高校后勤企業(yè)社會化改革中的財務管理模式研究?

杭州電子科技大學

近二十余年間，高校后勤社會化改革如火如荼的進行，全國先后出現具有明顯特色且相對成功的改革模式如浙江大學、蘇州大學等。這些特色模式的出現一定程度上標志著后勤社會化的改革已經進入到全面探索階段。隨著改革的不斷深入與推進，后勤企業(yè)引進市場機制及不斷與市場接軌的進程中，后勤服務的運行機制發(fā)生巨大變化，后勤企業(yè)財務管理機制也在不斷的變革。如何在改革當下確立既適應高校及高校后勤企業(yè)發(fā)展需要，又符合改革要求的財務管理模式，是高校后勤企業(yè)發(fā)展問題中需要解決的重中之重。

一、高校后勤企業(yè)財務管理的模式現狀及存在的問題

隨著高校后勤企業(yè)法人制的確定，后勤企業(yè)普遍實行自負盈虧企業(yè)化運行模式，財務管理模式需與企業(yè)接軌。目前，除實行后勤服務全部外包的高校外，一般后勤企業(yè)都設置了財務部門，而采取的財務管理模式主要有以下四類：

(一)學校委派財務總監(jiān)

學校一般從計劃財務處選聘處級干部擔任后勤企業(yè)的財務總監(jiān)，后勤企業(yè)財務獨立于學校財務，是學校二級財務部門，可以自主聘任后勤財務人員，每月或者年末提供財務報表給學校計財處。后勤企業(yè)的財務總監(jiān)根據學?；蛘哔Y產經營公司的的相關授權，對企業(yè)整個財務活動進行監(jiān)督，從而參與企業(yè)的重大經營決策。通過委派財務總監(jiān)，學?？梢匀瘫O(jiān)控企業(yè)的經濟運轉情況，加強事前，事中的監(jiān)督，一定程度上防止因后勤管理混亂導致的經濟案件發(fā)生。

(二)會計負責人或者會計人員委派

后勤財務會計機構負責人或者會計人員配置由學校計財處進行統(tǒng)一管理和調配，委派人員對學校計財處負責，在后勤企業(yè)會計機構實行相對獨立的財務核算，與后勤企業(yè)之間不存在經濟利益關系，從而避免財務管理行為失效，加強對后勤企業(yè)經濟活動財務管理的事前、事中、事后的全方位監(jiān)督和管理。

(三)后勤企業(yè)財務納入學校計財處

后勤企業(yè)不設置獨立的財務部門，而是在計財處下設后勤事務管理部門，全面負責后勤企業(yè)的財務核算和管理。后勤企業(yè)財務部門成為學校計財處的一個科室，實行統(tǒng)一領導，分級管理的財務管理模式，有利于提高后勤企業(yè)財務核算水平，加強財務管理，穩(wěn)定和培養(yǎng)財務管理人員和團隊，也避免了分散核算帶來的審計風險。

(四)后勤企業(yè)自主核算，接受學校監(jiān)督檢查

學校對后勤企業(yè)實行寬松的管理模式或者下達明確的目標任務，后勤企業(yè)自主決定財務人員包括財務負責人的聘任，實行獨立核算，定期接受學校各部門監(jiān)督和檢查。

從上述的管理模式都不可避免的使后勤企業(yè)的核算具有相應的事業(yè)單位性質，甚至有的是事業(yè)單位會計核算模式，不能實施真正意義上的企業(yè)會計制度，特別是在后勤企業(yè)的經濟利益與學校利益相違背的情況下，很難實現企業(yè)追求利潤最大化的目標。高校后勤財務隨著后勤管理體制、管理機制的改變，也應進行相應的改革，才能適應不斷變化的外部環(huán)境和后勤工作的需要。

二、高校后勤企業(yè)財務管理存在的問題

(一)企業(yè)成本管理較弱

長期以來，高校后勤企業(yè)沒有真正按照企業(yè)會計制度和準則要求建立完善的成本核算機制，即使有完備的成本核算，也沒有完全與市場接軌，與學校之間的結算沒有按照市場經濟運營，成本核算管理基礎工作薄弱、成本核算不夠全面、不夠規(guī)范。在我國現有的社會政治、經濟和文化的大環(huán)境下，大部分的高校后勤不可能完全從高校母體的管理中剝離出來，后勤企業(yè)帶有濃厚的學校事業(yè)單位特色，行政上還是學校的二級部門，在此情況下，全成本核算會計信息不全面、不完整。

(二)產權關系不清晰

目前，高校后勤企業(yè)管理和使用的房屋、設備及辦公用品等固定資產，盡管入賬在后勤，其實有大部分產權屬于學校，這也導致后勤企業(yè)資產權屬范圍不明。后勤企業(yè)在設立發(fā)展過程中，資產的使用范圍并未按照市場化原則進行明確區(qū)分，資產的使用價格也未明碼標價，原后勤部門產生的歷史債務也無法明確的在學校與后勤企業(yè)間分割，為解決債務問題，很多學校是實行一刀切，這就造成后勤企業(yè)產權不夠明確，學校資產與后勤資產互相交織，無法清晰地劃分它們的產權在財務管理上難以構筑準確的會計核算資料。

(三)財務管理目標不清晰

高校后勤實體的財務管理目標具有兩面性：一是社會效益，二是市場效益，這個兩面性使財務管理目標相互制約。作為學校后勤的保障部門，做好學校后勤保障是第一位的；在這個前提下，如何處理好后勤企業(yè)的社會效益和經濟效益是后勤社會化改革的關鍵，因為要求服務對象化和雙重效益，則無法使公司實現真正企業(yè)化。從市場經濟學原理看，社會效益和經濟效益論與企業(yè)的財務管理目標追求利潤最大化的本性相違背，勢必對企業(yè)發(fā)展造成困難；而要實現真正完全的后勤企業(yè)社會化、市場化，就無法有效保證后勤企業(yè)服務對象的切實利益。在現實情況下，高校傾向于強調后勤企業(yè)對于服務對象的社會效益，存在一定程度上的行政干預，這也導致市場機制所要求的競爭機制、價格規(guī)律、供求關系等無法充分發(fā)揮作用。

三、高校后勤企業(yè)財務管理的模式的選擇思路

(一)財務管理模式選擇的依據

高校后勤企業(yè)服務對象和供給的市場主要是高校及其師生，這就決定了其經營目標首先是保障高校后勤，而不是追求企業(yè)利潤最大化。后勤社會化改革進程中，高校后勤企業(yè)的財務管理目標仍然是在保障高校師生、服務好高校師生目標為己任。二是高校后勤服務涉及到教學、科研、師生員工生活的方方面面，雖然規(guī)模不大，但服務面廣，行業(yè)跨度大，涵蓋飲食服務物業(yè)管理、學生公寓管理、商鋪租賃、交通服務、校醫(yī)院、場館中心、郵政收發(fā)、文印服務、幼兒園、日常維修等多項內容，這就決定了其財務管理不能僅限于某一行業(yè)類型，而應建立反映集團化的多元性特點的財務管理模式。

此外，高校后勤企業(yè)財務管理是在市場經濟這一特定的大環(huán)境下進行的，必然要受到國家政治、經濟體制、國家法律法規(guī)政策的約束和制約。另一方面，由于每個高校后勤企業(yè)產生和資產形成來源于高校緊密相連，必然受到高校及所處的各省當地政策、經濟發(fā)展水平的影響，因而其財務管理模式也各異；高校后勤企業(yè)的財務管理模式選擇必須跟高校本身、企業(yè)本身緊密結合，因地制宜。

(二)高校后勤企業(yè)財務管理模式的選擇

如上所述，高校后勤企業(yè)財務管理模式選擇必須充分考慮后勤社會化當前所處的發(fā)展價段及發(fā)展階段的特點、后勤企業(yè)的組織形式甚至后勤集團地理分布情況、國家的微宏觀環(huán)境、現代企業(yè)制度的要求、現在國家稅收政策以及后勤管理人員素質高低等等諸多因素，要因校、因地和因時制宜。

從我國目前大部分后勤企業(yè)的實際情況，后勤企業(yè)的發(fā)展狀況及改革進程中，首先，財務管理機制改革是高校社會化改革的重要組成部分。后勤企業(yè)的社會化改革促進了后勤實體業(yè)務發(fā)展多面化，同時促使高校后勤的財務管理模式步入企業(yè)化軌道。在我國現有的社會政治、經濟和文化的大環(huán)境下，大部分的高校后勤不可能完全從高校母體的管理中剝離出來，一步到位實現社會化，因此必須選擇一種適合改革過渡期間的模式，而財務管理模式是否合適至關重要。

就我國目前大多數后勤企業(yè)的實際情況而言，選擇集權基礎上的適當分權型財務管理體制為最優(yōu)，也既后勤企業(yè)由學校委派財務總監(jiān)或者后勤企業(yè)財務負責人。這種管理體制主要適用財務方面是因為我國當前大多數高校后勤企業(yè)與學校之間的財務關系沒有理順，在資金、人員、資產配置方面無法進行真正的公司制運營，還是需要將財務權限與進行集中，與學校發(fā)展同步。另外，后勤社會化改革進行中，后勤企業(yè)和后勤管理中心需要處理甲方和乙方的關系。甲乙雙方是合作、平等的關系，有著共同的目標，即為師生提供滿意的服務，出發(fā)點一致，目標一致，要處理好校園服務的公益性和企業(yè)經營的盈利性之間的關系。