“人單合一”管理模式與悖論式領(lǐng)導(dǎo)

徐立國 富萍萍 龐大龍 鄭嫻婧

新常態(tài)下中國經(jīng)濟面臨短期的下行壓力與中長期的結(jié)構(gòu)性問題，亟需進行轉(zhuǎn)型與升級。作為市場經(jīng)濟的基本單元，企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與升級的基礎(chǔ)。而在企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革中，充滿了眾多的沖突和張力。企業(yè)的轉(zhuǎn)型所帶來的具有極端不確定性的張力往往呈現(xiàn)為持續(xù)性“相生相克”的悖論，如員工與用戶之間的雙元與悖論關(guān)系。悖論即指“存在于相互依賴要素之間的持續(xù)性矛盾”，廣泛存在于組織之中，是當(dāng)今最具挑戰(zhàn)性的管理話題之一。在中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，無論是強調(diào)采用“灰度哲學(xué)”平衡“繼承與創(chuàng)新”、制衡“欲望渴求與欲望節(jié)制”的華為，強調(diào)“長跑與短跑”、“企業(yè)要有理想但不能理想化”的聯(lián)想，還是注重在戰(zhàn)略變革中平衡“取勢與取實”的阿里巴巴，都面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的復(fù)雜悖論；在國外企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，強調(diào)悖論性組織價值觀的日本豐田、整合既相沖突又相依賴的東西方管理模式的韓國三星、以及奉行陰陽文化的丹麥樂高均呈現(xiàn)出了悖論式的特征。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，悖論的類型及現(xiàn)象錯綜復(fù)雜，悖論性張力無法被化解。日益凸顯的悖論問題一直困擾著眾多企業(yè)家。

海爾集團自1984年成立以來，始終緊跟時代的節(jié)拍，自以為非，自我突破，把每次轉(zhuǎn)型都當(dāng)作一次創(chuàng)業(yè)，進行了從名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略等一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革，其過程中充斥著多樣、復(fù)雜且動態(tài)的張力。一些張力表現(xiàn)為難以取舍的兩難抉擇，如海爾國際化過程中在美國建廠還是海外并購；一些張力則表現(xiàn)為辯證整合的對立統(tǒng)一，如名牌戰(zhàn)略中，面對質(zhì)量追求與員工質(zhì)量意識低下的“砸冰箱”。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)！海爾集團張瑞敏緊扣時代的節(jié)拍，破解規(guī)模與活力間的“硅谷悖論”，于2005年提出了“人單合一”管理模式。“人”指員工，“單”指用戶，“人單合一”把員工和用戶進行有效銜接，讓員工的自身價值實現(xiàn)需要基于為用戶價值的創(chuàng)造。

“人”和“單”即員工與用戶之間具有天然的張力，根據(jù)經(jīng)濟理性，員工追求的是以最低投入獲取最大的收益，即獲得最大生產(chǎn)者剩余；而對于用戶而言，追求的是以最低的支出獲取最大的預(yù)期，即獲得最大消費者剩余?！叭藛魏弦弧睆你Ｕ摰囊暯前褍烧哌M行了有效的融合。在已有研究中，對“人單合一”的基本詮釋很多，但是結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型中的復(fù)雜悖論，從悖論視角透視“人單合一”的研究尚無，并且更沒有與其背后的領(lǐng)導(dǎo)進行系統(tǒng)詮釋。為了彌補這一空白，給實踐者提供有效的借鑒與啟發(fā)，我們對海爾集團進行了大量的采訪和調(diào)研，結(jié)合大量二手資料，透視了海爾“人單合一”的悖論性本質(zhì)，并系統(tǒng)詮釋了其背后的悖論式領(lǐng)導(dǎo)。

“人單合一”：應(yīng)對悖論的悖論

“人單合一”是在海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的張力沖突過程中提出來的管理模式，有效應(yīng)對大企業(yè)無活力的悖論，帶有濃厚的悖論色彩。從經(jīng)濟理性角度，員工與用戶的各自目標(biāo)的最優(yōu)存在固有的張力，前者追求最大生產(chǎn)者剩余，后者追求最大消費者剩余。同時兩者又相互依賴，不可分割。“人單合一”管理模式融合了員工與用戶相生相克的關(guān)系，使得兩者達到一種有效的動態(tài)均衡狀態(tài)。

按照悖論定義（存在于相互依賴要素之間的持續(xù)性矛盾），“人單合一”具有悖論的特征。首先，“人單合一”具有悖論的自指涉性（self-referential）與循環(huán)增固性（reinforcing cycles）。史密斯和伯格（Smith 和Berg）于1987年提出了悖論具有自指涉性與循環(huán)增固性的特征。自指涉性是指悖論中的雙方（或多方）相互嵌套，任何一方越是強烈地將對方分離，就會發(fā)現(xiàn)與對方的纏繞越緊。“人”和“單”即員工與用戶之間，員工價值追求的過程中，需要基于對用戶價值的實現(xiàn)為前提，即員工越是追求自我的價值，則必須要實現(xiàn)用戶的價值，反之亦然。悖論的自指涉性導(dǎo)致了悖論的循環(huán)增固性。循環(huán)增固性是指悖論的兩級隨著時間會相互增強。在循環(huán)中，員工與用戶的價值會相互增強。

第二，“人單合一”具有悖論的結(jié)構(gòu)非對稱性。結(jié)構(gòu)非對稱性即張力雙方的強度并非“5：5”的狀態(tài)，是悖論的另一個重要特性。員工與用戶之間的交互是在價值實現(xiàn)過程中的沖突要素力量并非均等，而是動態(tài)發(fā)展與變化的結(jié)構(gòu)非對稱性均衡狀態(tài)?！叭藛魏弦弧睆娬{(diào)以用戶為中心，在員工與用戶的交互中，動態(tài)均衡狀態(tài)偏向用戶。

因此，“人單合一”既來自于悖論，有效應(yīng)對悖論，本身又具有悖論性特征。

“人單合一”對傳統(tǒng)管理模式的顛覆

傳統(tǒng)管理模式下的主要問題

時代已由傳統(tǒng)的工業(yè)時代轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)時代，并進而進入了物聯(lián)網(wǎng)時代。工業(yè)時代講究生產(chǎn)效率和規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)時代追求交易流量，而物聯(lián)網(wǎng)時代則更加關(guān)注對用戶的深入感知與服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價值。強調(diào)社群體驗迭代的社群經(jīng)濟、強調(diào)攸關(guān)方價值共享的共享經(jīng)濟和強調(diào)用戶體驗升級的體驗經(jīng)濟已涌現(xiàn)。因此，員工與用戶的雙元交互至關(guān)重要。傳統(tǒng)的管理模式嫁接于科層制的組織結(jié)構(gòu)，運用上級行政命令的方式加之工作流程進行業(yè)務(wù)的傳遞，很難滿足物聯(lián)網(wǎng)時代對社群、共享與體驗的關(guān)注與需求。

傳統(tǒng)管理模式主要存在以下問題，第一，組織的人性難以激活，員工與上級的張力涌現(xiàn)。傳統(tǒng)管理模式下，員工往往工具式的等待上級的命令，缺乏自發(fā)性與創(chuàng)造活力。會出現(xiàn)上有政策下有對策的惡性循環(huán)，員工與上級之間存在很大張力。

第二，組織內(nèi)部的溝通不暢，部門間的張力涌現(xiàn)。從縱向來看，上級的命令直線下達，上下級往往是單線的溝通，哪怕是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也難以得到有效的解決。從橫向來看，部門之間的溝通往往是部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，部門墻高聳，張力加強，內(nèi)耗加大。

第三，企業(yè)與市場脫節(jié)，企業(yè)與用戶張力涌現(xiàn)。傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)與用戶割裂。企業(yè)對市場的感知來自于高層，而高層獲取的市場信息往往比較模糊。當(dāng)高層感知到的市場信息再傳遞給下屬轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)時，往往會出現(xiàn)偏差或滯后。產(chǎn)品的流向也是通過中間商進行傳遞，信息的傳遞與共享難以實現(xiàn)。企業(yè)與市場脫節(jié)，與用戶的張力加大。

第四，企業(yè)與外部資源割裂，內(nèi)外部資源張力涌現(xiàn)。傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)把企業(yè)內(nèi)外部資源割裂，外部的資源難以與內(nèi)部資源進行有效的互動。企業(yè)難以進行資源的整合與優(yōu)化。

“人單合一”對傳統(tǒng)管理模式問題的化解

“人單合一”強調(diào)用戶的社群、共享與體驗，有效應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時代的需求，化解了以上四個主要問題，有效應(yīng)對了背后的張力。

首先，“人單合一”重構(gòu)了個體與組織的關(guān)系，融合了個體與上級及組織的張力。個體與組織不僅僅是從屬指令關(guān)系，更需要從更高層面將兩者的目標(biāo)進行有效協(xié)同，激發(fā)個體在組織平臺之上的活力。“人單合一”把個體與組織的從屬指令關(guān)系重構(gòu)為共生共長的關(guān)系?！叭藛魏弦弧惫芾砟Ｊ较?，員工的指令來自于用戶，而不是上級，即個體的工作內(nèi)容來自于用戶而不是上級，上級只是對員工的工作起到服務(wù)與支持的作用，克服了上有政策下有對策的惡性循環(huán)，融合了個體與上級及組織的張力，從內(nèi)在激發(fā)了員工的活力。人人成為自己的CEO，組織的每個個體進行自驅(qū)動。

其次，“人單合一”重構(gòu)了組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系，融合了人員之間及部門間的張力?！叭藛魏弦弧鳖嵏擦藗鹘y(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，把傳統(tǒng)的科層制金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_化的網(wǎng)絡(luò)組織。使企業(yè)從大型的管控組織裂變?yōu)樾∥⒐荆苯用嫦蛴脩魟?chuàng)造價值。每個小微之間都是基于用戶價值創(chuàng)造的共生關(guān)系。在權(quán)力上進行了重構(gòu)，下放小微企業(yè)，小微企業(yè)具有自主決策權(quán)、自主用人權(quán)、自主分配權(quán)。從而，通過自創(chuàng)業(yè)、自驅(qū)動、自組織的小微激活了員工的活力。把員工真正從傳統(tǒng)科層制中解放，每人都是自己的CEO，組成直面市場和用戶的小微企業(yè)，整合全球資源，自我演進，實現(xiàn)目標(biāo)。

再次，“人單合一”重構(gòu)了員工與用戶的交互，融合了員工與用戶的張力。企業(yè)的出發(fā)點是用戶價值，需要員工與用戶的持續(xù)與深度交互。傳統(tǒng)的管理模式關(guān)注商品的交易，是偶然、一次性和匿名的，忽視了員工與用戶的關(guān)系交互，員工與用戶的鏈接僅僅拘泥于交易之中。而“人單合一”關(guān)注員工與用戶的交互，從單向供給轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)多元服務(wù)，兩者的鏈接是立體的，交互也是必然、多次和實名的。實現(xiàn)了員工與用戶在“設(shè)計—研發(fā)—生產(chǎn)—銷售—使用”的全流程交互。

最后，“人單合一”重構(gòu)了組織的邊界，融合了內(nèi)外部資源間的張力。傳統(tǒng)的組織是封閉的組織，邊界內(nèi)部的管理者及員工構(gòu)成了組織人才的全部。人員在邊界內(nèi)部活動，邊界外部的人員很難參與進來。因此，組織很難或無心進行資源的整合，從而失去很多的市場機會。而“人單合一”管理模式把組織的邊界打開，企業(yè)由原來的封閉組織轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的生態(tài)節(jié)點組織，內(nèi)外部資源緊密相連，外部資源通過互聯(lián)網(wǎng)平臺整合在一起，進行有效的互動與應(yīng)用?！笆澜缡俏业难邪l(fā)部”是海爾邊界打開的有效體現(xiàn)。

“人單合一”背后的悖論式領(lǐng)導(dǎo)

根據(jù)我們多年來對海爾及張瑞敏先生的研究，發(fā)現(xiàn)了“人單合一”背后有個重要的領(lǐng)導(dǎo)類型，即悖論式領(lǐng)導(dǎo)，界定如下。

首先，悖論式領(lǐng)導(dǎo)以組合型特質(zhì)為基礎(chǔ)。海爾張瑞敏首席之所以提出“人單合一”管理模式，不僅僅在于其對市場的敏感，更在于其重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——組合型特質(zhì)。組合型特質(zhì)由徐立國等于2014年基于對張瑞敏、王石、馬云、李東生、史玉柱等五名領(lǐng)導(dǎo)者的研究而提出，發(fā)表于領(lǐng)導(dǎo)研究領(lǐng)域國際權(quán)威期刊《領(lǐng)導(dǎo)力季刊》（《Leadership Quarterly》）。組合型特質(zhì)包含一組或多組矛盾的特質(zhì)含義，基于情境能夠呈現(xiàn)出適合的特質(zhì)含義。如張瑞敏既“強勢”又“柔和”，既“謹(jǐn)慎”又“冒險”等，針對不同的情境，都能夠有效的選擇性呈現(xiàn)。組合型特質(zhì)不是簡單一組或多組矛盾特質(zhì)的加和，而是矛盾特質(zhì)之上的升華，即不是簡單的A+B，而是基于A與B之上的C。如基于“強勢”和“柔和”兩種矛盾特質(zhì)，升華為組合型特質(zhì)“思方行圓”。“思方行圓”形成于張瑞敏的社會化過程中，使張瑞敏能游刃有余地處理各種沖突或危機。青島海爾工業(yè)園的中心大樓和創(chuàng)牌大樓都是基于“方”與“圓”的設(shè)計。“思方行圓”體現(xiàn)了“方”與“圓”的相生相克。徐立國等于2016年提出“方”有三種含義：一是全面，即思考需要全面；二是原則，即思考需要遵循規(guī)則；三是銳性，即思考要銳利，具有沖擊性。同樣，“圓”也有三種含義：一是完美，即行為要周全；二是靈活，即行為要能根據(jù)情境變通；三是柔和，即行為富有藝術(shù)感?！八挤叫袌A”特質(zhì)使得張瑞敏根據(jù)情境呈現(xiàn)相應(yīng)的特質(zhì)含義，如“強勢”與“柔和”，“謹(jǐn)慎”與“冒險”，“樸實”與“機智”等的情境性呈現(xiàn)。再如，張瑞敏的另一組合型特質(zhì)“自以為非”，體現(xiàn)了“是”與“非”的悖論，“是”與“非”之間相互沖突，但又相互依賴，“是”的產(chǎn)生建立在對當(dāng)下“否”的過程中，“否”的產(chǎn)生建立在曾經(jīng)的“是”之中。張瑞敏做企業(yè)始終強調(diào)“自以為非”，滲透著張瑞敏的悖論思維。“人單合一”這一具有悖論特征的管理模式，來自于張瑞敏組合型特質(zhì)的作用。特質(zhì)決定了領(lǐng)導(dǎo)者的思維與心智、行為與風(fēng)格。具備組合型特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者善于在復(fù)雜的沖突的環(huán)境中應(yīng)對自如，游刃有余，面對復(fù)雜的悖論，能夠有效的進行應(yīng)對與管理，并能夠建構(gòu)悖論來應(yīng)對悖論。在海爾的發(fā)展中，張瑞敏的組合型特質(zhì)起到了重要的作用，正如海爾張瑞敏所言：“有的時候走不通，再回來，再往前走，基本很多事情都是進兩步、退一步”，企業(yè)往往在搖擺中曲折地前進。因此，組合型特質(zhì)是悖論式領(lǐng)導(dǎo)的核心與前提，也就是說，只有具備組合型特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者才能成為悖論式領(lǐng)導(dǎo)。

其次，悖論式領(lǐng)導(dǎo)具有矛盾但適合情境的領(lǐng)導(dǎo)行為。悖論式領(lǐng)導(dǎo)的行為在情境的呈現(xiàn)上是適宜的，但是在整體上觀測是行為的矛盾性，即組合型特質(zhì)所表現(xiàn)出來的行為的沖突。張瑞敏曾說，他經(jīng)常會選擇性發(fā)火，這種“選擇性”，體現(xiàn)了悖論式領(lǐng)導(dǎo)行為對情境的適宜性以及在不同情境下的行為矛盾性。在已有的領(lǐng)導(dǎo)研究中，對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究離不開對情境的透視，突出了情境的作用。但從另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者本身對情境的識別和對行為的選擇則更為關(guān)鍵，還是其背后的組合型特質(zhì)發(fā)揮了關(guān)鍵作用，這就是悖論式領(lǐng)導(dǎo)的魅力所在。

最后，悖論式領(lǐng)導(dǎo)能有效地應(yīng)對與建構(gòu)悖論。悖論式領(lǐng)導(dǎo)對悖論的管理體現(xiàn)為對客觀悖論的識別與應(yīng)對，以及對悖論的建構(gòu)。組織中的復(fù)雜悖論不斷涌現(xiàn)，悖論式領(lǐng)導(dǎo)在組合型特質(zhì)的作用下，能夠有效識別組織中的復(fù)雜悖論，通過對悖論張力的消減或強化來管理悖論。如張瑞敏在對“人單合一”的實施中，把小微分成了創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和社會小微。轉(zhuǎn)型小微的設(shè)置就是給予了部門轉(zhuǎn)型的過渡時間，消減了穩(wěn)定與變革之間的悖論張力。再如，為了強化穩(wěn)定與變革之間的張力，張瑞敏實施了“樣板工程”，樹立成功的樣板，刺激小微的創(chuàng)業(yè)活力，如把成功的雷神等小微作為樣板來進行海爾內(nèi)部的宣傳與展示。悖論式領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠感知和應(yīng)對悖論，還能夠有效建構(gòu)新的悖論來應(yīng)對悖論，這是悖論式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。如張瑞敏建構(gòu)“人單合一”悖論，有效應(yīng)對了企業(yè)規(guī)模與活力之間的“硅谷悖論”。

結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的發(fā)展過程中充滿了多種悖論與張力，對傳統(tǒng)的管理模式提出了挑戰(zhàn)。具備悖論性特征的“人單合一”是在海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的張力沖突過程中提出來的管理模式，有效應(yīng)對大企業(yè)無活力的悖論，同時化解了傳統(tǒng)模式下的難題?！叭藛魏弦弧钡奶岢鰜碜杂诒澈蟮你Ｕ撌筋I(lǐng)導(dǎo)的力量。悖論式領(lǐng)導(dǎo)以組合型特質(zhì)為基礎(chǔ)，行使矛盾但適合情境的領(lǐng)導(dǎo)行為，有效地應(yīng)對與建構(gòu)悖論。從本質(zhì)上簡言之，特定的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)影響與塑造了悖論式領(lǐng)導(dǎo)。悖論式領(lǐng)導(dǎo)將是繼變革型領(lǐng)導(dǎo)后出現(xiàn)的新的領(lǐng)導(dǎo)類型，推動領(lǐng)導(dǎo)及悖論研究跨向新的巔峰。

本研究是國家自然科學(xué)基金項目（71772149）的研究成果之一，該項目在數(shù)據(jù)采集過程中對海爾集團做了大量的采訪與調(diào)研，衷心感謝海爾集團各級領(lǐng)導(dǎo)、同事對本項目的大力支持和幫助！同時感謝西安交通大學(xué)人文社科類重點科研平臺青年學(xué)術(shù)團隊的支持！