探析EPC項目物資管理

劉國清

中鐵二十一局集團有限公司勘察設(shè)計院 甘肅蘭州 730000

近年來EPC承包模式越來越多的應(yīng)用于國內(nèi)建筑市場，EPC項目因其特有的優(yōu)勢越來越受到各界業(yè)主的推崇和實踐。在一個項目實施過程中，物資消耗占總成本50%-70%，如何降低項目中的物資成本就顯得極為重要。可以說EPC項目管理中物資管理的是降低項目成本最有效的途徑[1]。

1 EPC項目與傳統(tǒng)項目的區(qū)別

EPC（Engineering Procurement Construction）是指按照業(yè)主的委托和合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的承包。EPC項目包含試運行，所以交付后就可直接運行。近兩年EPC項目管理由于其全過程管理的優(yōu)勢，越來越多的得到業(yè)主方的青睞，國內(nèi)的工程越來越多的采用此類模式。

傳統(tǒng)的施工承包模式是基于施工過程的承包，多是對施工過程的物資采購、施工階段承包。傳統(tǒng)的施工承包模式對業(yè)主方的要求較高，要求業(yè)主方對項目的技術(shù)把控、施工組織、技術(shù)管理等施工全方位把控，增加了業(yè)主方的管理成本和管理風(fēng)險。

EPC項目與傳統(tǒng)項目管理的最大不同不在于交鑰匙，而在于項目實施全過程的管理，EPC管理強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人[2]。

2 EPC項目對物資管理與傳統(tǒng)項目的區(qū)別

2.1 管理時間的區(qū)別

傳統(tǒng)物資管理的方式是由工程管理部門按照已確定的圖紙?zhí)岢鑫镔Y需求計劃，物資采購部門結(jié)合施工進度對物資總需求計劃分階段進行采購。傳統(tǒng)項目管理的物資部門僅僅完成的是采購、物資使用過程的管理，采購參與的階段多在施工過程階段。EPC項目由于其管理模式與傳統(tǒng)方式的不同，EPC項目參與了項目從設(shè)計-試運行的全階段，因此物資的管理也要與EPC管理同步，必須從設(shè)計階段深入?yún)⑴c。

2.2 管理維度的區(qū)別

傳統(tǒng)的物資管理僅對施工過程進行管理，參與的是實際操作層面的物資管理，管理的維度多集中在執(zhí)行層，對項目的參與維度不高。EPC項目管理是從設(shè)計階段，有的甚至是從項目可行性研究階段就開始，因此EPC項目物資管理也從傳統(tǒng)的執(zhí)行層向決策層深入，參與到高層次項目管理階段。

2.3 核算方式的區(qū)別

傳統(tǒng)的物資管理的核算是采用的事后核算模式，每月的成本分析是對已經(jīng)發(fā)生的物資采購消耗采用貨幣化進行量化分析。EPC項目的物資核算應(yīng)在項目決策階段就結(jié)合項目概算進行核算，對物資的采購消耗、物資品種的選擇、物資材料的供應(yīng)成本等物資管理全方位全時段進行分析。

3 EPC項目物資管理的重點與難點

3.1 設(shè)計階段物資管理的參與度

我們多年的傳統(tǒng)項目管理模式，造成了物資管理參與的時間和緯度過低，物資管理在項目管理過程中多數(shù)是對物料消耗的事后管理，后期的核算過程才發(fā)現(xiàn)有很多需要優(yōu)化的技術(shù)、提前布控的項目管理重點，材料的選型等對項目成本有巨大影響的項目管理點。但是由于各級管理人員對EPC項目物資管理認識的局限，EPC項目的物資管理過程靠后。

3.2 物資管理的統(tǒng)籌計劃安排

EPC項目對物資管理統(tǒng)籌安排與以往的項目管理不同，一是需要物資管理人員不僅對物資管理業(yè)務(wù)的熟練掌握，同時要求對EPC項目的技術(shù)對物資的技術(shù)規(guī)格，材料的技術(shù)性能參數(shù)，材料的供應(yīng)情況及經(jīng)濟采購等各方面知識的掌握，對物資管理人員提出了更高的要求。二是由于管理的時間和維度的提前，要求在項目組成立階段就要有物資管理部門成立，并深入到項目的可行性研究和各設(shè)計階段，對項目管理的結(jié)構(gòu)也與以往的項目管理模式不同。

4 EPC項目物資管理的方法探析

根據(jù)EPC項目與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別，對EPC項目的物資管理方式進行探析：

4.1 將傳統(tǒng)的物資實物管理轉(zhuǎn)換為物資的信息資源管理

利用物資管理過程的信息，改變以往注重實物管理，而加強對物資信息資源的管理，重點是對設(shè)計階段各類材料的性價比，采購成本，供應(yīng)能力，供應(yīng)時間進行分析；在實施過程中對供應(yīng)商的選擇，對招投標(biāo)階段的把控，對供應(yīng)過程的經(jīng)濟批量采購，對物資消耗的過程管理；在施工結(jié)束后的成本分析，供應(yīng)商的評價，物資管理總結(jié)。要將以上的這些重點變成各種信息流，加強實際信息流與項目預(yù)測信息流的比對，發(fā)現(xiàn)管理過程的不足及時修正。

4.2 將傳統(tǒng)的物資過程管理轉(zhuǎn)換為物資的全階段管理

要對EPC項目物資管理深入到項目管理的全階段，在項目開始就成立物資管理部門或小組，充分利用BIM技術(shù)和施工管理部門充分溝通，參考施工組織設(shè)計，認真研判各類材料的選擇，物資供應(yīng)的時間和組織，特別是對季節(jié)性強、成本比重大、價格波動大、供應(yīng)商稀缺的材料通過技術(shù)手段，變更施組、替換等各種手段進行優(yōu)化，降低項目物資供應(yīng)的難度、降低成本，提高工效。

4.3 將傳統(tǒng)的物資事后管理轉(zhuǎn)換為物資的事前統(tǒng)籌計劃

根據(jù)EPC項目的特點，提高物資管理的時間和維度，將物資管理作為項目統(tǒng)籌計劃的重點。在項目前期就進行物資供應(yīng)的統(tǒng)籌計劃。對各類物資進行統(tǒng)籌安排，地材可采用提前招標(biāo)進行價格鎖定；混凝土的供應(yīng)可采用價格鎖定，提前建設(shè)混凝土拌合站，收購商混站等多種形式；對供應(yīng)緊張的材料，可在設(shè)計確定后立即組織招標(biāo)采購，提前采購時間；對大宗通用物資可提前進行供應(yīng)商的考察和比選[3]。

5 結(jié)語

EPC項目物資管理要從項目的開始階段參與，要結(jié)合EPC項目的技術(shù)、施工組織、項目管理全過程，提高物資管理的參與度，降低項目的總成本，促進EPC項目工程建設(shè)的發(fā)展。