異地投資關注重點及關聯(lián)業(yè)務初始績效評價

趙永寧

摘要：企業(yè)投資新項目，如果能充分利用一些地區(qū)的招商引資優(yōu)惠政策，依托產(chǎn)業(yè)本地化以更快更好的做大做強企業(yè)。需要對立項決策時的關鍵環(huán)節(jié)給予重點關注，對于項目建成后如何與原有項目實現(xiàn)有機整合，制定合理的績效考評機制，平衡內(nèi)部機構及員工的工作積極性，是企業(yè)投資及內(nèi)部管控的重點內(nèi)容。

Abstract： When a company invests in a new project， if it can make full use of the preferential policies for attracting investment in some regions， relying on localization of industry can make bigger and stronger enterprises faster and better. It is necessary to give priority to the key links in the decision-making of the project. How to integrate organically with the original project after the project is completed， to develop a reasonable performance evaluation mechanism and to balance the enthusiasm of internal organizations and employees is the key content of enterprise investment and internal control.

關鍵詞：異地投資;項目決策;績效評價

Key words： off-site investment;project decision-making;performance evaluation

中圖分類號：F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）31-0068-02

0? 引言

我國幅員遼闊，不同地區(qū)之間經(jīng)濟發(fā)展水平存在不同程度的差異，各地政府部門為了更好的發(fā)展民生，促進經(jīng)濟發(fā)展，提高執(zhí)政水平，圍繞本地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展現(xiàn)狀，因地制宜制定了適合本地區(qū)發(fā)展的經(jīng)濟政策。其中不乏招商引資的優(yōu)惠政策。很多企業(yè)想利用這些政策，依托產(chǎn)業(yè)本地化以便更快更好的做大做強企業(yè)。但在前期項目決策及建成后的企業(yè)內(nèi)部一體化管理上涉及很多問題，需要企業(yè)做通盤考慮。下面結合作者曾經(jīng)歷的企業(yè)為例分別從建設項目決策（除過通用可行性研究及投資情況財務測算之外，）及后期不同地區(qū)企業(yè)之間關聯(lián)交易事項面臨的績效評價問題從以下幾方面闡述一些需要重點關注的事項。

1? 企業(yè)異地投資需重點關注的問題

1.1 企業(yè)現(xiàn)狀及面臨的機遇描述。該企業(yè)是中西部地區(qū)一家從事建筑用模具的設計、生產(chǎn)、銷售及租賃業(yè)務一體化的企業(yè)，年銷售收入近10億元，隨著市場份額在逐步擴大，運輸成本，技術及營銷團隊，售后服務團隊等支出也在快速增長，外地業(yè)務對企業(yè)營業(yè)收入的貢獻較大，但利潤貢獻程度反而在降低。并且在企業(yè)產(chǎn)品聚集銷售的一些市場，當?shù)卣恼猩桃Y政策很有吸引力。為此是否要在這些地區(qū)做到生產(chǎn)本地化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略面臨的緊迫問題。

1.2 做好前期的項目籌建、經(jīng)營情況測算及市場調(diào)查。分析新建企業(yè)所在地原材料供應成本變化，銷售市場現(xiàn)狀及潛力，管理、市場、核心技術人員等人力資源成本變化，能源供應條件，當?shù)刎斦愂諆?yōu)惠政策能給企業(yè)帶來的邊際貢獻等問題。

1.3 異地設立企業(yè)，管理團隊的組建是個關鍵問題，前期可能更多的從原有企業(yè)外派核心人員負責新設企業(yè)的籌建及前期管理。核心人員對公司的戰(zhàn)略目標、規(guī)劃、經(jīng)營目標和企業(yè)資源有清晰的認識，這樣能保證新建企業(yè)能按照投資者的戰(zhàn)略目標開展工作，提高籌建工作的效率和溝通效率，但這部分人員長期駐外面臨事業(yè)、家庭不能兩全的尷尬。在企業(yè)，他們是核心骨干;在家庭，上有老，下有小，有些事情不是提供了經(jīng)濟上的保障就能解決的。所以應該運用信息技術、現(xiàn)代化管理手段，延伸管理半徑，以及部分管理崗位及技術人員本地化來解決是長遠之道。

1.4 企業(yè)生產(chǎn)用主要原材料的采購成本比較，根據(jù)公司在當?shù)厥袌龅哪赇N售情況，通過與擬新建企業(yè)所在地幾家鋁業(yè)公司洽談，如果與當?shù)毓探Y成戰(zhàn)略合作關系，材料采購價格和母公司現(xiàn)有價格差距不大，并且在運輸成本上更具優(yōu)勢。

1.5 擬新建企業(yè)所在地屬于中部地區(qū)人口大省，具備一定勞動技能的人力資源豐富，一般崗位人力資源完全能滿足企業(yè)要求。前期與甲方的技術談判、技術交底暫由原有公司技術負責人分管，后期可從原有公司外派戶口在本地的技術骨干人員或在當?shù)卣衅概嘤柦鉀Q。

1.6 目標市場情況分析，擬新建企業(yè)所在地省份地處我國中部，近幾年在國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略中緊緊抓住了我國東南部地區(qū)經(jīng)濟輻射及產(chǎn)業(yè)升級并向中西部轉移的有利時機，吸納了一大批產(chǎn)業(yè)在當?shù)芈鋺?，人口聚集效應明顯，城市化步伐明顯加快，城市化建設浪潮高漲，而該企業(yè)原有公司以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和售后服務體系與該地區(qū)的幾家全國性的開發(fā)商及國有工程建設集團建立了良好的工作關系，通過產(chǎn)業(yè)本地化可以使得在當?shù)氐氖袌稣加新视懈蟀l(fā)展空間。該省地理位置上極具區(qū)位優(yōu)勢，有利于企業(yè)業(yè)務向周邊地區(qū)的輻射，降低了運輸成本，售后服務成本，提高 售后服務效率。

1.7 競爭對手分析，當?shù)赜型愋推髽I(yè)近10家，有兩家企業(yè)規(guī)模比本公司大，但設計理念及生產(chǎn)工藝落后，設備陳舊，制造成本中人工成本占比較大，模具在工地安裝成本高，工程進度慢，效益不及本企業(yè)，而本企業(yè)近幾年緊盯國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展前沿理念，專注于技術創(chuàng)新，擁有一項發(fā)明專利及多項實用新型專利。和當?shù)仄髽I(yè)相比具有明顯的競爭優(yōu)勢。

1.8 當?shù)卣猩桃Y及稅收優(yōu)惠政策、營商環(huán)境分析，當?shù)禺a(chǎn)業(yè)園市政配套設施完備，產(chǎn)業(yè)聚集效應明顯，原輔料大部分能就近采購，通過向已在當?shù)芈鋺羝髽I(yè)咨詢，反映職能部門服務意識明顯，辦事效率高效。經(jīng)營用地方面，根據(jù)不同投資規(guī)模，有不同的優(yōu)惠政策，企業(yè)上繳的稅收收入中屬于地方財政所有部分，按照營業(yè)收入、企業(yè)吸納當?shù)鼐蜆I(yè)人口等指標有不同比例的返還，按照本公司擬新建項目規(guī)模測算，節(jié)稅效應明顯。

在項目可研報告及項目投資測算的基礎上，重點評估以上幾項問題后，我們做出了新建項目可行的結論，截止目前投資項目已運行近兩年，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健快速，盈利指標達到項目建設預期，擴大了企業(yè)產(chǎn)品在行業(yè)的規(guī)模，提升了市場占有率，也為當?shù)氐纳鐣敖?jīng)濟發(fā)展做出了貢獻。

2? 不同地區(qū)企業(yè)之間關聯(lián)交易事項面臨的績效評價問題及解決思路

如何在企業(yè)整體層面做到成本最低，企業(yè)利潤最大是決策層面臨的重大問題。通過對不同生產(chǎn)基地企業(yè)內(nèi)部價值鏈中輔助活動和基本活動的分析、不同生產(chǎn)基地產(chǎn)品生命周期成本的測算、稅收負擔等因素的綜合考慮，決定將整個企業(yè)的部分生產(chǎn)任務轉移到中部省份生產(chǎn)基地來完成。但這又產(chǎn)生了新的問題：①外部：有些區(qū)域客戶特別是政府項目對外地供應商是否有排斥，有些客戶對外地供應商在后期服務中的時效性上是否有顧慮？②內(nèi)部：本來屬于西部省份或華東地區(qū)的的業(yè)務收入，生產(chǎn)任務轉移至中部省份生產(chǎn)基地，原來實行產(chǎn)供銷于一體的幾個生產(chǎn)基地的預算指標完成情況，業(yè)績考核工作如何平衡。

經(jīng)過多次調(diào)研和討論，決定對整個企業(yè)的運營模式及考核指標進行調(diào)整，目前整個企業(yè)業(yè)務范圍比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策，具備實現(xiàn)集權管控的基本條件，可以借鑒集團化企業(yè)的管理思路，建立財務、營銷、技術、生產(chǎn)制造、采購等業(yè)務的模塊化管理。

①財務部統(tǒng)管整個集團核算、融資、資金管理、稅務等工作，統(tǒng)一調(diào)配集團資金，集團為各實體機構配備必要的資產(chǎn)，不同實體之間因資金缺口調(diào)劑使用集團資金按照內(nèi)部資金成本承擔利息，多余資金由集團統(tǒng)一調(diào)配并計算其資金收益;各獨立機構及子公司財務人員歸集團財務部管理，外派至各機構。

②技術部負責前期業(yè)務談判中的技術對接、技術交底和幾家生產(chǎn)制造公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術把控，技術事業(yè)部為營銷部及幾家制造企業(yè)提供的技術服務分別按照內(nèi)部轉移價格核算內(nèi)部收入;作為對技術部門進行績效考核的依據(jù)。

③營銷部門負責整個公司市場拓展、產(chǎn)品銷售、租賃業(yè)務及售后服務。接到訂單并向制造部下達生產(chǎn)訂單。

④制造部下屬幾個制造基地接受營銷部門委托進行生產(chǎn)，綜合考慮各筆訂單的全部環(huán)節(jié)成本費用，按照企業(yè)整體收益最大化原則在不同生產(chǎn)基地安排生產(chǎn)。

經(jīng)過這樣的調(diào)整，從表面上看，該企業(yè)還是由四家集研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、銷售于一體的法人公司，但內(nèi)部管理、業(yè)務流程、組織架構上已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。原來那種按照獨立法人公司為單位考核營業(yè)收入、經(jīng)營利潤等指標的評價模式已經(jīng)不能適應形勢了，應該按照新的業(yè)務模塊制定不同的關鍵績效評價指標。下面就幾個重要部門的關鍵績效考核指標列示如下：

①銷售部門：

②制造部門：

③技術部門：

3? 結語

總之，對于新項目投資決策的關注重點及企業(yè)內(nèi)部各項目主體之間的業(yè)績評價工作，企業(yè)應結合自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，圍繞企業(yè)股東利益最大化及做一個合格的企業(yè)公民的目標，靈活運用多種理論知識，并隨著外部環(huán)境及企業(yè)不同發(fā)展階段進行必要的調(diào)整，特別是績效評價指標的制定和使用，更要緊扣企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，立足企業(yè)不同發(fā)展階段，使之真正成為促進企業(yè)發(fā)展的一個加速器，注重制度與企業(yè)發(fā)展的融合性，避免制度和實際管理工作兩張皮。

參考文獻：

[1]吳翼虎.淺談非線性盈虧平衡分析在項目決策中的應用[J].價值工程，2018，37（22）：52-53.

[2]易玲.電子商務對企業(yè)異地投資的影響[D].南京大學，2017.

[3]步丹璐，屠長文，羅宏.產(chǎn)業(yè)政策能否緩解市場分割？——基于企業(yè)異地股權投資視角的實證研究[J].產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究，2017（06）：75-88.