知識團隊的績效管理研究

張 俊

在當今組織的競爭資源中，網(wǎng)絡(luò)信息化帶來的知識更新速度超過了以往任何一個時代，知識競爭直接決定了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，知識團隊對于各單位來說，重要性不言而喻，而如何有效整合整個知識團隊的凝聚力，績效管理在其中發(fā)揮著重要作用。

一、知識團隊績效管理的前提——績效契約的建立

知識團隊的存在，必然有了管理者與隊員的分工，而知識團隊的特殊之處在于專業(yè)性強，而同時具備領(lǐng)導(dǎo)才能和專業(yè)知識人才難以獲得的時候，往往更偏向于用略懂專業(yè)的“外行”管理者與真正的“內(nèi)行”團隊成員一起來組成團隊。這種關(guān)系使上對下的監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕冶O(jiān)督，從而避免管理知識員工中面臨的“信息不對稱”難題，因此，績效契約就成為知識團隊績效管理的前提。

二、知識團隊績效管理過程

（一）制定團隊績效計劃

知識團隊的工作目標和發(fā)展目標相對比較明確，績效計劃可以圍繞著這兩個方向展開。

1.工作目標。知識團隊的建立往往是任務(wù)導(dǎo)向型的，所以團隊的工作目標往往非常明確。在此前提下，要在團隊內(nèi)部每個成員之間進行一系列的具體分工，責任到人。此分工過程全員參與，每個員工都對自己的工作目標非常清楚。同時，為防止具體的工作過程中出現(xiàn)偏差，有成效的管理人員懂得，簡單的物質(zhì)激勵機制對雇員的作用僅能維持其達到自己的短期目標，要達成長期目標，則要根據(jù)知識員工的特點，多用強調(diào)團隊整體宗旨的方法，讓團隊員工理解自己對于整體團隊的貢獻，自己的價值感的存在，以此引起共鳴。

2.發(fā)展目標。團隊工作目標的實現(xiàn)，是員工具體行為一步步落實的結(jié)果，因此，員工的工作行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要團隊工作目標的實現(xiàn)。強調(diào)發(fā)展目標既可滿足組織發(fā)展需要，也可為員工個人贏得利益。在制定發(fā)展目標時特別要注意以下幾個方面：第一，重視員工個人發(fā)展目標；第二，員工有權(quán)利和有責任決定自己的發(fā)展目標；第三，單位提供的培訓和發(fā)展活動應(yīng)支持所確定的工作目標的實現(xiàn)。第四，選擇的培訓和發(fā)展活動應(yīng)符合員工學習的風格。

（二）績效實施過程中的指導(dǎo)

1.輔導(dǎo)和咨詢。輔導(dǎo)和咨詢是一個改善團隊勝任特征（行為）和技能的過程。進行輔導(dǎo)和咨詢要達成的主要目的是：第一，幫助團隊隨時了解個人和團隊整體工作進展情況如何，確定雙方的目標是否出現(xiàn)偏差；第二，使工作過程變成一個學習過程。輔導(dǎo)要避免無效，讓員工個人和團隊整體都得到成長和進步。

2.進展回顧。工作目標和發(fā)展目標的實現(xiàn)對組織的成功至關(guān)重要，應(yīng)定期對其進行監(jiān)測。因此，工作每進行到一個階段，必須要全體隊員坐下來進行一個詳細深度的溝通，對工作的進展情況要有一個回顧和總結(jié)。管理者應(yīng)扮演“積極的傾聽者”的角色，同時要能夠起到溝通協(xié)調(diào)的作用，包括確定團隊可能需要的其它幫助。團隊其他專業(yè)成員之間必須要有深度的探討，對相互之間出現(xiàn)的沖突進行一個協(xié)商和解決，如果有必要，可以調(diào)整所設(shè)定的工作目標和發(fā)展目標。

3.自我監(jiān)控。知識團隊的組織以扁平化和分散化形式居多，因此，必須鼓勵團隊進行自我管理，成員應(yīng)該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)。成員應(yīng)該從了解自己日常工作的同事那里獲得具體的指導(dǎo)和反饋，主動隨時回顧自己的績效，對自己的績效進行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計劃。

（三）績效評價

知識團隊的績效可以用以下四類指標進行綜合判斷：

1.效益型指標。效益型指標是比較直觀的績效評價指標，也是用來判斷知識團隊工作成果的最直接依據(jù)。需要在此特別指出的是，由于知識團隊具有成果的創(chuàng)造性特點，在明確知識團隊的效益型指標時，要分清目標顧客的要求、需要和期望，對于知識團隊的績效契約來說，需要滿足的是能夠并以正式形式定義清楚的要求，而不是需要或期望。效益型指標是判斷知識團隊在多大程度上做了正確的事。

2.效率型指標。效率型指標反映團隊投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系。對于知識型團隊來說，其創(chuàng)造性的特點也決定了效率性指標對其工作成效的評價非常重要。目標顧客要獲得團隊的成果、使其要求得到滿足，只能是在合理的投入范疇之內(nèi)；對團隊的成員來說也同樣如此。效率型指標是為了判斷知識團隊以什么代價將該做的事做對了。

3.遞延型指標。如果績效衡量僅僅是對歷史結(jié)果的追溯，那么對團隊的績效管理而言就太短視了。遞延型指標表明對知識團隊績效考評時，已經(jīng)突破了僅僅對當下的考慮，這是一種面向未來的指標，可以為未來決策提供參考依據(jù)。

4.風險型指標。所謂風險型指標是指判斷這些風險因子的數(shù)量和對團隊成員及團隊交付物的危害程度的指標。知識團隊的工作成果是其向目標顧客的交付物，但由于其創(chuàng)造性工作的特點，其工作充滿了各種不確定性。風險時時處處存在，時時面臨著“做好了不一定給團隊帶來益處、但做差了則會給團隊帶來損失”的因素。

在績效考評中，以上四個指標往往是綜合運用，來對知識團隊作出比較全面的評價，一般用加權(quán)平均計分法，權(quán)數(shù)視團隊的工作內(nèi)容不同而進行不同的權(quán)重賦值。

（四）獎勵績效

績效考核一旦確定開始實施，只要能夠達到或者超過績效標準，都應(yīng)該給予獎勵。但是，由于知識團隊員工對于個人獲得成長或者尊重也非常重視，因此，獎勵的方式不應(yīng)僅限于物質(zhì)獎勵，而應(yīng)形式多樣化，可以考慮以下措施：

1.知識資本化。知識資本化既是一種物質(zhì)型的獎勵，也是對員工知識的一種尊重，常用的是管理入股、股票期權(quán)、技術(shù)入股等形式。其中，股票期權(quán)是企業(yè)最能栓住員工，特別是核心員工的有利工具。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，員工成為企業(yè)的主人，更得以分享企業(yè)利益，有利于激勵知識團隊成員對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展，增強企業(yè)和組織的核心競爭能力。

2.培訓教育。從需要層次理論分析，知識團隊成員對高層次的需要比較迫切，他們渴望自我成長、自我發(fā)展，實現(xiàn)自我價值。因此，結(jié)合知識團隊成員自身的特點，適當給予其出國進修深造，職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機會，以調(diào)動他們把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性。內(nèi)因和外因結(jié)合起來，是提高知識團隊成員知識和技術(shù)更新能力，促進自身素質(zhì)提高的重要途徑。

3.相互支持的團隊氛圍。良好的人際關(guān)系，使員工能在一種輕松活潑的環(huán)境內(nèi)，愉快地開展工作，上下級之間的密切溝通有利于成員表達自己的意見、建議和情緒，滿足員工的交往需要和尊重需要。成員之間的信任支持有利于知識團隊成員進行信息交流、知識傳遞，實現(xiàn)知識共享。

4.參與管理。一方面，知識團隊成員自主性比較強，他們不習慣于接受監(jiān)督、控制和指揮。知識團隊成員參與管理，可以使他們感受到上級的信任和尊重，產(chǎn)生成就感和對企業(yè)發(fā)展的責任感。知識型員工所擁有的知識和專長是企業(yè)進行經(jīng)營管理決策的主要依據(jù)，他們參與管理可以大大提高決策的科學性，避免決策失誤。

5.優(yōu)秀的團隊文化。一般的團隊生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，優(yōu)秀的團隊經(jīng)營人力資本，最具有競爭力的團隊培育團隊文化。團隊文化的影響力是隱性的，但往往是深遠而巨大的。要建立一支有活力、有凝聚力的知識團隊最終要靠培育優(yōu)秀的團隊文化。

三、結(jié)束語

績效管理的過程是一個循環(huán)發(fā)展的過程，通過不斷上升式的循環(huán)，個體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。知識團隊的績效管理更強調(diào)全體員工自下而上的參與，從績效目標的制定、實行計劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評價、對評價結(jié)果的運用以及提出新的績效目標等都需要團隊成員的參與，需要管理者與成員的雙方的相互溝通。成員之間相互支持、相互鼓勵，良好的溝通習慣可以大大降低沖突的產(chǎn)生。通過為每一個成員提供輔導(dǎo)和咨詢、指導(dǎo)和培訓，提高成員的個人能力，每一個成員都有主動學習，相互學習的動力，建立學習型組織。知識團隊的績效管理最終目標是建立團隊的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。