“智慧計(jì)件工資”在成品油銷(xiāo)售企業(yè)中的應(yīng)用

黃明龍

“智慧計(jì)件工資”在成品油銷(xiāo)售企業(yè)中的應(yīng)用

黃明龍

（中國(guó)石化銷(xiāo)售有限公司廣東佛山石油分公司，廣東 佛山 528000）

當(dāng)前，黨中央和國(guó)資委都提出推進(jìn)“三項(xiàng)制度改革”，實(shí)現(xiàn)員工收入能增能減，鼓勵(lì)實(shí)行按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式。成品油銷(xiāo)售企業(yè)加油站網(wǎng)點(diǎn)分散、地理位置和路網(wǎng)狀態(tài)對(duì)銷(xiāo)量影響較大，加油站便利店、汽服等新業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，傳統(tǒng)計(jì)件工資在加油站薪酬分配應(yīng)用中存在波動(dòng)大、付出和收入不匹配等問(wèn)題。主要討論如何改良計(jì)件工資方式，創(chuàng)造性提出智慧計(jì)件工資在加油站落地推廣使用的方式方法，最大化激勵(lì)加油站員工擴(kuò)銷(xiāo)促量，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

計(jì)件工資；工資方式；加油站；激勵(lì)

計(jì)件工資制在成品油銷(xiāo)售企業(yè)流行多年，促進(jìn)員工收入和業(yè)績(jī)掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的分配原則，極大調(diào)動(dòng)加油站擴(kuò)銷(xiāo)促量積極性，對(duì)成品油銷(xiāo)售企業(yè)迅速搶占市場(chǎng)份額，打贏市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)作出了貢獻(xiàn)。同時(shí)對(duì)于黨中央和國(guó)資委提出的“三項(xiàng)制度改革”任務(wù)，打破平均分配、吃大鍋飯的老大難問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)員工收入能增能減，作出了良好的示范。

當(dāng)前成品油市場(chǎng)需求趨于穩(wěn)定，成品油銷(xiāo)售增速緩慢。同時(shí)國(guó)家逐漸放開(kāi)民營(yíng)和外資進(jìn)入成品油銷(xiāo)售行業(yè)的限制，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，部分路段點(diǎn)對(duì)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)此起彼伏，價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，造成了成品銷(xiāo)售企業(yè)銷(xiāo)售總量增長(zhǎng)緩慢，但下屬加油站間銷(xiāo)量波動(dòng)大，傳統(tǒng)計(jì)件工資制在成品油銷(xiāo)售企業(yè)的使用遭遇挑戰(zhàn)，困境重重。以自身所處的成品油銷(xiāo)售企業(yè)為例，詳細(xì)探討當(dāng)前傳統(tǒng)計(jì)件工資制應(yīng)用的困境、“智慧計(jì)件工資制”的應(yīng)用時(shí)間情況和優(yōu)勢(shì)。

1 傳統(tǒng)計(jì)件工資制在成品油銷(xiāo)售企業(yè)應(yīng)用的困境

1.1 員工收入波動(dòng)大

傳統(tǒng)計(jì)件工資制在成品油銷(xiāo)售企業(yè)的應(yīng)用一般體現(xiàn)為噸油工資，每個(gè)加油站核定一個(gè)噸油工資標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)月的銷(xiāo)量（噸）乘以噸油工資標(biāo)準(zhǔn)，即可以得到加油站當(dāng)月工資總額。加油站根據(jù)員工各人銷(xiāo)量情況在工資總額范圍內(nèi)進(jìn)行二次分配，員工收入與銷(xiāo)量掛鉤。

從加油站外部來(lái)看，一方面當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，加油站月度銷(xiāo)量波動(dòng)很大，直接影響員工收入，如某站點(diǎn)與外部公司開(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)，銷(xiāo)量成倍增長(zhǎng)，員工收入也是成倍增長(zhǎng)，同一路段公司的其他站點(diǎn)銷(xiāo)量下跌比較大，員工收入縮水嚴(yán)重；另一方面，路網(wǎng)變化、修路、改造施工、極端天氣、假期等客觀因素影響也直接影響銷(xiāo)量，員工收入直線(xiàn)下滑。

從加油站內(nèi)部來(lái)看，一方面大部分加油站的加油高峰期比較明顯，一天內(nèi)各個(gè)時(shí)間段加油站的銷(xiāo)量波動(dòng)很大，而加油站普遍采取24 h營(yíng)業(yè)制，員工上班三班倒，每班8 h，這意味著在加油站高峰期上班的員工銷(xiāo)量普遍高，其他時(shí)間特別是夜班的員工銷(xiāo)量普遍低，各班組員工個(gè)人銷(xiāo)量隨著時(shí)間安排波動(dòng)大，員工收入隨之波動(dòng)大；另一方面根據(jù)加油站班組分工，加油站指揮交通人員和收款員因不直接產(chǎn)生銷(xiāo)量，班組內(nèi)部人員的銷(xiāo)量波動(dòng)也大，員工收入也隨之波動(dòng)大。

員工收入波動(dòng)大，員工工作積極性和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)水平大大下降，造成員工流失率高居不下，這對(duì)于處于用工荒的沿海地區(qū)成品油銷(xiāo)售企業(yè)是致命傷。

1.2 員工收入和勞動(dòng)強(qiáng)度不匹配

加油站銷(xiāo)售的油品主要分為汽油和柴油，汽油分為92號(hào)、95號(hào)和98號(hào)三個(gè)品種。從加油站員工勞動(dòng)強(qiáng)度角度來(lái)看，勞動(dòng)強(qiáng)度從高到低依次為：摩托車(chē)汽油加油量＞汽車(chē)汽油加油量或50 L以下柴油加油量＞50 L以上柴油加油量。中國(guó)石化銷(xiāo)售有限公司廣東佛山石油分公司的加油站平均勞動(dòng)時(shí)長(zhǎng)如表1所示。

表1 中國(guó)石化銷(xiāo)售有限公司廣東佛山石油分公司加油站平均勞動(dòng)時(shí)長(zhǎng)

類(lèi)別單車(chē)平均加油量/L單車(chē)平均占用員工時(shí)長(zhǎng)/min噸油勞動(dòng)時(shí)長(zhǎng)/min備注 柴油車(chē)775.2079.69不含50 L以下柴油 汽油車(chē)313.90173.61含50 L以下柴油 摩托車(chē)4.070.89301.77

大卡車(chē)單車(chē)加油量平均為77 L，是摩托車(chē)的18.9倍，也就是說(shuō)加1輛大卡車(chē)和加19輛摩托車(chē)的銷(xiāo)量是一樣的，給員工帶來(lái)的工資收入也是一樣的，但付出的勞動(dòng)強(qiáng)度差異19倍；另一方面，摩托車(chē)的勞動(dòng)時(shí)長(zhǎng)是50 L以上柴油勞動(dòng)時(shí)長(zhǎng)的3.78倍，從時(shí)間成本的角度來(lái)看，摩托車(chē)單位時(shí)間勞動(dòng)帶來(lái)的工資收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于50 L以上柴油單位時(shí)間多帶來(lái)的工資收入，勞動(dòng)強(qiáng)度和付出的勞動(dòng)匹配度差距拉大。員工收入與勞動(dòng)強(qiáng)度不匹配，極大影響員工士氣，容易造成員工選擇性加油，大大影響摩托車(chē)和汽油車(chē)的顧客體驗(yàn)度。

1.3 難以兼顧公平性

從加油站外部公平來(lái)看，成品油銷(xiāo)售企業(yè)加油站網(wǎng)點(diǎn)分散、地理位置、路網(wǎng)變化和網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)銷(xiāo)量影響非常大，如何科學(xué)合理、公平公正地核定加油站噸油工資是一大難題。如果采用統(tǒng)一噸油工資標(biāo)準(zhǔn)，表面上看似公平，各加油站都在同一起跑線(xiàn)，但忽略了地理位置、路網(wǎng)和市場(chǎng)對(duì)銷(xiāo)量的影響，特別是對(duì)城區(qū)站和鄉(xiāng)鎮(zhèn)站，高速路、國(guó)道、省道和縣道等不同路段的加油站，不加區(qū)分，激勵(lì)性很弱，大小站之間計(jì)件工資穩(wěn)定地拉開(kāi)差距。如果每個(gè)加油站單獨(dú)設(shè)置一個(gè)噸油工資標(biāo)準(zhǔn)，一方面逐站核定噸油工資工作量大，涉及影響因素太多，人為設(shè)定最難體現(xiàn)公平公正；另一方面，受銷(xiāo)量的季節(jié)波動(dòng)、降價(jià)政策、修路等影響，加油站銷(xiāo)量會(huì)在幾個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)極大波動(dòng)，每個(gè)站單獨(dú)一個(gè)噸油工資標(biāo)準(zhǔn)會(huì)造成加油站員工收入出現(xiàn)畸高畸低現(xiàn)象，無(wú)法體現(xiàn)站間員工收入公平性。

從加油站內(nèi)部公平來(lái)看，主要體現(xiàn)在上班時(shí)間段和分工安排如何確保員工在相同勞動(dòng)條件下取得更多的個(gè)人銷(xiāo)量，從而激發(fā)員工增量積極性。在實(shí)際操作中，這幾乎是無(wú)法做到的。單純按照績(jī)效考核結(jié)果來(lái)開(kāi)展站內(nèi)二次分配，容易造成員工內(nèi)部矛盾，不利于調(diào)動(dòng)員工通過(guò)努力提高個(gè)人業(yè)績(jī)，計(jì)件工資激勵(lì)效果變差。

傳統(tǒng)計(jì)件工資制造成的加油站內(nèi)外激勵(lì)不公平，不利于提高加油站員工凝聚力，特別是對(duì)于部分偏遠(yuǎn)站及市場(chǎng)有限的加油站，容易造成加油站員工破罐子破摔、工作沒(méi)有沖勁。

1.4 激勵(lì)導(dǎo)向過(guò)于偏向業(yè)績(jī)

傳統(tǒng)計(jì)件工資制度激勵(lì)性強(qiáng)，導(dǎo)向性強(qiáng)，有利于員工提升銷(xiāo)量。但對(duì)于其他與銷(xiāo)量無(wú)關(guān)的管理工作和服務(wù)，激勵(lì)效果就比較差。

對(duì)成品油銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)講，資源、路段和服務(wù)是生死攸關(guān)的關(guān)鍵點(diǎn)，傳統(tǒng)計(jì)件工資的實(shí)行，把員工所有的時(shí)間和精力都聚焦在擴(kuò)銷(xiāo)促量拿工資上面，其他的管理類(lèi)工作，如現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)化服務(wù)、高峰期交通指揮、設(shè)備設(shè)施維護(hù)、接卸油、資金資產(chǎn)管理、日結(jié)報(bào)表制作等工作，因沒(méi)有對(duì)應(yīng)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)，員工工作積極性不高，直接影響了現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)水平。長(zhǎng)此以往，市場(chǎng)份額會(huì)逐漸被其他服務(wù)和客戶(hù)體驗(yàn)好的成品油銷(xiāo)售企業(yè)侵蝕。成品油銷(xiāo)售企業(yè)也是服務(wù)業(yè)，和服裝餐飲超市等服務(wù)行業(yè)類(lèi)似，服務(wù)質(zhì)量和客戶(hù)體驗(yàn)至關(guān)重要，尤其是在新零售高速發(fā)展的當(dāng)前，客戶(hù)體驗(yàn)度越來(lái)越被年輕車(chē)主看重，價(jià)格優(yōu)惠已不是年輕車(chē)主，尤其是95后車(chē)主光顧加油站的最重要因素。如何提升加油站現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)水平，吸引年輕消費(fèi)者進(jìn)站消費(fèi)，對(duì)于成品油銷(xiāo)售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大。

同時(shí)，成品油銷(xiāo)售企業(yè)的加油站又是危險(xiǎn)化學(xué)品場(chǎng)所，汽油易燃易爆，安全環(huán)保問(wèn)題也是加油站生死攸關(guān)的大問(wèn)題。每個(gè)成品油銷(xiāo)售企業(yè)都要嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理流程，如何提高加油站員工的安全工作執(zhí)行力也是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。傳統(tǒng)計(jì)件工資制度促使員工關(guān)注銷(xiāo)量提升，常規(guī)安全檢查、設(shè)備設(shè)施維護(hù)、環(huán)保監(jiān)測(cè)、停業(yè)檢修、接卸油規(guī)范操作都對(duì)營(yíng)業(yè)時(shí)間有影響，如果員工急于恢復(fù)營(yíng)業(yè)，忽略了安全步驟，有可能會(huì)造成事故，直接威脅人們生命財(cái)產(chǎn)安全。

2 智慧計(jì)件工資制在成品油銷(xiāo)售企業(yè)的應(yīng)用和實(shí)踐

面對(duì)市場(chǎng)新形勢(shì)的變化以及傳統(tǒng)計(jì)件工資制遭遇的困境，不少成品油銷(xiāo)售企業(yè)以變應(yīng)變，要么取消計(jì)件工資制，另辟蹊徑，要么恢復(fù)吃大鍋飯局面。筆者所在成品油銷(xiāo)售企業(yè)主要升級(jí)傳統(tǒng)計(jì)件工資制度，加入智慧調(diào)整因子，重新賦予計(jì)件工資制生命力，更好調(diào)動(dòng)員工增量積極性。升級(jí)版計(jì)件工資制的智慧性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 計(jì)件單價(jià)自動(dòng)分檔

按加油站銷(xiāo)量大小和地理位置分為12個(gè)檔次，每個(gè)檔次設(shè)置相應(yīng)的噸油工資標(biāo)準(zhǔn)，基本規(guī)律是銷(xiāo)量越大，噸油工資越低，如此設(shè)置主要是考慮站間的公平性。地理位置偏，或處于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的加油站，銷(xiāo)量上難以和城區(qū)或國(guó)道節(jié)點(diǎn)站相比，為充分考慮加油站的先天性條件，保證工資激勵(lì)的公平，設(shè)置噸油工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，地理位置好、銷(xiāo)量大的加油站噸油工資低一點(diǎn)，大站主要依靠相對(duì)高的銷(xiāo)量基數(shù)來(lái)保證員工收入和勞動(dòng)強(qiáng)度匹配；地理位置差、銷(xiāo)量小的加油站噸油工資高一點(diǎn)，小站依靠相對(duì)高的噸油工資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保障員工收入，縮小大小站收入差距。

每月根據(jù)加油站當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)量浮動(dòng)套入相應(yīng)級(jí)別進(jìn)行當(dāng)月工資總額計(jì)提，即加油站當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)量達(dá)到哪個(gè)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)即按該級(jí)別進(jìn)行工資總額計(jì)提。這就是噸油工資的自動(dòng)分檔機(jī)制，銷(xiāo)量變化，噸油工資標(biāo)準(zhǔn)也跟著變化。因噸油工資分檔規(guī)律是銷(xiāo)量越小，噸油工資標(biāo)準(zhǔn)越高。如果加油站銷(xiāo)量上升，則噸油工資標(biāo)準(zhǔn)會(huì)自動(dòng)下降，控制噸油工資下降幅度低于銷(xiāo)量增加幅度，保證銷(xiāo)量上升給員工帶來(lái)收入的增加，從而保障員工增量積極性；如果加油站銷(xiāo)量下降，則噸油工資標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)上升，控制噸油工資上升幅度低于銷(xiāo)量下降幅度，給予加油站員工收入一定保障的同時(shí)，適當(dāng)體現(xiàn)降量降資，但又不至于使加油站員工增量積極性下降。

2.2 晉檔獎(jiǎng)勵(lì)

噸油工資自動(dòng)分檔有效解決站間公平的問(wèn)題，但會(huì)存在銷(xiāo)量分檔臨界點(diǎn)的困境。在每檔銷(xiāo)量段分界附近，如果銷(xiāo)量增幅不大，剛好跨級(jí)，噸油工資下降，而銷(xiāo)量的增加帶來(lái)的增量工資并不能彌補(bǔ)噸油工資下降帶來(lái)的工資下降，大大影響加油站增量增資積極性，稱(chēng)之為臨界點(diǎn)困境。

舉個(gè)簡(jiǎn)單例子：A站銷(xiāo)量從290 t上升到310 t，銷(xiāo)量增加20 t，該加油站噸油工資標(biāo)準(zhǔn)從2檔晉級(jí)3檔，噸油工資標(biāo)準(zhǔn)從100元調(diào)整到90元；則加油站的工資總額從原來(lái)的290×100=29 000元，變成310×90=27 900元。銷(xiāo)量上升，反而工資總額下降。

對(duì)于臨界點(diǎn)困境，采取晉檔獎(jiǎng)勵(lì)的應(yīng)對(duì)措施。銷(xiāo)量增加前2個(gè)月，按（低檔噸油工資標(biāo)準(zhǔn)－高檔噸油工資標(biāo)準(zhǔn)）×1.1×銷(xiāo)量給予晉檔獎(jiǎng)勵(lì)，保證加油站員工增量積極性。如上述例子，A站的晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)為（100－90）×1.1×310=3 410元，即A站工資總額為27 900+3 410=31 310元，比增量前工資總額多2 310元。

如果未來(lái)幾個(gè)月，A站銷(xiāo)量長(zhǎng)期在310～300 t（分檔臨界點(diǎn)）之間徘徊，則直接按低檔的的噸油工資標(biāo)準(zhǔn)（100元）計(jì)提工資總額。因月份天數(shù)會(huì)依次增減1天，法定節(jié)假日又會(huì)影響銷(xiāo)量波動(dòng)，所以這種零界點(diǎn)小幅波動(dòng)情形一般不會(huì)超過(guò)3個(gè)月，出現(xiàn)站次頻率不會(huì)超過(guò)10%。所以晉檔獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，基本能保持加油站員工增量晉檔積極性。

2.3 修正系數(shù)

對(duì)于勞動(dòng)強(qiáng)度與工資收入匹配問(wèn)題，采取汽油比例修正系數(shù)和摩托車(chē)加油比例系數(shù)來(lái)進(jìn)行修正。根據(jù)前期統(tǒng)計(jì)的各種類(lèi)型車(chē)輛平均加油時(shí)長(zhǎng)和加油次數(shù)設(shè)置修正系數(shù)，主要規(guī)律是汽油比例越高，修正系數(shù)越高，摩托車(chē)加油次數(shù)越高，修正系數(shù)就越高。

如果B站、C站的銷(xiāo)量和A站一樣，都是290 t；但A站地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)，摩托車(chē)加油筆數(shù)月均為4 000筆，汽油比例為60%，B站是城區(qū)站，城區(qū)禁摩托車(chē)，沒(méi)有摩托車(chē)加油，汽油比例是90%；C站是地處國(guó)道，周邊全是工業(yè)園物流園，柴油車(chē)占比大，汽油比例僅為20%，基本沒(méi)有摩托車(chē)加油。則A站工資總額為29 000元×1.05（汽油修正系數(shù)）×1.2（摩托車(chē)修正系數(shù)）=36 540元；B站工資總額為29 000元×1.1（汽油修正系數(shù)）=31 900元；C站工資總額為29 000元×0.9（汽油修正系數(shù)）=26 100元。

在實(shí)際操作中，A站由于摩托車(chē)加油量大，勞動(dòng)強(qiáng)度大，加油站員工數(shù)需要7人，人均工資5 220元；B站地處城區(qū)，服務(wù)要求高，需要配置員工數(shù)量6人，人均工資5 316元；C站柴油大車(chē)多，加油勞動(dòng)強(qiáng)度小，配置5名員工，人均工資5 220元。

ABC三站員工平均收入差不多，但A站員工數(shù)量最多，B站服務(wù)水平最高，C站人均效率最高，從勞動(dòng)強(qiáng)度角度來(lái)看，三站勞動(dòng)強(qiáng)度、人員數(shù)量和工資收入基本匹配，加油站增量積極性高漲。

2.4 內(nèi)部分配“五位一體”聯(lián)動(dòng)機(jī)制

加油站內(nèi)部工作安排和排班無(wú)法保證每位員工在相同條件下去追求個(gè)人銷(xiāo)量業(yè)績(jī)，這是加油站銷(xiāo)量時(shí)間分布、服務(wù)水平市場(chǎng)需求，安全管理和團(tuán)隊(duì)合作決定的，因此加油站站內(nèi)工資二次分配不能只與個(gè)人銷(xiāo)量業(yè)績(jī)掛鉤，要充分考慮其他因素。

對(duì)于內(nèi)部分配公平性和其他與銷(xiāo)量無(wú)關(guān)的管理類(lèi)工作的激勵(lì)兩大問(wèn)題，構(gòu)建加油站工資總額增加和人均收入依靠銷(xiāo)量提升來(lái)實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部分配拉開(kāi)差距則實(shí)行“五位一體”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，即加油站內(nèi)部工資二次分配主要按個(gè)人銷(xiāo)量業(yè)績(jī)、服務(wù)、安全管理、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)配合五個(gè)維度去開(kāi)展二次分配，每個(gè)維度各占20%。

再以A站工資二次分配為例子，A站工資總額拿回36 540元。首先解決加油站長(zhǎng)分配問(wèn)題，站長(zhǎng)系數(shù)1.8，即站長(zhǎng)分配工資額為36 540元×1.8/（7+0.8）=8 432元，站長(zhǎng)分配工資由公司另外制定績(jī)效考核方案掛鉤兌現(xiàn)。剩余金額為36 540元－8 432元=28 108元，由6名員工按照“五位一體”考核結(jié)果開(kāi)展分配。加油站員工甲個(gè)人銷(xiāo)量最高，對(duì)加油站增量貢獻(xiàn)大，績(jī)效考核得分105分；員工乙現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)水平好，客戶(hù)滿(mǎn)意度高，績(jī)效考核得分103分；員工丙設(shè)備設(shè)施保養(yǎng)好，接卸油等安全流程操作規(guī)范，對(duì)安全生產(chǎn)保障有利，奠定基礎(chǔ)，績(jī)效考核得分也是105分；員工丁執(zhí)行力差，上班加油不積極，個(gè)人銷(xiāo)量業(yè)績(jī)也不突出，最終績(jī)效考核得分80分；員工戊個(gè)人銷(xiāo)量業(yè)績(jī)雖不高，但團(tuán)隊(duì)配合好，交通指揮得當(dāng)保證高峰期通過(guò)率，在收款臺(tái)等服務(wù)熱情，績(jī)效考核102分；員工己各方面表現(xiàn)均衡，既無(wú)突出，也無(wú)落后，績(jī)效考核95分。則員工甲分配工資為28 107元×105/（105+103+105+80+102+95）=5 002元，員工乙丙丁戊己?jiǎn)T工依次次為：4 906元、5 002元、3 811元、4 860元和4 526元。

通過(guò)加油站站內(nèi)二次分配有效解決內(nèi)部分配公平性，強(qiáng)化對(duì)服務(wù)、安全和管理的公共的激勵(lì)。創(chuàng)造最好的有利條件，激勵(lì)員工擴(kuò)銷(xiāo)增量，形成最強(qiáng)戰(zhàn)斗力去打贏市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。

3 智慧計(jì)件工資制的激勵(lì)效果

自2013年實(shí)行智慧計(jì)件工資制以來(lái)，所在成品油銷(xiāo)售企業(yè)加油站油銷(xiāo)量規(guī)模增加14%，加油站員工收入增加52%，有效消除站間收入差距，減少站內(nèi)工資分配矛盾，加油站員工擴(kuò)銷(xiāo)增量提工資收入的積極性高漲，員工凝聚力顯著提升，員工流失率由原年50%下降到目前的20%，有效解決用工荒問(wèn)題，從以下幾個(gè)方面使傳統(tǒng)計(jì)件工資制徹底擺脫困境，重新煥發(fā)出新的生命力。

3.1 合理避免收入波動(dòng)過(guò)大

噸油工資自動(dòng)分檔，不僅有效解決了地理位置等先天性條件帶來(lái)的站間工資不公平，而且解決了路網(wǎng)變化、網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)降價(jià)促銷(xiāo)政策等客觀因素帶來(lái)的銷(xiāo)量急劇波動(dòng)，避免員工收入波動(dòng)過(guò)大、員工收入出現(xiàn)畸高畸低現(xiàn)象，同時(shí)保持加油站員工增量積極性不受客觀因素影響。

自2013年以來(lái)，城市基建發(fā)展迅速，路網(wǎng)變化很大；沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市幾乎每年都會(huì)翻新修路；外資和民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入成品油銷(xiāo)售市場(chǎng)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)此起彼伏；種種因素影響加油站銷(xiāo)量波動(dòng)很大。但智慧計(jì)件工資制能堅(jiān)持6年多，且實(shí)現(xiàn)了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，促進(jìn)了公司擴(kuò)銷(xiāo)增量，足見(jiàn)智慧計(jì)件工資制的精髓，自動(dòng)套檔計(jì)算和晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)效性強(qiáng)，實(shí)際操作中激勵(lì)效果好，制度生命力強(qiáng)。

3.2 員工勞動(dòng)付出和收入更加匹配

通過(guò)汽油修正系數(shù)和摩托車(chē)加油筆數(shù)系數(shù)兩項(xiàng)修正因子，合理評(píng)估員工的實(shí)際勞動(dòng)強(qiáng)度。根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度高低設(shè)置修正系數(shù)，使得勞動(dòng)強(qiáng)度高的員工收入高，員工勞動(dòng)付出和收入更加匹配，員工雖薪酬滿(mǎn)意度從原平均60%上升到85%。在具體實(shí)踐中，員工加油積極性不受汽柴比例而影響，有效避免員工選擇性加油，有效提升摩托車(chē)和汽油車(chē)的顧客體驗(yàn)度，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)水平提升比較快。從歷年神秘顧客檢查得分來(lái)看，得分率從原來(lái)的85%上升到94%。從當(dāng)前APP微信服務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)看，顧客滿(mǎn)意度也達(dá)到90%以上，這在成品油銷(xiāo)售企業(yè)中處于領(lǐng)先水平。

3.3 激勵(lì)導(dǎo)向明確，兼顧內(nèi)外公平

通過(guò)提高銷(xiāo)量來(lái)增加工資總額和人均收入，通過(guò)業(yè)績(jī)、服務(wù)、安全、執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)“五位一體”績(jī)效考核來(lái)開(kāi)展工資分配。激勵(lì)導(dǎo)向明確，員工要想提高收入，首先必須提高銷(xiāo)量，同時(shí)兼顧改善現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，加強(qiáng)安全操作規(guī)范，提高執(zhí)行力和加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)配合。在具體實(shí)踐中還有效避免了分配純看業(yè)績(jī)帶來(lái)的弊端，關(guān)于加油站工資分配不均的投訴直線(xiàn)下降。

以上是智能計(jì)件工資制度在成品油銷(xiāo)售企業(yè)的實(shí)踐和應(yīng)用，旨在響應(yīng)黨中央和國(guó)務(wù)院的“三項(xiàng)制度”改革號(hào)召，打破困擾國(guó)有企業(yè)多年的吃大鍋飯、效率低的頑疾，真正實(shí)現(xiàn)員工收入能增能減。同時(shí)完美利用工資激勵(lì)杠桿，激發(fā)員工隊(duì)伍活力，調(diào)動(dòng)員工擴(kuò)銷(xiāo)增量積極性，使得公司業(yè)績(jī)和員工收入雙增長(zhǎng)，使成品油銷(xiāo)售企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，打贏市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。適應(yīng)新零售新常態(tài)，積極面對(duì)“四大革命”沖擊，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工收入，為公司可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

［1］陸美.淺談國(guó)有企業(yè)全面薪酬策略［J］.現(xiàn)代國(guó)企研究，2018（12）：17-18.

［2］袁振.淺談?dòng)?jì)件工資制在國(guó)有企業(yè)中的運(yùn)作［J］.現(xiàn)代企業(yè)文化，2015（14）：67-67，72.

［3］郭祖安.淺談全額計(jì)件工資制的實(shí)踐［J］.浙江經(jīng)濟(jì)，1989（10）：44-45.

F272.92

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2019.13.024

2095－6835（2019）13－0055－04

黃明龍（1988—），男，研究方向?yàn)槿肆Y源。

〔編輯：嚴(yán)麗琴〕