提升基層央行人力資源管理水平的思考

廖玉萍

摘要：本文基于人力資源管理4P模型，通過對(duì)朔州市中心支行的人力資源管理情況進(jìn)行分析，提出了基層央行人力資源管理的三個(gè)目標(biāo)：一是要把人作為一種資源，著力于提升資源利用效率，發(fā)揮資源的最大效益;二是要針對(duì)各單位實(shí)際情況研究、開發(fā)、構(gòu)建操作性強(qiáng)、效果好的人力資源管理方法，對(duì)基層央行的人力資源進(jìn)行合理的組織和調(diào)配;三是要調(diào)動(dòng)職工的積極性，人盡其才、事得其人、人崗相宜，實(shí)現(xiàn)人事雙贏的組織目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：4P模型 基層央行 人力資源管理

一、基層央行人力資源管理難點(diǎn)剖析

通過對(duì)中國(guó)人民銀行朔州市中支轄區(qū)人力資源情況分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存人力資源與組織目標(biāo)優(yōu)化仍存在一定矛盾。

（一）人員老齡化問題突出，結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

中國(guó)人民銀行朔州市中支年齡結(jié)構(gòu)趨向老齡化，在縣（市）支行尤為突出。截至2018年末，朔州中支全轄職工平均年齡46.59歲，其中中支機(jī)關(guān)職工平均年齡46.20歲，轄區(qū)縣（市）支行職工平均年齡47.05歲，人員老齡化問題嚴(yán)重。中支機(jī)關(guān)由于近兩年錄用新行員人數(shù)較多，年輕同志占比逐年上升。截至2018年底，35歲以下青年行員占19.42%，較2015年增長(zhǎng)8.4個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)于優(yōu)化中支機(jī)關(guān)人員年齡結(jié)構(gòu)起到一定的效果，但轄內(nèi)支行近幾年平均1-2年補(bǔ)充1名大學(xué)生，遠(yuǎn)少于退休職工數(shù)。如轄內(nèi)山陰縣支行，2015-2018年度累計(jì)新入行員3人，退休行員8人，人員呈現(xiàn)明顯負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

從2015-2018年的人員統(tǒng)計(jì)情況看，朔州中支機(jī)關(guān)從事貨幣信貸、調(diào)查統(tǒng)計(jì)、外匯管理等業(yè)務(wù)工作的人員占比逐年下降，2015年占比56.15%，2018年末這一占比僅為54.96%。從事黨群、行政管理等內(nèi)勤工作的人員近一半，這種人員配置結(jié)構(gòu)與“調(diào)研立行”的央行建設(shè)理念存在一定的偏差。產(chǎn)生這種比例失調(diào)的原因，一是2013年人行機(jī)構(gòu)改革時(shí)，一批業(yè)務(wù)骨干分流到新成立的科室，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)科室業(yè)務(wù)人員存量下降;二是各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷上線，部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)自動(dòng)化，工作效率提高，精簡(jiǎn)了部分業(yè)務(wù)人員。

（二）干部交流力度較弱，管理體制較為僵化

一是人員“進(jìn)、出口”渠道較為狹窄?！斑M(jìn)口”即人員招錄，基本按照“提出需求一下達(dá)計(jì)劃一總行統(tǒng)考一中支錄用”的程序，這種程序雖可以一定程度上杜絕人員招錄過程中的“貓膩”“走后門”現(xiàn)象，但中心支行人員補(bǔ)充也因此被限制在指標(biāo)范圍內(nèi)。在人員“出口”方面，仍只有退休、調(diào)動(dòng)、辭職等幾種傳統(tǒng)渠道，由于基層央行人事管理執(zhí)行行員制，一旦成為基層央行的正式職工，就端上了“鐵飯碗”，因此員工無(wú)論工作是否勝任、業(yè)績(jī)?nèi)绾?，基本不?huì)面臨失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，就容易產(chǎn)生“得過且過”的消極思想情緒。

二是崗位輪換、交流力度有限。據(jù)分行相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2018年末，有近40%的干部職工在現(xiàn)任崗位上工作了5年以上，這種現(xiàn)象在人員調(diào)配困難的支行更為嚴(yán)重。其弊端就是容易出現(xiàn)工作的“審美疲勞”，工作時(shí)惰性有余而闖勁不足、沉悶有余而激情不足，辦事憑經(jīng)驗(yàn)，工作缺乏開拓創(chuàng)新。同時(shí)也會(huì)造成職工知識(shí)面狹窄、能力單一，不利于職工成長(zhǎng)，不利于培養(yǎng)“一專多能”的多面手。

三是干部“能上不能下”的問題亟需解決。在基層央行，“官本位”“鐵交椅”等滯后于人事制度改革的思想仍普遍存在，在干部“能上能下”的問題上，缺乏干部“下”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、政策依據(jù)和具體途徑。提拔后不勝任、不稱職的干部“下來(lái)”的有效手段和用人環(huán)境、氛圍還沒真正形成，無(wú)法形成一個(gè)優(yōu)勝劣汰、競(jìng)爭(zhēng)向上的良好氛圍，盤活干部隊(duì)伍人力資源的目標(biāo)也就無(wú)從談起。

（三）激勵(lì)約束機(jī)制不健全

分配制度的激勵(lì)效應(yīng)有限。目前的分配制度主要與職級(jí)、職稱、任職年限等因素掛鉤，工作量和工作難度的差異不能很好地體現(xiàn)，形成了事實(shí)上的“身份工資”。同時(shí)缺乏行之有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方法和考核機(jī)制，收入無(wú)法真正體現(xiàn)按績(jī)分配的原則，導(dǎo)致干部職工的收入與業(yè)績(jī)不相匹配。激勵(lì)機(jī)制形式單一，且效果有限，主要以物質(zhì)激勵(lì)為主，對(duì)職工的精神激勵(lì)，即職工對(duì)工作的滿足感、勝任感、個(gè)人成長(zhǎng)、受重視程度等非貨幣化的激勵(lì)關(guān)注較少。

二、人力資源模型構(gòu)建

在此，我們以可操作性強(qiáng)的人力資源管理4P模型為基本模型，構(gòu)建基層央行的人力資源管理模型。

（一）人力資源管理4P模型定義

人力資源管理4P模型就是指單位的人力資源管理必須圍繞單位的核心目標(biāo)這個(gè)中心，以單位里“人”和“崗” 為兩個(gè)基本點(diǎn)，進(jìn)行素質(zhì)管理、崗位管理、績(jī)效管理和薪酬管理，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人、個(gè)人與崗位、人與單位的匹配。

（二）4P模型在基層央行的應(yīng)用

圖1 層次分析模型

（三）模型項(xiàng)目分析

假定評(píng)價(jià)體系y的最大值就是員工個(gè)人在單位的最大價(jià)值發(fā)揮，即員工與單位雙贏的最大數(shù)值。

素質(zhì)管理λ1，包含四個(gè)方面，即獲取、保持、增進(jìn)、使用，可以通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)強(qiáng)化員工素質(zhì)。

崗位管理λ2，包含四個(gè)方面，即設(shè)置、輪換、價(jià)值、上崗和下崗，在基層央行，λ2實(shí)際上無(wú)法通過崗位設(shè)置、上崗和下崗這兩方面強(qiáng)化崗位管理，最有效的途徑是崗位輪換。

績(jī)效管理λ3，包含五個(gè)方面，即計(jì)劃、實(shí)施、考評(píng)、增進(jìn)、運(yùn)用，可以通過將績(jī)效管理傳遞到薪酬管理強(qiáng)化，即λ3可以直接轉(zhuǎn)換為λ4。

薪酬管理λ4，包含五個(gè)方面，即目標(biāo)、水平、體系、結(jié)構(gòu)、制度，可以通過“設(shè)置目標(biāo)-建立制度-結(jié)構(gòu)調(diào)整-落實(shí)預(yù)期”這個(gè)鏈條完成。

（四）模型應(yīng)用分析

基層央行y的數(shù)額越大越好，但是在經(jīng)費(fèi)有限的情況下，必須合理分配資源，才能達(dá)到最優(yōu)y。假設(shè)單位總的經(jīng)費(fèi)為100元，λ3投入10元傳遞到λ4，所以λ4的基礎(chǔ)效用就是y=10。

λ2崗位輪換，平均三年崗位輪換一次，產(chǎn)生的效用為正，但是員工在新的崗位上對(duì)工作的陌生程度又需要λ1培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)，這樣產(chǎn)生的效用會(huì)是負(fù)數(shù)，二者結(jié)合后崗位輪換產(chǎn)生的效用實(shí)際為零。

素質(zhì)管理λ1和薪酬管理λ4二者都需要投入才產(chǎn)生效用，在經(jīng)費(fèi)只有90元的情況下，二者的關(guān)系為負(fù)相關(guān)。因此，二者需要根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行合理分配，以達(dá)到y(tǒng)的最大。

（五）結(jié)論

通過人力資源管理4P模型分析，基層央行要根據(jù)本單位崗位實(shí)際和人員實(shí)際設(shè)置定期崗位輪換制度，但是輪換不能太頻繁。同時(shí)，結(jié)合單位員工意愿建立績(jī)效考核制度，與薪酬福利掛鉤，發(fā)揮員工最大效用。除此之外，將單位剩余資源向培訓(xùn)傾斜，增加員工個(gè)人素質(zhì)和人崗匹配度。

三、對(duì)策和建議

（一）進(jìn)一步深化人力資源管理理念，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性

人力資源管理部門要把人力資源的開發(fā)和管理放在戰(zhàn)略地位，從傳統(tǒng)的管人提升為經(jīng)營(yíng)、開發(fā)、利用人力資源。要培養(yǎng)知人善任的能力，善于發(fā)現(xiàn)人才，對(duì)人有真正的了解，能夠把恰當(dāng)?shù)娜税才诺角‘?dāng)?shù)膷徫簧?，使其充分發(fā)揮聰明才智，做到人盡其才。要根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的整體目標(biāo)，抓住重點(diǎn)，顧及其余，全面考慮，妥善安排，在現(xiàn)有人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，使之達(dá)到最佳組合，使組織煥發(fā)活力，提高效率。

（二）加強(qiáng)人員流動(dòng)性管理，建立合理的交流輪崗制度

加強(qiáng)人員流動(dòng)性管理，增強(qiáng)干部職工交流輪崗的力度。建立一個(gè)“雙向選擇”的交流輪崗制度相當(dāng)必要，設(shè)立單位內(nèi)部的人才交流市場(chǎng)，各部門按工作需要、用人需求，推出擬提供崗位，有換崗意向、定期必須換崗的職工提出擬應(yīng)聘崗位，利用市場(chǎng)這雙“無(wú)形的手”，讓人才流向適合的崗位，優(yōu)化人員配置。市場(chǎng)化的同時(shí)還要結(jié)合行政手段，管理者要根據(jù)各科室工作的實(shí)際需要，出于發(fā)揮崗位輪換人員才能的目的，同時(shí)兼顧各科室之間的人才相對(duì)平衡，運(yùn)用行政手段進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓能者居其位，人盡其才、人事相宜，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和主觀能動(dòng)性，滿足有能力的職工挑戰(zhàn)新崗位的愿望，讓人力資源成為“一潭活水”。

（三）研究探索干部管理方式，營(yíng)造人盡其才的良好氛圍

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，營(yíng)造干部能上也能下的“活水”，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)干部只能上不能下的固有觀念，參考其他單位建立與之適應(yīng)的德能勤績(jī)廉評(píng)價(jià)機(jī)制，“喝茶看報(bào)過日子”的領(lǐng)導(dǎo)干部要下，“推諉扯皮慢作為”的領(lǐng)導(dǎo)干部要下。解決了“能下”的問題，才能為德才兼?zhèn)?、業(yè)績(jī)突出、擔(dān)當(dāng)作為的優(yōu)秀干部脫穎而出奠定基礎(chǔ)，才能激勵(lì)在位的領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，才能營(yíng)造有競(jìng)爭(zhēng)、有壓力、有流動(dòng)、優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)氛圍，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍的無(wú)限活力。

（四）建立多元化的激勵(lì)體系

制定更適合基層人民銀行特點(diǎn)的收入分配制度。收入分配制度改革要以體現(xiàn)吸引、留住、激勵(lì)人才的功能為基礎(chǔ)，遵循效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。建立彈性福利制度，打破職工固有的福利理念。職工按照事先確定好的“福利菜單”自由選擇與自己貢獻(xiàn)度相匹配的“福利菜”，以此實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的變現(xiàn)。在“福利菜單”中納入培訓(xùn)、旅游、保險(xiǎn)等項(xiàng)目，同時(shí)可以讓職工參與“福利菜單”的設(shè)計(jì)過程，這將有效引導(dǎo)職工的福利理念，產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。

（五）加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，有效引導(dǎo)職工的職業(yè)發(fā)展方向

優(yōu)化人力資源，其抓手應(yīng)在于提高職工的整體素質(zhì)，通過各種不同培訓(xùn)，激發(fā)職工積極向上、挑戰(zhàn)自我、追求卓越的理想信念，幫助職工樹立正確的價(jià)值觀，明晰職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在基層行的培訓(xùn)中，一方面不應(yīng)再局限于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)，要拓展培訓(xùn)知識(shí)邊界，增加金融時(shí)事研判、綜合業(yè)務(wù)能力、前沿政策研究等知識(shí);另一方面，基層央行的培訓(xùn)要更具針對(duì)性，培訓(xùn)項(xiàng)目的制定和實(shí)施要傾聽受訓(xùn)者的想法，事先做一些調(diào)研和思考，選擇更加合適的師資和內(nèi)容，貼近實(shí)際、幫助職工，切實(shí)為基層職工更好地開展工作起指導(dǎo)性作用。

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（作者單位：中國(guó)人民銀行朔州市中心支行）