戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控模式下的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐探究

摘 要：文章從集權(quán)式財(cái)務(wù)管理范圍、日常實(shí)踐等兩個(gè)方面展開論述。分別說明如何理解集中管理的必要性，明晰集權(quán)管理的責(zé)任范圍，在實(shí)踐中如何協(xié)調(diào)好與子公司的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);集權(quán)式財(cái)務(wù)管理;集團(tuán)與子公司的關(guān)系

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上趨向于集權(quán)管理，對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行集中控制。A集團(tuán)是央企性質(zhì)，國資委對(duì)中央企業(yè)的產(chǎn)權(quán)處置、投資權(quán)限以及審計(jì)委托等財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行收權(quán)管理，作為受托人的企業(yè)管理層，必須考慮出資人的意圖，也必須實(shí)行集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制。

一、 實(shí)行集權(quán)模式財(cái)務(wù)管理的范圍

集團(tuán)將子公司的一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)如資本金變動(dòng)權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等集中于集團(tuán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。集權(quán)主要包括投資管理、融資管理、資金結(jié)算、資本運(yùn)營監(jiān)控、稅費(fèi)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算控制、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理等七個(gè)方面。A集團(tuán)對(duì)照具體如下：

（一）投資管理方面

集團(tuán)要控制子公司的投資活動(dòng)，牢牢控制對(duì)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及對(duì)外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。參與或?qū)徍俗庸镜墓潭ㄙY產(chǎn)投資、投資項(xiàng)目、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)變動(dòng)，會(huì)同相關(guān)部門制訂對(duì)外投資決策方案。比如，子公司每年要上報(bào)固定資產(chǎn)投入計(jì)劃、研發(fā)項(xiàng)目投入計(jì)劃等。

（二）融資管理方面

集團(tuán)財(cái)務(wù)部高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，嚴(yán)控資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)。比如，結(jié)合公司年度經(jīng)營資金需求，每年上報(bào)融資規(guī)模、上級(jí)單位的授信擔(dān)保額度等。

（三）資金結(jié)算方面

通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司實(shí)施集中資金管理機(jī)制，統(tǒng)一管理子公司銀行賬戶，每日向集團(tuán)指定賬戶歸集結(jié)余資金，同時(shí)按月上報(bào)資金支付預(yù)算并在限額內(nèi)使用，以達(dá)到控制集團(tuán)流動(dòng)資金存量的目的。

（四）資本運(yùn)營監(jiān)控方面

集團(tuán)行使對(duì)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營活動(dòng)的決策權(quán)，主要有注冊(cè)資本增減、重要資產(chǎn)處置、資本重組、稅后利潤分配等，同時(shí)對(duì)資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。子公司涉及以上事項(xiàng)均需上報(bào)集團(tuán)相關(guān)部門批準(zhǔn)或備案。

（五）稅費(fèi)管理方面

實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，一為整體稅負(fù)最小化，二為利于處理好與稅務(wù)、社會(huì)保障部門的征繳關(guān)系。由集團(tuán)分析研究國家稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度，指導(dǎo)子公司做好日常規(guī)范，統(tǒng)一申報(bào)，統(tǒng)一征繳，盡可能享受稅費(fèi)優(yōu)惠政策爭(zhēng)取相關(guān)補(bǔ)貼。比如，高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定、研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除項(xiàng)目管理、軟件產(chǎn)品增值稅即征即退政策、穩(wěn)崗補(bǔ)貼、社保費(fèi)減免等的申報(bào)及落實(shí)，確保稅費(fèi)相關(guān)政策的應(yīng)享盡享。

（六）財(cái)務(wù)預(yù)算控制方面

預(yù)算是集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段，重點(diǎn)是利潤預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算，建立健全預(yù)算執(zhí)行的考核制度。集團(tuán)要組織子公司的預(yù)算編制、指導(dǎo)和匯總各級(jí)預(yù)算，月度考核檢查、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，季度、年度總結(jié)匯報(bào)，發(fā)現(xiàn)偏差給予建議。

（七）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理方面

集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)部，具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。比如，對(duì)財(cái)務(wù)重要領(lǐng)導(dǎo)崗位實(shí)施委派制，對(duì)財(cái)務(wù)全體人員統(tǒng)一薪酬管理、績效考核，制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和數(shù)據(jù)上報(bào)制度，統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件處理系統(tǒng)，持續(xù)完善集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。

二、 集權(quán)模式下的日常財(cái)務(wù)管理實(shí)踐

實(shí)踐中，A集團(tuán)這種“科研院所產(chǎn)業(yè)平臺(tái)集團(tuán)化”財(cái)務(wù)管理，采取的是所有財(cái)務(wù)人員集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)部辦公，在部門內(nèi)部按產(chǎn)業(yè)公司分設(shè)組團(tuán)，由財(cái)務(wù)小團(tuán)隊(duì)分別對(duì)口管理各公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作，相應(yīng)設(shè)置公司財(cái)務(wù)主管、財(cái)務(wù)經(jīng)理。在這里，多公司核算的財(cái)務(wù)部門崗位不宜按會(huì)計(jì)職責(zé)（總賬、往來款、成本核算等）統(tǒng)一分工，這樣會(huì)將不同產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)公司的業(yè)務(wù)處理過于標(biāo)準(zhǔn)化，容易僵化管理。而是按子公司對(duì)口分工，一有利于財(cái)務(wù)人員掌握不同公司的專屬特點(diǎn)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)分析管理也會(huì)更“接地氣”;二有利于財(cái)務(wù)與子公司及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的實(shí)時(shí)聯(lián)系、有針對(duì)性地解決處理日常問題，有利于拉近與經(jīng)營管理層的協(xié)作交流，在集權(quán)式管理模式下增強(qiáng)適當(dāng)?shù)膶俜?wù)。這也是我們常說的財(cái)務(wù)BP，是財(cái)務(wù)部對(duì)外的窗口，是連接財(cái)務(wù)部與子公司及業(yè)務(wù)部門之間的橋梁，我們會(huì)主動(dòng)加入對(duì)口子公司的業(yè)務(wù)部門交流群，了解最新業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)人員共同梳理流程，第一時(shí)間與業(yè)務(wù)部門溝通財(cái)務(wù)事務(wù)處理中存在的問題。集團(tuán)財(cái)務(wù)部不應(yīng)只是“轉(zhuǎn)發(fā)上級(jí)命令”的“機(jī)關(guān)”，更多是服務(wù)于子公司的“職能部門”，我們要急業(yè)務(wù)之所急，響應(yīng)業(yè)務(wù)人員的需求，為他們提供貼心的服務(wù)。

在這樣集權(quán)式管理下，其實(shí)也存在著集團(tuán)與子公司的管理矛盾，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該做好怎樣的應(yīng)對(duì)和調(diào)和呢？既要維護(hù)好集團(tuán)統(tǒng)一管理的要求，又要能在子公司的日常經(jīng)營管理中，發(fā)揮好與子公司經(jīng)營管理層融合共進(jìn)的作用，這是我們財(cái)務(wù)人員要認(rèn)真思考的。

（一）矛盾一：財(cái)務(wù)管理過于集中

集中的財(cái)務(wù)管理會(huì)在一定程度上削弱子公司經(jīng)營管理層的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，許多事項(xiàng)需要上報(bào)審批，自我決策的范圍小，易挫傷子公司經(jīng)營管理層的積極性，可能會(huì)使他們變得消極，甚至對(duì)集團(tuán)抱有不滿情緒。針對(duì)這些矛盾：

1. 財(cái)務(wù)人員要有正確的認(rèn)識(shí)。在日常工作中積極配合，加強(qiáng)溝通，給予疏導(dǎo)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)下的子公司，是不同于單個(gè)企業(yè)的發(fā)展的。企業(yè)集團(tuán)有自己的未來定位，子公司必須尊重和服從出資人的整體安排，這必須要與子公司經(jīng)營管理層達(dá)成一致的。另外，因我們大部分公司還處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過程，還沒有形成符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需求的職業(yè)經(jīng)理人，我們的經(jīng)營管理層還在自我成長中，若此時(shí)完全放權(quán)，極易出現(xiàn)盲目投資、隨意挪用資金等行為。在重大事項(xiàng)決策過程中，要讓子公司管理層感受到集團(tuán)的幫助，而不是“阻礙”。現(xiàn)在對(duì)央企的內(nèi)控管理也日趨嚴(yán)格，集團(tuán)在重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批審核流程，往往也是為子公司提供了服務(wù)和便利，也讓經(jīng)理人在申報(bào)審批的過程中，加強(qiáng)對(duì)決策事項(xiàng)再深入的調(diào)研、分析，進(jìn)一步審視、清晰自己的意圖目標(biāo)，同時(shí)集團(tuán)可以集中優(yōu)勢(shì)掌握形勢(shì)，利用其他成員單位已有的經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷，幫助子公司少走彎路，共同認(rèn)清現(xiàn)狀、明確未來，確保對(duì)重大決策事項(xiàng)做出最終決定的科學(xué)性。

2. 在決策申請(qǐng)和執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)人員要熟悉相關(guān)制度流程，盡可能地優(yōu)化過程，主動(dòng)幫助分解、分配工作，與業(yè)務(wù)部門共同推進(jìn)，同時(shí)在后續(xù)的執(zhí)行過程中進(jìn)行無偏差地操作，對(duì)發(fā)現(xiàn)的異常問題還要及時(shí)通報(bào)，保證重大決策事項(xiàng)平穩(wěn)有序地開展。

（二）矛盾二：易傷害子公司與經(jīng)營管理層和其他持股人的關(guān)系

A集團(tuán)的子公司有自然人股份，是基于激勵(lì)產(chǎn)業(yè)公司的核心團(tuán)隊(duì)能更好地致力于科技產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展而設(shè)置的。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理決策是從全國性或全球性的生產(chǎn)經(jīng)營角度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化為根本目的。因此，集中的財(cái)務(wù)管理很可能忽視子公司的具體情況和直接利益，會(huì)引起經(jīng)營管理層和持股人的不解或反對(duì)。

這種矛盾應(yīng)該是長期利益和長期利益的矛盾。經(jīng)營管理層、自然人股東關(guān)心多是自身的個(gè)體利益，關(guān)注的也是眼前的利益所得，對(duì)于公司開展的研發(fā)投入或新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，可能在項(xiàng)目前期會(huì)給公司帶來利益損失，有些項(xiàng)目可能會(huì)歷時(shí)數(shù)年沒有回報(bào)，這會(huì)讓他們感覺“瞎折騰”，因?yàn)閾p害了當(dāng)期的公司利益。財(cái)務(wù)部門可以從以下做好交流：一是定期公布公司財(cái)務(wù)狀況，包括重大事項(xiàng)的進(jìn)展情況，分析新老產(chǎn)品的收益情況，利于經(jīng)營層著眼于未來的考量;二是認(rèn)真做好財(cái)務(wù)年度預(yù)決算報(bào)告，匯報(bào)項(xiàng)目投入，在股東大會(huì)上給予匯報(bào)，自然人股東本身就是子公司的員工，要讓員工有知情權(quán)、參與感，對(duì)決策事項(xiàng)有正確的理解。

（三）矛盾三：易給子公司經(jīng)營業(yè)績的考核增加困難

由于實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理，一些子公司會(huì)因集團(tuán)的策略安排，得到其他子公司的支持，獲得本不屬于它的額外好處。這樣，集團(tuán)就難以真實(shí)、公平地考核子公司的經(jīng)營業(yè)績，評(píng)價(jià)他們對(duì)公司整體的實(shí)際貢獻(xiàn)。

此時(shí)，財(cái)務(wù)部門要充當(dāng)好賬房先生的角色，在各子公司遵循市場(chǎng)規(guī)則的基礎(chǔ)上，能結(jié)算的要結(jié)算，要給予策劃和實(shí)施建議，所謂“親兄弟明算賬”。在雙方協(xié)商一致的情形下做好子公司之間的財(cái)務(wù)結(jié)算，所得利益必須落實(shí)到位;還要在考核政策上，制訂出考核指標(biāo)的調(diào)整方案，在兼顧對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的同時(shí)，在內(nèi)部考核時(shí)給予額外認(rèn)定。

集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式是有要求的，而子公司的業(yè)務(wù)模式也在不斷發(fā)展變化，需要我們財(cái)務(wù)人員努力打穿“隔音墻”，架起集團(tuán)與子公司及業(yè)務(wù)部門之間的“連心橋”，并在實(shí)踐中鍛煉業(yè)務(wù)處理能力，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門應(yīng)盡的職責(zé)，從財(cái)務(wù)核算向財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)變。A集團(tuán)通過戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控模式的實(shí)踐，一方面保證了集團(tuán)戰(zhàn)略得到實(shí)施，另一方面使得風(fēng)險(xiǎn)得到了較好的管控，同時(shí)使集團(tuán)內(nèi)的相關(guān)資源得到了共享，財(cái)務(wù)管理能力和水平得到了提升，企業(yè)效益和規(guī)模也不斷發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

周蘋紅，中國船舶重工集團(tuán)公司第七二四研究所。