企業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建及其評(píng)價(jià)體系研究

　　【摘 要】如今快速變化的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)必須具備靈活應(yīng)變的工作和決策能力，而團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在這方面的巨大優(yōu)勢吸引了眾多公司的管理者一改以往的組織架構(gòu)，通過構(gòu)建團(tuán)隊(duì)幫助企業(yè)在處理復(fù)雜多變的事務(wù)中游刃有余。但是，并非所有的組織引入團(tuán)隊(duì)管理都能獲得預(yù)期的效果，轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)只是一系列綜合性組織轉(zhuǎn)變的一部分，還需要整個(gè)管理體系的諸多方面均進(jìn)行相應(yīng)的改變，才能真正打造出一支高績效的團(tuán)隊(duì)。本文從企業(yè)整個(gè)管理體系的角度，根據(jù)結(jié)構(gòu)方程理論和加權(quán)平均法構(gòu)建評(píng)價(jià)模型，研究企業(yè)應(yīng)該如何建立起高績效的工作團(tuán)隊(duì)。
　　【關(guān)鍵詞】管理體系 高績效團(tuán)隊(duì) 結(jié)構(gòu)方程理論 加權(quán)平均法 評(píng)價(jià)模型
　　
　　一 引言
　　對(duì)于不斷延伸的管理學(xué)，團(tuán)隊(duì)管理思想一直是學(xué)者們討論的焦點(diǎn)。隨著管理理論、技術(shù)工具的發(fā)展，企業(yè)組織形式向團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的潮流在企業(yè)管理實(shí)踐中愈演愈烈，團(tuán)隊(duì)管理思想也通過實(shí)踐的探索不斷被檢驗(yàn)和完善。董事們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織的重要性，高層管理者們向他們的下級(jí)部門倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作，管理顧問們建議為了團(tuán)隊(duì)工作的便利進(jìn)行組織重構(gòu)。雖然像通用、寶潔這樣的大公司以其高績效的團(tuán)隊(duì)管理享譽(yù)世界，但是向團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變并不總是輕而易舉的，這樣一支高績效的團(tuán)隊(duì)靠的不是運(yùn)氣，而是來自企業(yè)對(duì)其整個(gè)管理體系進(jìn)行的精心設(shè)計(jì)和規(guī)劃，確保團(tuán)隊(duì)能夠按照設(shè)計(jì)進(jìn)行運(yùn)作。
　　二 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變
　　在不斷的實(shí)踐檢驗(yàn)中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)以其獨(dú)特的優(yōu)勢獲得眾多公司的青睞。從20世紀(jì)80年代通用電氣公司傳奇CEO杰克?韋爾奇進(jìn)行通用公司歷史上偉大的組織變革，到隨后的柯達(dá)公司個(gè)人膠卷部完成業(yè)務(wù)分割，組建團(tuán)隊(duì)，以及IBM創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)推出IBM公司的第一臺(tái)個(gè)人電腦等一系列實(shí)踐過程中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的類型也從初期的質(zhì)量圈發(fā)展成如今的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)乃至借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)而形成的虛擬團(tuán)隊(duì)。
　　團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)并非總能帶來“好運(yùn)”。例如，IBM創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了盡可能早點(diǎn)推出IBM的PC機(jī)，理所當(dāng)然地從微軟購買了DOS系統(tǒng)，從英特爾購買了CPU，這使得英特爾和微軟把同樣的PC配件出售給所有的制作商，導(dǎo)致“IBM兼容機(jī)”迅速增加。另一個(gè)備受關(guān)注的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃失敗案例發(fā)生在20世紀(jì)90年代中期利維?斯特勞斯服裝公司的美國工廠，由于競爭對(duì)手在海外生產(chǎn)的廉價(jià)商品對(duì)Levi品牌造成了嚴(yán)重沖擊，該公司希望能夠通過開展工作團(tuán)隊(duì)計(jì)劃保證其分布廣泛的美國工廠能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)保持較高的生產(chǎn)率。但是這一做法并沒有達(dá)到預(yù)期目的，團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)好的、動(dòng)作快的員工發(fā)現(xiàn)他們的工資被動(dòng)作慢的同事拉下來；相反，動(dòng)作慢的員工每小時(shí)工資卻上升了。于是士氣渙散、爭議隨之而起，最終導(dǎo)致該公司的11家美國工廠關(guān)閉，6000名美國員工失業(yè)。
　　其實(shí)，像這樣一些團(tuán)隊(duì)失敗的案例并不一定是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)本身存在問題，而是伴隨它實(shí)施的其他方面的管理出了問題。IBM創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的失策正是由于控制管理沒能有效地被實(shí)施，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)自主權(quán)限太大；而利維?斯特勞斯服裝公司的問題則出在伴隨工作團(tuán)隊(duì)計(jì)劃實(shí)施的激勵(lì)計(jì)劃發(fā)生了問題。換句話說，通常向團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變也意味著整個(gè)管理體系的許多方面均需相應(yīng)的改變，例如，如何制訂計(jì)劃、如何選擇員工、如何改進(jìn)溝通方式、公司如何保持合理控制等。公司可能在組建團(tuán)隊(duì)方面做得很好，卻在管理體系其余需要轉(zhuǎn)變的方面出現(xiàn)失誤。
　　三 團(tuán)隊(duì)低效的原因分析
　　在討論如何建立高績效的團(tuán)隊(duì)之前，企業(yè)的管理者們應(yīng)當(dāng)有必要先弄清楚團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)低效率的原因，以便企業(yè)在建立團(tuán)隊(duì)時(shí)盡量避免此類情形。
　　低效團(tuán)隊(duì)具有的癥狀其實(shí)不難識(shí)別，通常包括團(tuán)隊(duì)工作不能完成既定目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員能力良莠不齊、溝通小心翼翼且缺少反對(duì)意見、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突等，但分析其原因卻是錯(cuò)綜復(fù)雜，相互影響的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的是綜合利用各種技能和才干以達(dá)到特定的目標(biāo)，如果企業(yè)為團(tuán)隊(duì)制訂的目標(biāo)計(jì)劃不盡合理或是團(tuán)隊(duì)成員的能力配備存在問題，就很有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作不能完成目標(biāo)。因此，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建還需要企業(yè)整個(gè)管理體系中的目標(biāo)管理、人力資源管理進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。一旦制定的目標(biāo)沒有完成，容易影響團(tuán)隊(duì)整體士氣，甚至可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的緊張和沖突。管理心理與行為學(xué)的理論認(rèn)為當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭受挫折時(shí)，由于需求得不到滿足，目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)，心理平衡會(huì)被打破，團(tuán)隊(duì)成員的挫折防衛(wèi)機(jī)制若被消極運(yùn)用，則會(huì)出現(xiàn)相互抱怨、推卸責(zé)任等情形。這時(shí)就需要企業(yè)保證團(tuán)隊(duì)能夠有正確的領(lǐng)導(dǎo)和有效的激勵(lì)計(jì)劃。另外，群體動(dòng)力學(xué)理論也為低效團(tuán)隊(duì)中溝通小心翼翼且缺少反對(duì)意見的癥狀提供了一個(gè)解釋，該癥狀被稱之為“群體思維”，即向工作團(tuán)隊(duì)這樣要求高凝聚力的群體，具有發(fā)展小群體意識(shí)和精英主義意識(shí)的趨勢。這種趨勢會(huì)導(dǎo)致群體迫切要求達(dá)到一致而拒絕考慮反對(duì)意見。盡管群體中存在中肯的反對(duì)意見，但只有一種權(quán)威觀點(diǎn)是盛行的。而解決這一問題的關(guān)鍵在于公司應(yīng)建立適合團(tuán)隊(duì)工作的有效溝通方式。
　　通過對(duì)低效團(tuán)隊(duì)的原因分析，不難發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)組織之所以沒有獲得預(yù)期的效果，具有決定影響因素的是企業(yè)整個(gè)管理體系的其他諸多方面沒有能夠隨著團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變而進(jìn)行相應(yīng)的改變，包括企業(yè)目標(biāo)管理、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)計(jì)劃及溝通等。
　　四 建立高績效團(tuán)隊(duì)的具有效措施
　　企業(yè)一旦決定將組織形式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)管理體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以滿足團(tuán)隊(duì)管理的需要，而這正是建立一支高績效團(tuán)隊(duì)的核心。同時(shí)，這種對(duì)整個(gè)管理體系的調(diào)整應(yīng)當(dāng)滿足兩個(gè)要求：一是具有普遍適用性，即無論是針對(duì)為某一特定任務(wù)而組建的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，還是不斷接受新任務(wù)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，都能夠滿足團(tuán)隊(duì)高績效工作的需要；二是具有靈活應(yīng)變性，即根據(jù)團(tuán)隊(duì)管理的具體要求能夠快速、無阻礙地實(shí)現(xiàn)即時(shí)調(diào)整。
　　1．建立共同的目標(biāo)，并將目標(biāo)明確、具體
　　高績效的團(tuán)隊(duì)會(huì)把他們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體的、可以衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo)。例如，把“制造擁有世界級(jí)質(zhì)量的飛機(jī)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍研嘛w機(jī)的缺陷降低到每架四個(gè)以下”。具體的目標(biāo)不僅可以促進(jìn)明確的溝通，還有助于團(tuán)隊(duì)把自己的精力放在達(dá)成有效的結(jié)果上。這就要求企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，避免出現(xiàn)大而空的目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊(duì)組建的目的和團(tuán)隊(duì)成員能力水平制定合理的、具體的目標(biāo)，并通過績效反饋機(jī)制及時(shí)調(diào)整。
　　2．確定合理的團(tuán)隊(duì)規(guī)模和人員構(gòu)成
　　團(tuán)隊(duì)成員過多，可能會(huì)造成相互交流障礙，同時(shí)難以形成凝聚力、忠誠感和相互信任感等高績效團(tuán)隊(duì)不可或缺的因素。組織行為學(xué)的研究表明，管理人員要塑造富有成效的團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)控制在12人之內(nèi)。如果一個(gè)自然工作單位本身較大，管理者又希望達(dá)到團(tuán)隊(duì)的效果，可以將工作群體劃分為幾個(gè)小的工作團(tuán)隊(duì)。在選擇團(tuán)隊(duì)成員方面，不僅要求具備技術(shù)專長，還要擅長解決問題、做出決策，以及處理人際關(guān)系。當(dāng)寶馬公司在美國南卡羅來納州的斯巴坦堡開設(shè)一家新的汽車制造廠時(shí)，人力資源部就為新員工舉辦了大量有關(guān)團(tuán)隊(duì)工作的培訓(xùn)課程，包括問題解決、溝通，以及怎樣處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間的沖突等，其目的就是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的高績效。因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)當(dāng)要合理安排人員配置并開展與任務(wù)匹配的員工培訓(xùn)，不僅要保證團(tuán)隊(duì)成員的工作勝任能力，還要保證團(tuán)隊(duì)成員在處理內(nèi)部矛盾、分歧等問題上具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。
　　3．改進(jìn)企業(yè)溝通方式
　　由于企業(yè)整個(gè)管理體系的改變是處于企業(yè)層面，因此，改進(jìn)溝通方式不僅體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通，還包括團(tuán)隊(duì)與其外部的信息交流。內(nèi)部溝通的有效性主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員能夠毫無顧忌地提出自己的觀點(diǎn)并平等地獲得團(tuán)隊(duì)的重視。當(dāng)通用電氣公司的一個(gè)電氣技術(shù)師得知他的意見真正使他的老板冒冷汗時(shí)，他說：“被要求沉默了20年后，當(dāng)有人讓你說出來時(shí)，你會(huì)將一肚子的話全部傾瀉出來?！眻F(tuán)隊(duì)的涉外溝通則要求企業(yè)的其他部門能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的工作提供快速有效的信息支持。因此，這就需要企業(yè)改善管理信息系統(tǒng)的有效性。
　　4．公司應(yīng)當(dāng)保持合理的控制
　　從IBM創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的案例中可以發(fā)現(xiàn)，即使團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的支持者們希望企業(yè)能夠給團(tuán)隊(duì)充足的自主權(quán)，但是合理的控制仍然是必須具備的。合理的控制包括公司卓越的領(lǐng)導(dǎo)，合理的激勵(lì)計(jì)劃，以及正確處理團(tuán)隊(duì)沖突的措施等。而這些則需要團(tuán)隊(duì)以外的管理部門去實(shí)施。卓越的領(lǐng)導(dǎo)要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)從“老板”到“教練”的思維轉(zhuǎn)變，不是一味地指示，而是在團(tuán)隊(duì)成員們需要時(shí)給予支持；合理的激勵(lì)計(jì)劃則要求企業(yè)選擇更為先進(jìn)的員工績效評(píng)估方法對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，其關(guān)鍵在于公平；另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立合理的、公平有效的團(tuán)隊(duì)沖突處理機(jī)制。團(tuán)隊(duì)沖突往往是由于分歧的觀點(diǎn)、互相猜忌的環(huán)境造成的，因此，團(tuán)隊(duì)沖突的處理不僅僅停留在事后處理的層面，還要通過營造相互信任的團(tuán)隊(duì)氛圍、良好的溝通環(huán)境實(shí)現(xiàn)事前預(yù)防。
　　五 構(gòu)建模型評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績效
　　該模型是在結(jié)構(gòu)方程理論和加權(quán)平均法的基礎(chǔ)上，通過編制評(píng)價(jià)指標(biāo)表實(shí)現(xiàn)因子的確定從潛變量轉(zhuǎn)化成顯變量。這里潛變量（Latent Variable）是指實(shí)際中無法直接衡量的變量，顯變量（Manifest Variable）指實(shí)際中能夠直接觀察和衡量的變量。一個(gè)潛變量往往對(duì)應(yīng)著若干個(gè)顯變量，顯變量可視為對(duì)應(yīng)潛變量的反應(yīng)指標(biāo)。借助評(píng)價(jià)模型，將公司為支持團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建對(duì)整個(gè)管理體系的調(diào)整情況通過評(píng)價(jià)指標(biāo)表直觀地表現(xiàn)出來，從而能夠及時(shí)反饋公司在團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中存在的問題。其結(jié)構(gòu)方程模型如下：
　　Y1＝η1×∑（X1j＋ε1j）×λ1j （1）
　　Y2＝η2×∑（X2j＋ε2j）×λ2j （2）
　　……
　　Yi＝ηi×∑（Xij＋εij）×λij （i）
　　Yn＝ηn×∑（Xnj＋εnj）×λnj （n）
　　Z＝∑Y / n＋ζ （*）
　　式中（1）、（2）至（n）均為衡量方程，（*）為結(jié)構(gòu)方程。Yn定義為企業(yè)整個(gè)管理體系中的某一方面，為不可衡量的潛
　　變量；Xij即為Yn對(duì)應(yīng)顯變量的量化結(jié)果，可以通過評(píng)價(jià)指
　　標(biāo)表進(jìn)行量化；ε和ζ為不同層面的修正指數(shù)；λij和ηi為對(duì)
　　應(yīng)顯變量與潛變量之間的關(guān)系（∑η＝1；當(dāng)i為某一定值時(shí)，∑λij＝1），修正指數(shù)和權(quán)重一般由公司管理層根據(jù)企業(yè)自身情況討論確定。
　　進(jìn)行實(shí)際量化作用的評(píng)價(jià)指標(biāo)表分為兩類，一類交由工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員填寫，另一類則由團(tuán)隊(duì)外部的參謀部門人員填寫。具體指標(biāo)設(shè)計(jì)情況如下表所示。
　　工作團(tuán)隊(duì)成員填寫的評(píng)價(jià)指標(biāo)表（范例）
　　管理
　　該表是提供給團(tuán)隊(duì)成員填寫的評(píng)價(jià)指標(biāo)表，相應(yīng)的提供給參謀部門工作人員填寫的評(píng)價(jià)指標(biāo)表與此類似，但評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)更側(cè)重于從團(tuán)隊(duì)外部審視團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中存在的問題。該評(píng)價(jià)模型滿分10分，企業(yè)管理者可以設(shè)定若干條等級(jí)分?jǐn)?shù)線，根據(jù)評(píng)價(jià)的成績處于劃分出來的不同區(qū)間，企業(yè)采取對(duì)應(yīng)的措施。例如，評(píng)價(jià)成績達(dá)到某一較高分?jǐn)?shù)線，表明團(tuán)隊(duì)構(gòu)建狀況良好，企業(yè)可以為了成本節(jié)約的考慮，不再去進(jìn)行調(diào)整；倘若評(píng)價(jià)成績處于在某一區(qū)間內(nèi)，企業(yè)有必要進(jìn)行微調(diào)；若該成績低于危險(xiǎn)值，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮全面調(diào)整管理體系，
　　使其更符合團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。
　　因此，管理者可根據(jù)從員工的角度獲得的評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合管理層的認(rèn)識(shí)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響（具體反映在事前對(duì)兩個(gè)層次的修正指數(shù)和權(quán)重的確定上），借助該模型得出最終的量化評(píng)價(jià)結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)從整個(gè)管理體系角度評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建情況。
　　六 結(jié)語
　　構(gòu)建一支高績效團(tuán)隊(duì)的核心在于企業(yè)將組織形式向團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的同時(shí)，對(duì)企業(yè)整個(gè)管理體系進(jìn)行精心的布局和規(guī)劃。當(dāng)諸如目標(biāo)管理、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)方式、激勵(lì)計(jì)劃、溝通等方面實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有效支持時(shí)，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)才會(huì)展現(xiàn)其巨大的優(yōu)勢。否則，企業(yè)得到的只能是沒有戰(zhàn)斗力的軀殼。
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