袁麗蘭
1、財務(wù)管理制度不完善在很多房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期都是一個比較明顯的問題
企業(yè)沒有預(yù)先針對業(yè)務(wù)發(fā)展情況制定合適的財務(wù)管理制度,內(nèi)部資金流動性大且缺乏管理,企業(yè)管理層的投資決策也存在一定的主觀臆斷,資金使用效益較低。同時,由于內(nèi)部財務(wù)管理混亂,很多賬目的賬單憑證丟失現(xiàn)象嚴(yán)重,企業(yè)實(shí)際的收支情況無法及時歸集,在一定程度上造成內(nèi)部資金流失,嚴(yán)重影響企業(yè)的業(yè)務(wù)開展。
2、融資壓力大是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)當(dāng)前在資金管理上面對的一項重大難題
由于房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)需要在前期投入大量的資金,而施工過程更要消耗漫長的時間,企業(yè)資金周轉(zhuǎn)效率低、經(jīng)營風(fēng)險大,是房地產(chǎn)企業(yè)普遍的特征。當(dāng)前國家為了抑制“泡沫經(jīng)濟(jì)”的增長,針對房地產(chǎn)企業(yè)出臺的政策也不斷更新。而金融市場在經(jīng)濟(jì)下行階段融資渠道緊縮,很多房地產(chǎn)企業(yè)在融資環(huán)節(jié)都存在著融資成本高、融資渠道單一的問題,無形中對企業(yè)的償債能力提出了一定的要求,而企業(yè)如果無法到期償債,也會引發(fā)更大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
3、財務(wù)管理人員不夠?qū)I(yè)是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理水平不高的主要因素
房地產(chǎn)企業(yè)普遍比較重視業(yè)務(wù)發(fā)展,沒有將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)實(shí)施聯(lián)系在一起,財務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)普遍不高,財務(wù)核算工作失誤頻發(fā),財會人員流動交接工作上存在一定的問題,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合發(fā)展。
1、缺乏成本控制意識具體指企業(yè)沒有形成嚴(yán)密的成本控制制度,成本控制工作缺乏全面性和科學(xué)性
房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理中往往將工作重心放在投資總支出、房屋銷售以及工程開發(fā)進(jìn)度方面,對項目實(shí)際開發(fā)過程的成本控制力度比較薄弱,企業(yè)基層人員更是缺乏成本控制理念、資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重,影響了企業(yè)后期的經(jīng)營效益。
2、成本管理不合理是房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目過程中存在的主要問題
在當(dāng)前一線、二線城市土地價格不斷攀升的社會環(huán)境中,企業(yè)對土地競購缺乏前期預(yù)算與控制工作,土地競買價格成本失控;而建設(shè)過程中還存在著工程糾紛、交易時間更改等問題,企業(yè)背負(fù)著巨大的經(jīng)濟(jì)壓力,從而造成項目開發(fā)整體的成本費(fèi)用也高居不下。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理涉及到內(nèi)部的各個部門與程序,各項業(yè)務(wù)的實(shí)施也離不開財務(wù)管理與成本控制工作。因此,房地產(chǎn)項目從開發(fā)到竣工需要多個部門的合作,只有保證各個部門之間的統(tǒng)籌合作,才能做好后期的資金支持。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理工作主要包括財務(wù)收支管理、融資投資管理、核算盈余管理等;房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作主要針對企業(yè)施工過程中產(chǎn)生的材料成本、設(shè)備成本以及人員成本的管理。而財務(wù)管理與成本控制協(xié)同管理主要是指管理協(xié)同和信息協(xié)同,二者相互作用,處理好企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的風(fēng)險,促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
項目決策是項目實(shí)施成本產(chǎn)生的根源,無論是外部市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化,還是內(nèi)部法律政策的革新,或者是管理層的工作能力等都會對成本控制工作產(chǎn)生直接影響。而房地產(chǎn)項目從開發(fā)到竣工環(huán)節(jié)周期性比較長,在這一過程中可能因市場需求、利率或法律法規(guī)政策的變化而增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,企業(yè)提升財務(wù)管理水平,可以通過內(nèi)部財務(wù)信息數(shù)據(jù)做好外部風(fēng)險預(yù)測,從而促進(jìn)成本工作的開展;
國家對房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控政策包括產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與信貸政策的調(diào)整,當(dāng)金融渠道緊縮,房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營所需要的資金規(guī)模就會相應(yīng)變少,企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險也會隨之增加。而成本控制則是從企業(yè)內(nèi)部降低資金支出,從而降低企業(yè)的資金風(fēng)險;
房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展股分有限公司中,管理層對財務(wù)工作的重視程度影響企業(yè)成本控制,財務(wù)管理混亂的企業(yè),成本控制工作也無法進(jìn)行。房地產(chǎn)企業(yè)只有指定相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)管制度,做好對財務(wù)管理全過程的監(jiān)督控制,才能為成本控制工作創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)。
建立健全財務(wù)管理體系是企業(yè)提高財務(wù)管理水平的必要途徑,也是公司經(jīng)營運(yùn)作的基礎(chǔ)。只有規(guī)范的財務(wù)管理制度才能為企業(yè)的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)實(shí)施提供有效的數(shù)據(jù)支持,并創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)價值。在這一過程中,企業(yè)必須加強(qiáng)資金管理和資本結(jié)構(gòu)管理,積極適應(yīng)當(dāng)前的融資環(huán)境,把握好資產(chǎn)與負(fù)債比例。針對權(quán)益?zhèn)鶆?wù)的核算要全面考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo),同時充分利用盈余資金,從而減少企業(yè)的融資成本;其次,企業(yè)要針對財務(wù)管理工作建立一支高素質(zhì)、高水平的團(tuán)隊,要求財會人員具備專業(yè)的財務(wù)管理知識和職業(yè)道德,并定期組織財會人員進(jìn)行工作培訓(xùn),減少財務(wù)管理過程中人為失誤現(xiàn)象;最后,企業(yè)要充分認(rèn)識到財務(wù)管理與成本控制之間的關(guān)系,將成本控制納入企業(yè)財務(wù)管理中心,對企業(yè)項目實(shí)施過程中產(chǎn)生的各種成本進(jìn)行控制與監(jiān)督,保證企業(yè)管理層能夠全面了解企業(yè)的財務(wù)狀況。
一方面,企業(yè)要完善成本控制制度,針對成本預(yù)算、決策、核算、控制、評價等環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的成本控制制度,完善公司內(nèi)控管理,從施工設(shè)計、物資采購、建設(shè)建造以及項目竣工等各個業(yè)務(wù)實(shí)施流程進(jìn)行成本控制,及時應(yīng)對項目建設(shè)過程中遇到的風(fēng)險,將風(fēng)險損失降到最低,從而確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得以實(shí)現(xiàn);另一方面,企業(yè)的成本控制工作要以企業(yè)實(shí)際的財務(wù)狀況為依據(jù),在成本發(fā)生前就做好成本支出的預(yù)估,對企業(yè)內(nèi)有限的資源進(jìn)行合理運(yùn)用,科學(xué)穩(wěn)健投資,促進(jìn)企業(yè)長效發(fā)展。
人力資源是一個企業(yè)發(fā)展的根本和基礎(chǔ),因此,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要重視對人才的管理,通過人才聚集形成協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)要深入人才市場,招納更多復(fù)合型人才,并建立良好的人才管理機(jī)制,為財務(wù)管理和成本控制工作的開展?fàn)I造良好的工作氛圍,打造合適的環(huán)境基礎(chǔ)。其次,企業(yè)要通過人力資源的聚集再進(jìn)一步形成部門協(xié)同效應(yīng),將企業(yè)作為一個整體,凝聚各個部門之間的協(xié)調(diào)與配合產(chǎn)生的力量,建立好良性的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制,保證個人、部門與企業(yè)協(xié)同發(fā)展,從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)價值。例如在項目建設(shè)環(huán)節(jié),企業(yè)要在遵循質(zhì)量和安全原則的基礎(chǔ)上再對外進(jìn)行業(yè)務(wù)分包工作,選擇有信用的供應(yīng)商;在項目管理過程中,管理人員要對做好項目部和成本、財務(wù)以及其他各部門之間的協(xié)調(diào)管控,獲得企業(yè)與市場之間的雙贏。最后,企業(yè)要加強(qiáng)各個部門之間的配合意識與緊密聯(lián)系,牽頭部門要定期開展協(xié)調(diào)會議,通過對各個部門之間的矛盾協(xié)調(diào)以及意見協(xié)商等共同解決企業(yè)經(jīng)營管理方面的難題,明確各個部門的職能與責(zé)任,建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)配合制度,并規(guī)范協(xié)調(diào)配合制度的組織形式、范圍、工作內(nèi)容和運(yùn)營流程,要求各部門遵守相關(guān)規(guī)章制度,在保證獨(dú)立行使權(quán)益的基礎(chǔ)上配合其他部門的工作,完善財務(wù)管理和成本控制協(xié)同管理體系,提高企業(yè)整體的財務(wù)管理水平和成本控制效果。
綜上所述,當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理與成本控制工作中已經(jīng)獲得初步成效,但其財務(wù)管理和成本控制中還存在著一些問題,影響了二者之間的融合與協(xié)同發(fā)展。因此,企業(yè)要在分別完善財務(wù)管理體系與成本控制體系的基礎(chǔ)上堅持“以人為本”的理念,調(diào)動人的因素作用于財務(wù)管理和成本控制的效果,從而提升企業(yè)的競爭實(shí)力。