把員工變成游牧族

穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所團(tuán)隊(duì)

在2018年，美國(guó)重量級(jí)博客媒體Business Insider組織了“最受歡迎的公司雇主”調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示Google排名第一，F(xiàn)acebook排名第三。而打敗Facebook、排名第二的竟然是一家叫作HubSpot的公司。在Google和Facebook的盛名之下，這家低調(diào)的公司為何能脫穎而出？

這是一家專(zhuān)門(mén)為中小企業(yè)提供自動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)化服務(wù)的SaaS公司，成立于2006年，并于2014年在紐交所上市。截至2019年8月，公司市值達(dá)到80.29億美元，已然成為SaaS界當(dāng)之無(wú)愧的明星企業(yè)。

如果說(shuō)谷歌是因?yàn)槠淦降鹊钠髽I(yè)文化和超級(jí)福利待遇而受到員工的追捧，那么HubSpot就是因?yàn)槠渫瞥绲挠文辆穸玫絾T工的認(rèn)可了。

打破束縛，游牧辦公

2017年，彼時(shí)HubSpot辦公室需要翻新。辦公區(qū)的設(shè)計(jì)是企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的呈現(xiàn)和展示，為此，HubSpot對(duì)本次裝修非常重視。而HubSpot的管理層經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，對(duì)“格子間”相當(dāng)反感，他們認(rèn)為這種辦公區(qū)是沒(méi)有生命力的，必然會(huì)束縛員工的創(chuàng)造力。他們更希望為員工打造一個(gè)可密切連接、可自由交流、富有生命力的辦公空間。

HubSpot最終確定的設(shè)計(jì)是將辦公區(qū)劃分為兩個(gè)部分：一部分是固定辦公區(qū)，這里與大多數(shù)公司的辦公區(qū)沒(méi)有區(qū)別，旨在為中后臺(tái)部門(mén)和前臺(tái)已成型的團(tuán)隊(duì)提供安靜舒適的辦公環(huán)境;另一部分則是動(dòng)態(tài)辦公區(qū)，這是新團(tuán)隊(duì)的孵化地，沒(méi)有固定的工位，熱愛(ài)自由的獨(dú)行俠可以在此挑選最中意的位置，臨時(shí)落單者也可以在這里遇見(jiàn)他的心動(dòng)Partner并碰撞出合作的火花。

當(dāng)然動(dòng)態(tài)辦公區(qū)的設(shè)計(jì)主要還是助力前臺(tái)部門(mén)，為其新團(tuán)隊(duì)的孵化和成長(zhǎng)提供空間。對(duì)于一向穩(wěn)定的中后臺(tái)部門(mén)，為了達(dá)到活躍的效果，HubSpot設(shè)計(jì)了“調(diào)換工位”的機(jī)制。在固定辦公區(qū)，每個(gè)季度，公司都會(huì)為員工重新分配工位，這種分配是隨機(jī)的。屆時(shí)，公司會(huì)召集所有雇員，要求每個(gè)人清理好自己的辦公桌，然后坐到隨機(jī)分配的新位置上。HubSpot在調(diào)換工位這件事兒上花費(fèi)如此多時(shí)間和精力的行為也曾受到各種質(zhì)疑。但是HubSpot的首席人力官Katie Burke堅(jiān)信，回報(bào)要遠(yuǎn)超成本一一調(diào)換工位會(huì)讓員工感受到變化。

確實(shí)，員工被限制在固有的空間區(qū)域之內(nèi)，交流范圍、做事方式、思維習(xí)慣都會(huì)逐漸固化，調(diào)整工位會(huì)讓員工接觸到新的同事、新的環(huán)境，有助于思想的碰撞和知識(shí)的傳遞。而且這種變化更能提高員工的適應(yīng)能力，走出辦公舒適區(qū)。

這種做法看似簡(jiǎn)單粗暴，實(shí)則直接有效。我們認(rèn)為，HubSpot希望通過(guò)這兩個(gè)舉措去培養(yǎng)員工的游牧精神，把員工打造成有著豐富知識(shí)、機(jī)敏思維和高度適應(yīng)能力的辦公游牧族（Office Nomadics）。

適應(yīng)變化，自我驅(qū)動(dòng)

自古以來(lái)，游牧民族就是最擅長(zhǎng)與變化打交道的族群，他們仿佛有著與生俱來(lái)的智慧，即使在最?lèi)毫拥淖匀画h(huán)境中，也能很好地適應(yīng)。HubSpot處在SaaS行業(yè)，SaaS即為企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件服務(wù)，這個(gè)行業(yè)正在風(fēng)口，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變。而HubSpot的核心業(yè)務(wù)更是處在“神仙打架”的CRM（Customer RelationshipManagement）賽道，面對(duì)的是Salesforce這樣的強(qiáng)手。HubSpot花費(fèi)大量時(shí)間和精力來(lái)培養(yǎng)員工的游牧精神，就是為了讓員工能夠快速應(yīng)對(duì)SaaS市場(chǎng)變化，然后自我驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展。

Hubspot年報(bào)數(shù)據(jù)披露顯示，2014-2018年，公司雇員從785人上升至2638人，上污長(zhǎng)236%。

HubSpot創(chuàng)始人Dharmesh Shah稱(chēng)，HubSpot銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是尖兵，尖兵必須要敏銳的洞察市場(chǎng)需求與變化，HubSpot與Chatfuel的合作就是最好的體現(xiàn)。Chatfuel是近期很火的一款基于人工智能的聊天機(jī)器人創(chuàng)建工具。HubSpot與Chatfuel合作撰寫(xiě)聊天機(jī)器人方面的電子書(shū)，并將這款合作電子書(shū)在Chatfuel的網(wǎng)站上提供給用戶。這種合作造就了雙贏，Chatfuel獲得了新的產(chǎn)品，而HubSpot則通過(guò)Chatfuel抓住了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)熱度，并且將自己的品牌展現(xiàn)給了一個(gè)全新的受眾群體——Chatfuel網(wǎng)站的用戶。

這種創(chuàng)新顯然是員工感知市場(chǎng)溫度之后的創(chuàng)意之舉，要調(diào)動(dòng)的資源也來(lái)自企業(yè)內(nèi)的方方面面。試想，如果沒(méi)有HubSpot的“游牧風(fēng)格”，一般企業(yè)的員工是否會(huì)打破常規(guī)為自己攬活呢？即使有這樣的員工，他們又能否調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部的各類(lèi)資源呢？員工能夠快速感應(yīng)市場(chǎng)變化并給出解決方案，背后一定是公司放權(quán)管理，以示支持，畢竟戴著鐐銬是不能跳舞的。HubSpot在組織管理上有一個(gè)特別之處：允許任何員工臨時(shí)加入其他的團(tuán)隊(duì)，也允許有著奇妙點(diǎn)子的員工自己組建團(tuán)隊(duì)。

這樣一來(lái)，員工能夠自發(fā)自動(dòng)地協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，最大可能地調(diào)動(dòng)公司資源。由于這些團(tuán)隊(duì)是自由動(dòng)態(tài)的，不被固定的模式所限制，所以他們能夠敏銳的抓住市場(chǎng)需求信息，更加靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，做出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)調(diào)整。另一方面，員工自建的團(tuán)隊(duì)更有凝聚力和向心力，團(tuán)隊(duì)成員有彼此認(rèn)同的價(jià)值觀和工作目標(biāo)。這使得他們能夠緊密結(jié)合起來(lái)，以自我驅(qū)動(dòng)為核心動(dòng)力，也更容易產(chǎn)出成果。

伯樂(lè)相人，關(guān)注未來(lái)

HubSpot在公司內(nèi)部培養(yǎng)了一個(gè)個(gè)有著游牧精神的強(qiáng)悍團(tuán)隊(duì)，那么HubSpot是如何招募到這些人才的呢？HubSpot年報(bào)數(shù)據(jù)披露顯示，2014-2018年，公司雇員從785人上升至2638人，上漲236%，可見(jiàn)公司的人才招聘需求巨大。HubSpot創(chuàng)始人Dharmesh Shah分享了其在人才招募方面的理念一一伯樂(lè)式人才招募，關(guān)注潛力股。

Dharmesh Shah在訪談中曾提及在HubSpot創(chuàng)業(yè)初期，大家相對(duì)來(lái)說(shuō)都是缺乏經(jīng)驗(yàn)、不足以勝任崗位的。那時(shí)候，大家都沒(méi)有金光閃閃的履歷，但是大家都虛心若愚、求知若渴，而且更重要的是，大家在意這家公司并且愿意為公司付出。

這樣的經(jīng)歷讓Dharmesh Shah堅(jiān)信要選擇潛力和價(jià)值觀而非表面的人才。他聲稱(chēng)公司在招募人才時(shí)并不太看重簡(jiǎn)歷信息，即使候選人簡(jiǎn)歷信息上寫(xiě)著的豐富工作經(jīng)驗(yàn)和卓越的工作成就會(huì)給這個(gè)候選人加分，但卻不是關(guān)鍵決定性因素。求職者過(guò)去在大公司做出的突出貢獻(xiàn)并不能確保他今后也能做出同樣的貢獻(xiàn)。對(duì)于那些沒(méi)有學(xué)歷光環(huán)和名企經(jīng)驗(yàn)光環(huán)的人才，他們可能在某方面具備突出才能，只是在刻板人才評(píng)價(jià)體系中拿不到高分。HubSpot要做的就是成為這些人才的伯樂(lè)。

為了能識(shí)別出這些潛力股，HubSpot面試非常重視勝任力層面的深度測(cè)試，面試過(guò)程中安排包括個(gè)性、詞匯、情景問(wèn)題、類(lèi)比、數(shù)學(xué)和字符6個(gè)部分的現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，將勝任力測(cè)評(píng)之類(lèi)的方法用到了極致。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來(lái)，伴隨著工作內(nèi)容越加柔性化，很多崗位的勝任力無(wú)法進(jìn)行結(jié)構(gòu)化測(cè)評(píng)，導(dǎo)致這種紅極一時(shí)的人才量化評(píng)價(jià)方法頗受冷落，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的招聘中經(jīng)驗(yàn)主義大行其道。但是HubSpot反其道而行之，仍舊重視這種人才評(píng)價(jià)方法，并由此收獲了大量潛力股，這也支撐了其業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展。

點(diǎn)評(píng)：游牧族的增長(zhǎng)可以持續(xù)嗎？

Hubspot成功的原因，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)關(guān)鍵方面：

打造游牧精神。HubSpot在公司發(fā)展過(guò)程中非常重視員工游牧精神的培養(yǎng)，而且投入大量的時(shí)間和金錢(qián)去打磨這種精神，讓其逐步固化成公司的文化和價(jià)值觀。他們做的絕對(duì)不僅僅是辦公區(qū)的變動(dòng)，他們付出的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是裝修費(fèi)用。這背后要承受的是員工最初的不理解、抵制和效率暫時(shí)的下降。但HubSpot深刻地認(rèn)識(shí)到公司文化上的投資必須堅(jiān)定，小投資能帶來(lái)大回報(bào)。

構(gòu)建增長(zhǎng)矩陣。HubSpot通過(guò)放權(quán)團(tuán)隊(duì)管理，將員工推向市場(chǎng)的前線，感知市場(chǎng)，然后自主驅(qū)動(dòng)組建團(tuán)隊(duì)。在需求側(cè)，員工能夠靈敏獲得用戶的動(dòng)態(tài)真實(shí)剛需;在供給側(cè)，能夠調(diào)動(dòng)組織各類(lèi)資源去滿足市場(chǎng)需求。這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具備機(jī)動(dòng)靈活的優(yōu)點(diǎn)，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;同時(shí)又囊括了各個(gè)部門(mén)的專(zhuān)才，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的障礙。對(duì)于以提供SaaS服務(wù)的HubSpot來(lái)說(shuō)，這種團(tuán)隊(duì)矩陣尤為適合。

打破用人成見(jiàn)。很多公司在招募人才時(shí)會(huì)提出比較苛刻的要求。誠(chéng)然，這些招聘要求確實(shí)能在最快的速度內(nèi)為公司招到很多優(yōu)秀人才，但也可能會(huì)讓公司錯(cuò)失一些“潛力股”。HubSpot在“挖掘潛力股”的人才招聘理念下，將勝任力測(cè)評(píng)用到極致，潛心打磨招聘的“硬功夫”，這顯然是值得當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)的。

按照創(chuàng)始人的路數(shù).HubSpot的“怪招”顯然還會(huì)繼續(xù)，那么，他們的業(yè)績(jī)還會(huì)繼續(xù)攀升嗎？用數(shù)據(jù)說(shuō)話，是的。按照穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)性的判斷標(biāo)準(zhǔn)，觀察一個(gè)企業(yè)基本面的最佳指標(biāo)不是經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是財(cái)務(wù)效能和人力資源效能。我們甚至認(rèn)為，前者是滯后指標(biāo)，而后兩者才是可以預(yù)測(cè)前者的超前指標(biāo)。HubSpot營(yíng)業(yè)收入一直處于上漲狀態(tài)，并且毛利率和人效每年穩(wěn)步提升，這是平臺(tái)型組織的典型特征。

但在HubSpot高速增長(zhǎng)的背后，我們可能要思考一個(gè)“杞人憂天”的問(wèn)題——游牧族需要激勵(lì)嗎？截至目前，在眾多關(guān)于HubSpot的資料中，我們并沒(méi)有看到關(guān)于激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的詳細(xì)描述。

至今為止，我們研究了十余個(gè)國(guó)外平臺(tái)型組織的樣本，他們的變革無(wú)一例外都沒(méi)有深入到激勵(lì)機(jī)制上。2016年穆勝博士與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論創(chuàng)立者加里哈默教授進(jìn)行了一次對(duì)話，對(duì)平臺(tái)型組織的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了探討。加里哈默認(rèn)為在西方的平臺(tái)型組織中，員工更多地以自我實(shí)現(xiàn)為驅(qū)動(dòng)力，這種力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)金錢(qián)的激勵(lì)。但穆勝博士堅(jiān)持認(rèn)為，平臺(tái)型組織無(wú)需界定員工是以金錢(qián)還是情懷作為驅(qū)動(dòng)力，只需連接用戶與員工，并讓用戶的買(mǎi)單變成員工的分享，從商業(yè)模式上看，這是平臺(tái)在制造“對(duì)沖”，從組織模式上看，這實(shí)際上就是一種“用戶付薪”的激勵(lì)機(jī)制。我們的大量咨詢(xún)實(shí)踐也證明，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要繞開(kāi)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)來(lái)談打造平臺(tái)型組織，根本寸步難行。從人性的角度，我們并不贊同員工的情懷可以持續(xù)，這也是我們對(duì)于Hubspot這種創(chuàng)新最大的擔(dān)憂，尤其是在市場(chǎng)下行的時(shí)期。

我們也有個(gè)大膽的猜想——或許在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國(guó)內(nèi)平臺(tái)型組織的實(shí)踐已經(jīng)在不知不覺(jué)中走到了世界前沿。