會上，米雯娟提出要“不靠融資實現(xiàn)獨立盈利、一節(jié)課賺一塊錢”。而去年貼在公司墻上的口號還是“品質(zhì)第一、規(guī)模第一”。

2018年D輪融資完成后，VIPKID的對手變了、環(huán)境變了、投資人的心態(tài)變了，形成了VIPKID此刻的困境，這也是VIPKID從沒遇到過的復(fù)雜局面：

一對一業(yè)務(wù)已經(jīng)成功鎖定了賽道，拉開了和競爭對手的距離，但新的戰(zhàn)場是另一個賽道，必須在大班課上做好蜂校，再造一個VIPKID。

恰逢此時資本寒冬來臨，投資人又給這家公司的盈利能力提出了新要求，于是他們要保規(guī)模、保質(zhì)量，還要開新局。

這個問題已經(jīng)不僅是戰(zhàn)略問題而是組織能力問題。首先要回答的是，一對一模式長期來看能不能盈利？如何盈利？

2019年6月，管理干部大會上，米雯娟提到了VIPKID增長飛輪模型由幾部分組成：性價比、多學(xué)科、學(xué)習(xí)效果;目標(biāo)是2020年一節(jié)課賺一塊錢。

一位前中層人士曾為記者算過這樣一筆賬：一對一業(yè)務(wù)的客單價為1.4萬元，正價課72課時。在激烈競爭時，轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈成功拉新送23課時。算下來，每節(jié)課單價在140元左右，其中70元師資成本;服務(wù)成本為24元左右（監(jiān)課、客服、教輔等），每節(jié)課網(wǎng)絡(luò)成本4元左右。

大規(guī)模投放下，每個學(xué)生的獲客成本是6000元左右，每單毛利42元。根據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)，人均耗課7節(jié)/月，一個客戶要持續(xù)學(xué)習(xí)2年才能覆蓋掉獲客成本。在投放規(guī)模縮小、送課數(shù)量減少后，這個周期可以縮短到1年。

這也說明，要盈利，必須砍成本、合理規(guī)劃獲客投放。

這是今年VIPKID的規(guī)劃，也是考驗VIPKID精細(xì)化運營能力的第一關(guān)。

VIPKID在提出“每單賺一塊錢”后，已經(jīng)開始著手下降人力成本，部分教研、班主任團隊設(shè)在了大連、武漢、成都等二線城市。之前的教輔人效是一位教輔老師服務(wù)200學(xué)生，明年底一位教輔老師服務(wù)的人數(shù)要上升到500人，旨在降低服務(wù)成本。

公司的下午茶和小零食，從2016年的每天都有，到2017年每周五提供，再到現(xiàn)在基本取消。

《金融時報》曾在2018年報道，VIPKID2018年前10個月的收入為30億元，凈利潤虧損22億元。

對于外界的虧損質(zhì)疑，林路認(rèn)為，“你不能要求一個打完勝仗的戰(zhàn)士身上穿的有多優(yōu)雅”。

同時，他們還將續(xù)費率的目標(biāo)重要性提高。目前VIPKID嘗試通過提高續(xù)費率和轉(zhuǎn)化率降低拉新成本，目標(biāo)是明年做到70%的續(xù)費率與新客轉(zhuǎn)化率。

但投資人在規(guī)模和盈利的取舍上有些分歧。一位投資人告訴記者，目前品牌力還沒有完全建立，一切為品牌服務(wù)的成本，如獲客、服務(wù)等都不能省，最重要的也還是規(guī)模;還有一位投資人認(rèn)為適時調(diào)整，收緊戰(zhàn)線，才能走得更穩(wěn)，因此主業(yè)盈利和多元化必須提上日程。

內(nèi)部認(rèn)為VIPKID在一二線城市增速達(dá)到了天花板——VIPKID目標(biāo)家庭年收入在15萬-20萬元之間，目前一二線城市市場有限，已占到了70%份額。但客單價太高，下沉困難。據(jù)了解，2018年VIPKID總營收中40%-50%來自一線城市，5%-10%來自三線、四線。多元化反而是更好的路。

在一對一業(yè)務(wù)之外，多元化是對VIPKID組織能力的再一次考驗，也是幾乎每個教育公司要做大做強都會走的方向：要么擴班型，要么擴課程品類。

VIPKID多元化業(yè)務(wù)起步早，但一直在搖擺未投放重點資源，等抓到大班課重點后，又比其他人起得晚了一步。

多位被采訪對象告訴記者，高層早對此有打算，但動作緩慢，這是他們犯的一個錯誤。

2017年，一位教育巨頭CEO看到了VIPKID后，找到米雯娟要求投資，但提出了一個條件：一定年份內(nèi)不能做數(shù)學(xué)品類。

放在現(xiàn)在看，這是一個立馬可以回絕或者答應(yīng)的要求，但這場談判進(jìn)行了幾個月之后米雯娟仍未明確答復(fù)。最終這家教育巨頭等不及了，轉(zhuǎn)頭投資了VIPKID的競爭對手。

這場談判是米雯娟性格矛盾點的集中表現(xiàn)，她想要的多、但沒想清楚之前顯得不夠堅決;她能扛壓力，但在壓力真的來時，又難免瞻前顧后。

最終的局面是，VIPKID從2017年開始嘗試多元化，從少兒擴展到幼兒和高齡，科目從英語擴展到數(shù)學(xué)、中文等，但一直未做出真正的第二增長業(yè)務(wù)——米雯娟想試，但團隊主要精力還在一對一業(yè)務(wù)。決心不夠，資源分配自然不足。

一位投資人告訴《財經(jīng)》記者，VIPKID盡管能判斷清楚什么是防御型產(chǎn)品，什么是進(jìn)攻型產(chǎn)品，但是精力過于分散，沒有找到點打透。

前者的特點在于盯著競爭對手做產(chǎn)品，做出來的產(chǎn)品是和主業(yè)競爭分資源的;后者則是盯著用戶需求做產(chǎn)品，利用自己的優(yōu)勢生長出新的業(yè)務(wù)，起到協(xié)同效應(yīng)，如果做，就應(yīng)獨立出來集中精力做。

2017年底，VIPKID開始測試小班課Sayabc，幼兒英語品牌自由星球、啟蒙英語跟大熊玩英語、中文項目Lingo Bus、數(shù)學(xué)思維產(chǎn)品嚕啦數(shù)學(xué)、VIP蜂校等項目。

上述投資人告訴記者，當(dāng)時多元化的心態(tài)是卡位賽道，防止新競爭者在別的模式上超越。以小班課業(yè)務(wù)Sayabc為例。這個團隊早在2016年下半年集結(jié)，2017年一直在一線城市嘗試引流，投入相對保守;2018年才確定降低客單價，做下沉市場的策略。

轉(zhuǎn)變的原因是，米雯娟在觀望這個市場后發(fā)現(xiàn)，小班課模式一直沒有跑出來一個營收規(guī)模大的公司，意味著這個模式可能單獨不成立，但直到2018年米才將其確定為戰(zhàn)略補充。

集中精力做大班課，也同樣受到了行業(yè)的影響。猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫等公司從今年開始摸索，嘗試證明這是個可以快速復(fù)制、有盈利空間的模式。

2019年3月，成立了一年多的蜂校才正式獨立，做英語、數(shù)學(xué)的大班課。在今年的干部管理大會上，米雯娟提出“一對一第一，蜂校第二”的目標(biāo)，并從去年底開始砍掉數(shù)個投入產(chǎn)出比較低的業(yè)務(wù)，如外教上門、進(jìn)校業(yè)務(wù)，她對內(nèi)部反思是：新業(yè)務(wù)攤子太大，應(yīng)該更聚焦。

相較于直覺，米雯娟更相信經(jīng)驗。因此在一切未知時，她會猶豫不決，但市場前景一旦逐漸清晰，她能比別人更快地意識到問題，并火速跟進(jìn)，用執(zhí)行能力彌補戰(zhàn)略能力。

在今年暑假猿輔導(dǎo)、學(xué)而思、作業(yè)幫等公司燒錢數(shù)十億的投放大戰(zhàn)中，蜂校顯得非常低調(diào)。一位高層人士告訴記者，大班課供應(yīng)鏈積累往往要準(zhǔn)備一年的時間，蜂校的主要戰(zhàn)術(shù)就是在冷啟動時靠一對一用戶池引流。

以上高層人士表示，蜂校目前的規(guī)劃是3年-4年后進(jìn)入行業(yè)第二梯隊，占10%的市場份額。從結(jié)果上看，被視為第二增長曲線的蜂校，做得晚，要補的課仍然很多。

但不能忽視的是，蜂?？梢詮?fù)用VIPKID兩大長板：強銷售增長能力和教研，可能重現(xiàn)反超的故事，第一步就是從70萬流量池開始。

一位投資人對記者說，騰訊教育投資的特點是，被投企業(yè)都有著強生存能力，騰訊的投資能為他們放大長板，VIPKID就是代表。

此時，VIPKID恰好做回了米雯娟最擅長的從0到1。她考慮太多、表露太少的性格決定了她的決心不夠徹底。她一直在跟時間軸較勁：她能看到，只是看得不夠精準(zhǔn);她起步比別人慢，但又執(zhí)行得快。

可貴的是，這樣的人很難被打倒。

但挑戰(zhàn)在于，她曾經(jīng)可以無畏地背負(fù)起自己野心，而現(xiàn)在她身上背負(fù)的還有2位聯(lián)合創(chuàng)始人、10多位投資人、1萬公司員工和70萬學(xué)生家長，甚至還有無數(shù)對標(biāo)VIPKID的后來者對教育的期待——她需要比以前更狠、更快以及更加自信。