民辦高職院?？冃Ч芾硐到y(tǒng)構(gòu)建

朱軍明

2016年8月25日，教育印發(fā)《教育部關(guān)于深化高校教師考核評價制度改革的指導(dǎo)意見》（教師[2016]7號），成為新一輪高校教師考核評價制度改革的指導(dǎo)性文件，對解決高校教師隊伍建設(shè)關(guān)鍵問題具有重要意義。而民辦高職院?？冃Ч芾淼乃礁顷P(guān)系到學校的發(fā)展以及辦學前景。

一.民辦高職院?？冃Ч芾硐到y(tǒng)及其組成要素

民辦高職院校績效管理是指學校在董事會領(lǐng)導(dǎo)下通過對職能部門、教學部門和教師、行政教輔人員等員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷改善教職員工的行為，并使其為了學校辦學目標的實現(xiàn)而努力工作的活動過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個有機整體，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能。它主要的組成要素有：考評者與被考評者、績效指標、考核程序與考核方法、考評結(jié)果等。

二.民辦高職院?？冃Ч芾砟壳按嬖诘膯栴}

（一）缺乏績效管理文化，績效管理系統(tǒng)不完善

一個完整的高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括：工作崗位分析、績效指標制訂、績效督導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用等多個方面。部分民辦高職院校將績效考核片面等同于績效管理，按照德能勤績或者師德師風、教育教學、科學研究、社會服務(wù)等沒有經(jīng)過量化的籠統(tǒng)項目，安排教師學年末填寫考評表?？荚u結(jié)果只是作為學年評選優(yōu)秀教師、辭退員工的依據(jù)，并沒有與薪酬、培訓(xùn)、職稱晉升、干部提拔等方面銜接。作為管理者，民辦高職院校董事會、校領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不熟悉；作為教職工，對績效管理同樣缺乏參與熱情甚至抵觸；全校沒有形成良好的績效管理文化，績效提升難以持續(xù)推進。

（二）缺乏績效管理機構(gòu)，考評人員素質(zhì)不專業(yè)

民辦高職院校機構(gòu)設(shè)置與人員配置緊湊，績效考評機構(gòu)一般設(shè)在人事處。一方面，人事處人員一般為3-5人，主要負責招聘與錄用、日?？记?、職稱評審、教師檔案管理、年度考核等日常事務(wù)性工作，沒有多余精力開發(fā)、開展績效管理工作。另一方面，民辦高職院校師資、管理人員素質(zhì)普遍不如公辦高校，主管人事工作校領(lǐng)導(dǎo)、人事處人員、各部門負責人普遍不具有人力資源管理專業(yè)背景，也極少有接受人力資源管理知識與技能培訓(xùn)的機會，自上而下，考評人員素質(zhì)不夠?qū)I(yè)，工作崗位分析、績效指標設(shè)計、考評運作、結(jié)果反饋等一系列績效管理工作難以推進。

（三）脫離學校戰(zhàn)略目標，績效指標體系不科學

績效指標的設(shè)定與考評應(yīng)充分體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，當前大部分民辦高職院校的中長期辦學目標主要集中在三個方面：通過人才培養(yǎng)工作水平評估、升格本科院校、創(chuàng)建省級高職高專示范性。但在設(shè)計部門、個人績效指標時，基本沒有設(shè)計崗位指標、工作態(tài)度指標，把日常教學、競賽獲獎指標作為重點，即使涵蓋了科研工作、社會服務(wù)、專業(yè)發(fā)展等方面，要么權(quán)重太小，要么只提指標，不出臺相應(yīng)的配套措施，不給予相應(yīng)的經(jīng)費支持，績效指標設(shè)計不考慮學校中長期發(fā)展目標，不考慮自身特點，績效提升成為空談。

（四）脫離民辦高校實際，考評運作方式不靈活

出于辦學成本考慮，民辦高職院校人員往往身兼數(shù)職。民辦高職院校的績效考核一般安排在學期末進行，期末工作本來就多，從人事部門到各職能部門、教學部門，考評者與被考評者對績效管理工作都是疲于應(yīng)付。僅僅是單純的年度績效考核，就涉及考評組織的建立、考評程序的確立、考評通知下發(fā)、考評信息數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計等多個方面，需要花費大量的人力去組織、協(xié)調(diào)。其考評運作方式存在兩個弊端：一是程序復(fù)雜，數(shù)據(jù)、表格繁多，全校各級人員疲于奔命；二是過于簡單，全憑學校領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人憑印象、感覺等主觀判斷推優(yōu)，不利于績效管理的推進。

（五）缺乏考評結(jié)果應(yīng)用，考評反饋流程不完整

部分民辦高職院?？荚u結(jié)果的反饋主要通過考核結(jié)果公示的形式體現(xiàn)，沒有書面反饋、績效面談，部分員工甚至都不知道自己的考評結(jié)果。這種考評結(jié)果反饋收效甚微，不僅不能很好提升績效，反而會挫傷員工積極性。部分民辦高職院?？己私Y(jié)果完全沒有應(yīng)用于師資隊伍建設(shè)規(guī)劃、人事調(diào)整、教師激勵、職稱晉升、培訓(xùn)學習、解聘續(xù)聘、薪酬調(diào)整等方面，更談不上應(yīng)用于新一輪績效指標的制定，沒有形成PDCA閉環(huán)管理模式。

三.民辦高職院?？冃Ч芾硐到y(tǒng)構(gòu)建

（一）營造以績效為導(dǎo)向的組織文化

組織文化對員工的行為具有引導(dǎo)和牽引作用，對保障績效管理的實施和運行具有積極意義。大部分民辦高職院校辦學時間不長，教職工流動較大，尚未形成根深蒂固的組織文化。為確?？冃Ч芾砬袑嵞軌蛟趯W校內(nèi)部發(fā)揮作用，學校必須通過自上而下的學習，從董事會、校領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、普通教職工了解績效管理的常識和重要性，通過制度建設(shè)、中層干部培訓(xùn)學習、大會宣講等多種途徑，營造以績效為導(dǎo)向的組織文化，使全校教職員工認識到績效管理的重要性，認同并接受績效管理。

（二）做好績效管理體系設(shè)計的前期準備

績效管理體系設(shè)計的前期準備工作主要有：一是明確學校的中長期辦學目標，如學校的五年發(fā)展規(guī)劃以及項目子規(guī)劃；二是明確學校組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、各部門崗位設(shè)置、各部門辦事流程，并進行工作分析，形成工作說明書或部門工作中職責、崗位工作職責；三是在工作說明書基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計，即教職工為完成崗位工作，達成工作績效目標所應(yīng)該具備的并能被可靠測量的知識與技能水平、個性、道德修養(yǎng)、品質(zhì)、工作動機、自我形象等一系列潛在的、深層次的個體特質(zhì)。

（三）設(shè)計科學的績效考評指標體系

績效考評指標體系應(yīng)包含三方面的內(nèi)容：績效指標設(shè)計、績效指標權(quán)重設(shè)計、考評人員賦分權(quán)重設(shè)計。民辦高職院?？冃Э荚u指標體系應(yīng)該遵循縱向分解原則，按照學校層級分類，設(shè)計學校指標、部門指標、崗位指標。針對一個部門、一個崗位，可按照重要程度，設(shè)計關(guān)鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標以及否決類指標等。首先，設(shè)計學校關(guān)鍵績效指標，圍繞教學質(zhì)量、學生管理、師資建設(shè)、科學研究、社會服務(wù)、招生就業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)等方面提出量化指標。然后再將這些關(guān)鍵績效指標分解到教務(wù)處、學生處、人事處、科研處、創(chuàng)業(yè)學院、招生就業(yè)處等相應(yīng)職能部門，以及院系部等二級教學單位，各部門再分解到教師、輔導(dǎo)員、行政教輔人員等各類崗位。其次，根據(jù)部門職責、崗位職責、工作說明書等設(shè)計部門、員工崗位職責指標；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位勝任特征指標；根據(jù)崗位不同，設(shè)計各類崗位的該工作態(tài)度指標；同時還可以引入否決類指標。

績效指標需要考評者和被考評者共同制定，這樣會使二者就指標的意義和作用達成共識，增加民主性，有利于目標的實現(xiàn)?？冃е笜藱?quán)重設(shè)計應(yīng)依據(jù)學校、部門重點工作傾斜，考評人員賦分權(quán)重設(shè)計應(yīng)遵循“誰主管誰負責，誰主管誰考核”的原則，向主管領(lǐng)導(dǎo)傾斜。

（四）設(shè)計靈活的績效考評運作體系

績效考評運作體系包括組建考評組織、確定考評者與被考評者、確立考評方式方法和考評程序、收集與管理考評信息數(shù)據(jù)、制定績效管理制度等內(nèi)容。民辦高職院校可設(shè)立績效管理工作委員會和績效日常管理小組。委員會由學校黨政班子成員、人事處、教務(wù)處、科研處、校辦等核心部門負責人組成。委員會是學?？冃Ч芾淼淖罡邫?quán)力機構(gòu)，是績效管理的倡導(dǎo)者，負責領(lǐng)導(dǎo)和推動學校的績效管理工作。委員會下設(shè)績效日常管理小組，可由人事處、科研處、教務(wù)處、校辦等部門組成，負責日?？冃Ч芾砉ぷ鳎@比簡單的把績效日常管理小組設(shè)在人事處更為合理。

上級不是唯一的考評者，績效考評主體可以多元化。比如：對教師、輔導(dǎo)員而言，院系部主任、教研室主任（上級）、同部門教師（同級）、學生和部門秘書等（下級），都是考評主體。對行政教輔人員而言，處長（上級）、同部門人員（同級）、全校教師代表（外部考評者）等，都是考評主體。

民辦高職院校的績效考評方法不應(yīng)一刀切，而應(yīng)該針對不同的指標類型采用不同的考核方法。關(guān)鍵績效指標（教育教學、科學研究、社會服務(wù)等）可以量化，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)對照績效指標賦分即可，適用專家考核法。崗位職責指標、崗位勝任特征指標、工作態(tài)度指標，是在達成績效結(jié)果過程中體現(xiàn)的，上級、同行、下級都有直接感受，適用360度考評法。否決類指標（師德師風、違法違紀違規(guī)情況等），可由績效委員會或上級通過否決考評法，直接否決、扣分。

（五）設(shè)計完整的績效考評結(jié)果反饋體系

一方面，要通過書面反饋（績效改進計劃）、績效面談等方式把績效考評結(jié)果有效地反饋給部門、教職員工，以達到績效改進的目的。民辦高職院校應(yīng)加強績效面談，通過績效面談化解員工心中矛盾沖突，實現(xiàn)績效改進。另一方面，績效考評結(jié)果反饋體系是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)。學校應(yīng)根據(jù)績效考評的結(jié)果開展師資隊伍建設(shè)規(guī)劃、招聘配置、培養(yǎng)培訓(xùn)、薪酬管理等工作。在人才引進、聘任考核、雙師培養(yǎng)、名師遴選、培訓(xùn)選拔、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、干部提拔等多面應(yīng)用。