關(guān)于建筑企業(yè)財務(wù)精細化管理的幾點思考

蔡莉

摘要：當今經(jīng)濟形勢瞬息萬變，而建筑施工企業(yè)管理粗放、利潤率低，已是行業(yè)不爭的事實如何在激烈的市場競爭中脫穎而出，擺脫傳統(tǒng)的發(fā)展管理模式迫在眉睫，企業(yè)管理精細化勢在必行，財務(wù)管理精細化又是其關(guān)鍵一環(huán)，實施全過程全流程動態(tài)閉環(huán)管理，加強成本管理控制，從整體上提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);財務(wù)管理;精細化;成本控制

近年來，我國經(jīng)濟不斷發(fā)展變化，2019年及以后的兩三年，我國經(jīng)濟都將面臨較大的下行壓力，一言概之“穩(wěn)中有變，變中有憂”。眾所周知，建筑行業(yè)正處于行業(yè)洗牌前期，建筑企業(yè)早已進入微利時代，同時管理模式粗放將會使大批的建筑企業(yè)面臨淘汰，立足于高質(zhì)量發(fā)展的企業(yè)管理精細化是關(guān)鍵，財務(wù)管理精細化又是其核心。

一、財務(wù)管理精細化的內(nèi)涵

精細化管理是一種科學(xué)理念，是摒棄粗放式，從管理的宏觀到微觀層面進行細化，以最大限度降低成本，控制風(fēng)險，獲得競爭優(yōu)勢的一種方式。財務(wù)管理精細化水平又反映企業(yè)整體管理的精細化水平，所謂“經(jīng)營者應(yīng)具備財務(wù)意識，財務(wù)者應(yīng)樹立經(jīng)營理念”。財務(wù)管理精細化不再是通常傳統(tǒng)意義上的會計核算、財務(wù)報告出具等經(jīng)營數(shù)據(jù)的事后歸納總結(jié)，而是能夠為管理層經(jīng)營決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持、剖析經(jīng)營現(xiàn)狀及存在的問題和如何改進的先進的管理方式。

二、目前我國建筑企業(yè)財務(wù)管理精細化存在的問題闡述

（一）未樹立財務(wù)精細化管理的全面管理理念，忽視全過程及全員的管理

目前建筑企業(yè)的財務(wù)精細化管理未形成根植于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程及全員的全面管理理念。就建筑企業(yè)而言，施工項目具有一次性的特點，從項目投標承接到施工建設(shè)再到竣工驗收，施工項目消耗成本的多少以及獲得利潤的高低都在施工過程中悄然而定，換而言之，即由施工項目全過程管理效果的優(yōu)劣決定?，F(xiàn)行的財務(wù)管理未做到與企業(yè)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)緊密相連，無法提供動態(tài)的事前預(yù)測、事中檢控制、事后的評價、支持性財務(wù)數(shù)據(jù)。例如，建筑企業(yè)采購施工材料，首先，材料的成本信息標準不統(tǒng)一，財務(wù)信息數(shù)據(jù)無法有效地與采購環(huán)節(jié)相銜接，無法及時有效地更新統(tǒng)計。其次，建筑業(yè)營改增后，不同稅率發(fā)票對于項目的稅負平衡點的影響、發(fā)票的合規(guī)性，業(yè)務(wù)的三流一致性，供應(yīng)商的優(yōu)劣篩選等一系列財務(wù)信息沒有融入到業(yè)務(wù)流程中，財務(wù)部門猶如一個獨立封閉體系，從業(yè)務(wù)流程中被剝離，無法從財稅角度為建筑企業(yè)的成本控制提供合理化的建議。全員參與式管理意識淡薄，財務(wù)人員通常是職能導(dǎo)向型，片面地認為財務(wù)只是“管賬”、“記錄員”，未曾將財務(wù)定位為“業(yè)務(wù)伙伴”，同時其他業(yè)務(wù)部門與財務(wù)溝通積極性也不高，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門似乎是兩條永不交匯的平行線，各司其職，各安其命。

（二）缺乏高效的組織架構(gòu)、健全的財務(wù)管理財務(wù)制度

一方面建筑施工企業(yè)組織架構(gòu)多呈現(xiàn)金字塔型，信息無法高效、快速和通暢傳達，無法跨部門作業(yè)，信息傳遞層次又過多，面對市場瞬息萬變的信息反應(yīng)較慢，財務(wù)數(shù)據(jù)無法對企業(yè)運營流程形成動態(tài)數(shù)據(jù)的全覆蓋，以職能型為導(dǎo)向的傳統(tǒng)財務(wù)組織架構(gòu)也滿足不了全流程的需要。另一方面財務(wù)管理制度的不完善導(dǎo)致財務(wù)核算不規(guī)范，無法為財務(wù)管理精細化提供制度保障。

（三）財務(wù)人員水平需要提高，缺少績效考核制度

建筑企業(yè)管理方式粗放導(dǎo)致財務(wù)工作人員囿于循規(guī)蹈矩，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程不熟悉，慣于憑借自身經(jīng)驗和直覺來進行決策，沒有形成從臺后走向臺前的意識，提前介入前期成本的策劃。財務(wù)管理精細化最終還是要靠人來實現(xiàn)，但大部分建筑企業(yè)缺乏各環(huán)節(jié)建立激勵人的高效績效考核機制及措施。

三、我國建筑企業(yè)提高財務(wù)精細化管理能力的對策

（一）實現(xiàn)業(yè)財融合，利用現(xiàn)代信息技術(shù)形成全面財務(wù)管理

貫徹企業(yè)全面財務(wù)管理理念，業(yè)財融合是一強心劑。財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)將企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流、資金流和數(shù)據(jù)流有機融合，建立基于業(yè)財一體化的交互式綜合性信息處理平臺，為企業(yè)各方面、各環(huán)節(jié)的管理者與員工提供作出決策的信息。首先，梳理企業(yè)經(jīng)營的各價值鏈環(huán)節(jié)，有增加企業(yè)價值的經(jīng)營活動，如招投標、采購、工程施工、后期保修，也有涉及設(shè)計、財務(wù)、人事等支持性活動，財務(wù)的數(shù)據(jù)應(yīng)服務(wù)于各價值鏈環(huán)節(jié)的活動，通常會計科目及會計要素對于非專業(yè)人員晦澀難懂，財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)融合“業(yè)務(wù)語言”，多維度與經(jīng)營業(yè)務(wù)無縫銜接。其次，對每一關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效跟蹤與監(jiān)控。最后，憑借現(xiàn)代先進的信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，搭建一個獨特的大數(shù)據(jù)分析架構(gòu)，使財務(wù)數(shù)據(jù)滲透到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的細枝末節(jié)，一方面確保企業(yè)內(nèi)部各種信息的充分透明，細化信息的顆粒度，讓更多的管理者、員工成為信息的使用者，另一方面有利于對報表的重構(gòu)，傳統(tǒng)的財務(wù)報表通常是“事后報告”，融合了經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理型財務(wù)報表更能刻畫出一個企業(yè)經(jīng)營的狀況。例如，就合同管理環(huán)節(jié)而言，從合同的詢價、報價評估、談判、審核、簽訂、執(zhí)行、簽訂后的付款到財務(wù)核算、印花稅繳納和履約情況跟蹤，借助現(xiàn)代財務(wù)管理軟件，建立開發(fā)合同管理財務(wù)信息化共享平臺，將財務(wù)管理延伸到采購、建設(shè)、后評估等環(huán)節(jié)，形成有效的閉合管理，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）建立流程型組織架構(gòu)，梳理清晰的財務(wù)管理制度

傳統(tǒng)的職能型財務(wù)組織架構(gòu)已無法適應(yīng)新流程的需要，應(yīng)建立扁平化、反應(yīng)敏捷快速、各經(jīng)營條線與行政綜合條線的相貫通的流程型財務(wù)組織架構(gòu)，與傳統(tǒng)職能型組織相比，流程型財務(wù)組織模糊了組織部門的界限，組建流程組，流程組成員不僅包括財務(wù)人員，還包括相關(guān)的業(yè)務(wù)人員，流程型財務(wù)組織具體包括預(yù)算、籌資、營運、投資和資金等。

確立各項基礎(chǔ)性指標，規(guī)范企業(yè)的日常管理工作，梳理各項財務(wù)核算管理制度，諸如企業(yè)會計核算、預(yù)算制度、資金管理制度、籌資、投資管理制度、財務(wù)風(fēng)險及業(yè)績評價體系等一系列的財務(wù)制度。此外財務(wù)內(nèi)部各部門進行明確、合理的分工，完善企業(yè)財務(wù)體系。

（三）建立嚴密的內(nèi)控制度，有效落實內(nèi)審措施

健全財務(wù)內(nèi)控制度，是推進建筑企業(yè)財務(wù)管理精細化的有力制度保障。建筑企業(yè)工程點較多、場所不固定，產(chǎn)品多樣性，施工周期較長，財務(wù)內(nèi)控制度應(yīng)根據(jù)行業(yè)特征來創(chuàng)建企業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，推行企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度。首先，每一個財務(wù)人員都須在自己的職責范圍內(nèi)行使工作權(quán)利，不得跨越職權(quán)且不相容職位相分離，加強重要資料保管、確保資料的可追溯性，加強定期盤點制度、材料出庫制度、存貨管理制度等，其次，將內(nèi)控制度融入企業(yè)文化中，通過企業(yè)文化內(nèi)在力量強化內(nèi)控，潛移默化影響員工。再次，全面預(yù)算管理制度是企業(yè)內(nèi)控制度的核心，摒棄傳統(tǒng)的“計劃趕不上變化”預(yù)算理念，強調(diào)全面預(yù)算管理模式的交互性、實時性，為企業(yè)內(nèi)控管理提供強有力的保障。執(zhí)行完善的內(nèi)部審計制度是實現(xiàn)內(nèi)部控制的主要手段，內(nèi)部審計工作可以彌補內(nèi)控執(zhí)行過程中的漏洞，及時對問題進行分析處理，解決。譬如，建筑企業(yè)勞務(wù)用工風(fēng)險問題，隨著農(nóng)民工實名制的推行，農(nóng)民工的維權(quán)意識越來越強，勞務(wù)用工合同簽訂所涉及的法律條款及后續(xù)工資的結(jié)算，都需要設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險控制點，并通過內(nèi)審來監(jiān)督。避免用工的隨意性對企業(yè)成本管控產(chǎn)生不利影響。

（四）提升企業(yè)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，建設(shè)健全的財務(wù)績效評定系統(tǒng)

一方面定期組織員工在崗培訓(xùn)，充實專業(yè)知識，提高專業(yè)技能，與業(yè)務(wù)部門交流學(xué)習(xí)，引導(dǎo)財務(wù)人員參與前期的成本策劃;定期培訓(xùn)，提高財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。另一方面通過績效考評來鼓勵和懲罰員工的財務(wù)行為，并與員工薪酬掛鉤，通過公平透明的績效考評讓企業(yè)的期望和員工的期待合而為一。傳統(tǒng)的財務(wù)評估指標，如收入、利潤、現(xiàn)金流量以及各種財務(wù)比率是建立在財務(wù)會計資料基礎(chǔ)之上，具有滯后性，偏重短期利益。最近幾年，薪資考核體系，EVA考核體系、平衡計分卡等績效管理理論層出不窮。譬如平衡計分卡在保留傳統(tǒng)財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個非財務(wù)指標維度，通過四個維度的相互結(jié)合和補充，從財務(wù)和非財務(wù)的角度全面考核員工績效，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，克服傳統(tǒng)評價的短期行為，有利于員工的學(xué)習(xí)成長，提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)，最終持續(xù)改善企業(yè)的長遠獲利能力。

四、結(jié)語

精細化財務(wù)管理將財務(wù)的視角拓展到事前預(yù)測、事中控制和事后分析三個階段，樹立動態(tài)的全面財務(wù)管理理念，建立嚴密的財務(wù)內(nèi)控管理體系，完善企業(yè)財務(wù)管理制度，有效落實內(nèi)審措施，最后通過行之有效的績效考評制度更好的促進企業(yè)的精細化發(fā)展，激勵員工，從而把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€有機的整體，形成一個具有強大向心力的利益共同體。

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（作者單位：蘇州廣林建設(shè)有限責任公司）