商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新對策研究

熊朝旭 徐莉 劉偉

[提 要]近年來，隨著網(wǎng)絡支付、網(wǎng)絡借貸、網(wǎng)絡理財、網(wǎng)絡銀行等以互聯(lián)網(wǎng)平臺為支撐的互聯(lián)網(wǎng)金融模式迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融以其成本低、效率高、覆蓋廣、發(fā)展迅速、監(jiān)管弱等特點，在組織結構、金融服務、產(chǎn)品創(chuàng)新和風險管理等方面對傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式產(chǎn)生了巨大影響，商業(yè)銀行開始積極探索迎接互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所帶來的新挑戰(zhàn)，持續(xù)創(chuàng)新。為此，在當前新的競爭格局之下，深入研究互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展現(xiàn)狀，重新審視商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下存在的問題，并以此為契機促成商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新轉型具有重要的意義。

[關鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)金融;商業(yè)銀行;創(chuàng)新

[作者簡介]熊朝旭（1978—），男，江西廣播電視大學副教授，研究方向為金融經(jīng)濟;徐莉（1972—），女，江西廣播電視大學副教授，研究方向為企業(yè)管理;劉偉（1979—），男，中國農業(yè)銀行股份有限公司江西省分行經(jīng)濟師，研究方向為金融經(jīng)濟。（江西南昌 330006）

一、互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，中國的互聯(lián)網(wǎng)金融在大力促進普惠金融、金融服務質量和效率提升、完善金融供給滿足多元化投融資需求等方面迅速發(fā)展，市場潛力巨大。

（一）互聯(lián)網(wǎng)金融持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展

從網(wǎng)絡信貸余額規(guī)模、網(wǎng)絡資管規(guī)模、第三方支付綜合支付交易規(guī)模三個指標來看，2013-2017年都經(jīng)歷了高速增長到增速回落階段，截止2017年這三指標增速分別回落至63.7%、25.6%、44.3%，根據(jù)艾瑞統(tǒng)計模型核算預測，到2020年這三指標增速分別回落至31.5%、24.7%、28.6%，也就是說隨著互聯(lián)網(wǎng)金融規(guī)模的迅速擴張，整個行業(yè)的增速逐漸回落，開始進入穩(wěn)定發(fā)展階段。

（二）互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務類型多、涉眾面廣，業(yè)務呈分化發(fā)展業(yè)態(tài)

互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務類型多，按大類分有第三方支付、P2P網(wǎng)絡貸款平臺、大數(shù)據(jù)金融、眾籌、信息化金融機構、互聯(lián)網(wǎng)金融門戶（渠道）等六大類，每個大類下根據(jù)不同的交易特點，有若干小類;互聯(lián)網(wǎng)金融涉眾面廣，2018年余額寶基金發(fā)布年報，用戶達5.88億戶，BAT、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)積極滲透金融領域建立了各類互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，發(fā)展了龐大的用戶群，而傳統(tǒng)金融企業(yè)正在逐漸加速向移動互聯(lián)融合;互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務呈分化發(fā)展業(yè)態(tài)，移動支付發(fā)展迅速，移動支付經(jīng)歷2015年379%的爆發(fā)式增長之后，2016年和2017上半年同比增速分別為45.6%和22.6%，高于網(wǎng)上支付和電話支付?；ヂ?lián)網(wǎng)基金規(guī)模平穩(wěn)增長，2018年第四季度末中國互聯(lián)網(wǎng)貨幣基金總規(guī)模為4.63萬億元?；ヂ?lián)網(wǎng)消費金融能滿足消費者需求的多樣化，通過小額、短期的貸款業(yè)務快速發(fā)展。P2P網(wǎng)貸行業(yè)受到暴雷、監(jiān)管等因素影響，整個行業(yè)進入整頓階段，不合規(guī)的運營平臺逐步淘汰，運營平臺數(shù)量逐步減少，但成交量與參與人數(shù)仍穩(wěn)步增長。互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務經(jīng)歷2015年爆發(fā)式增長后，2018年上半年互聯(lián)網(wǎng)保險實現(xiàn)保費1152.1億，相較于2017年上半年下降11%，進入發(fā)展瓶頸期。

（三）互聯(lián)網(wǎng)金融風險集中爆發(fā)，進入合規(guī)轉型階段

近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的發(fā)展迅猛，互聯(lián)網(wǎng)金融平臺質量參差不齊，陸續(xù)出現(xiàn)運營平臺風險控制意識差、不到位的情況，互聯(lián)網(wǎng)金融平臺風險集中爆發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融風險爆發(fā)使得互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)成為監(jiān)管重點關注對象。近幾年，互聯(lián)網(wǎng)金融加強行業(yè)自律，中央和地方分別出臺政策引導互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)合規(guī)發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)金融企業(yè)在信息披露、資本規(guī)模、管理模式、經(jīng)營模式、產(chǎn)品創(chuàng)新、目標客戶等方面逐步規(guī)范，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)發(fā)展進入合規(guī)轉型階段。

二、在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行存在的問題

（一）商業(yè)銀行垂直型管理的組織結構導致內部管理僵化

互聯(lián)網(wǎng)金融的去中心化、扁平化、輕資產(chǎn)化的特征改變了商業(yè)銀行組織結構的外部環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)金融企業(yè)組織結構客戶是導向型、扁平化的，更加貼近市場和客戶需求，能夠通過客戶互動、客戶體驗，增加市場敏感度，對市場做出快速反應。我國傳統(tǒng)商業(yè)銀行執(zhí)行層組織結構采用的是職能型總分行制，是任務導向型組織結構，總行下設各個業(yè)務部門和職能部門，通過業(yè)務部門和職能部門對分行實施管理職能。各分行根據(jù)總行管理模式設立對口業(yè)務部門和職能部門跟總行的業(yè)務和管理對接，對支行進行管理，形成了垂直型管理的組織結構。垂直型管理的組織結構層級過多，有利于權利集中，但不利于激勵員工，導致管理體模式滯后和績效考核不合理。

（二）商業(yè)銀行金融服務不能滿足客戶個性化需求

互聯(lián)網(wǎng)金融信息通過社交網(wǎng)絡的傳播，速度快、信息量大、內容碎片，客戶能積極參與金融產(chǎn)品、金融服務的創(chuàng)新設計和評價，共享信息，提升了消費者的參與感、成就感和歸屬感，互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品提升了金融服務質量和效率。相對互聯(lián)網(wǎng)金融的信息優(yōu)勢，商業(yè)銀行渠道建設落后導致金融服務效率不足。商業(yè)銀行渠道建設布局阻礙整體運營效率，電商平臺渠道活躍度不足，互聯(lián)網(wǎng)連接屬性程度低，物理網(wǎng)點布局結構不合理，還停留在業(yè)務處理層面，營銷服務功能不足，人工智能建設不足;商業(yè)銀行渠道建設未能體現(xiàn)以客戶為中心，線上渠道與線下渠道缺乏互動，產(chǎn)品創(chuàng)新力不夠，金融服務質量和效率有待提高;商業(yè)銀行渠道建設創(chuàng)新設計迭代更新慢，互聯(lián)網(wǎng)新技術利用率低，跟不上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度;電商平臺業(yè)務量小，客戶不夠活躍，不能利用大數(shù)據(jù)建立完備的客戶資料庫，不能有效支撐銀行其他業(yè)務;商業(yè)銀行渠道建設以產(chǎn)品銷售與業(yè)務分流為主，客戶體驗較差，客戶差異化需求分析不夠，遠程移動服務能力仍待提升。

（三）商業(yè)銀行業(yè)務流程繁瑣，產(chǎn)品競爭力不足

商業(yè)銀行業(yè)務流程繁瑣，產(chǎn)品創(chuàng)新動力不足，互聯(lián)網(wǎng)金融信息獲取途徑廣泛，數(shù)據(jù)龐大而有效，業(yè)務流程簡單，商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務、負債業(yè)務、中間業(yè)務產(chǎn)品競爭力不足。

在資產(chǎn)業(yè)務方面，互聯(lián)網(wǎng)金融通過大數(shù)據(jù)，在小微企業(yè)貸款方面優(yōu)勢明顯，具有業(yè)務流程簡單，產(chǎn)品競爭力強，其授信時間短、無需抵押物、客戶規(guī)模大、貸款交易成本和資金成本低等優(yōu)勢，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務過于重視大客戶而忽視小微企業(yè)，導致商業(yè)銀行潛在客戶流失，不利于商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務拓展。2017年，網(wǎng)絡信貸余額22073.8億元，同比增長63.7%，而根據(jù)銀保監(jiān)會公布的監(jiān)管統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018年，商業(yè)銀行用于小微企業(yè)貸款余額合計252167億元，較2017年末增長18740億元，增速8%。其中大型商業(yè)銀行用于小微企業(yè)貸款的余額為71022億元，較上季度末繼續(xù)下降1317億元。這是2018年連續(xù)第三個季度出現(xiàn)回落，全年累計下降3203億元，全年下降4.3%。

在負債業(yè)務方面，互聯(lián)網(wǎng)金融滿足了消費者需求的多樣化，如支付寶、余額寶等產(chǎn)品。2018年，余額寶基金發(fā)布年報，用戶達5.88億戶，規(guī)模為1.13萬億元，相當于每三個中國人就有一個人用余額寶。根據(jù)中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示，2018年人民幣存款增加13.4萬億元，同比少增1071億元?！皩殞氼悺碑a(chǎn)品對商業(yè)銀行吸收存款帶來沖擊，導致銀行存款流失同時也推高了銀行負債成本，對銀行業(yè)的經(jīng)營極為不利。

在中間業(yè)務方面，諸如支付寶、財付通等第三方支付平臺具有手續(xù)費低、方便、靈活、產(chǎn)品服務多樣化等優(yōu)勢，在生活繳費、日常零售等方面第三方支付結算規(guī)模越來越大，2017年，第三方支付交易規(guī)模達到154.6億，同比增長44.3%，增長迅速，這給商業(yè)銀行中間業(yè)務發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。

（四）商業(yè)銀行風險管理未能有效利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)

利用大數(shù)據(jù)能夠讓貸款業(yè)務信息處理效率高、交易成本和違約成本降低，可以使金融企業(yè)風險管理能力大大提升。但是目前商業(yè)銀行風險管理受制于信息化建設不足，還停留機構建設、人員擴張、層級管理、崗位設置人工模式，不能有效利用互聯(lián)網(wǎng)海量大數(shù)據(jù)進行風險管理、風險控制以及風險決策。這主要是由于商業(yè)銀行風險管理的內部數(shù)據(jù)信息未實現(xiàn)互聯(lián)互通，商業(yè)銀行信息系統(tǒng)各自獨立導致數(shù)據(jù)信息分散、不規(guī)范，未能形成風險管理數(shù)據(jù)海量化，難以完全挖掘大數(shù)據(jù)的管理價值。商業(yè)銀行風險管理也未充分利用外部數(shù)據(jù)信息，對外部大數(shù)據(jù)的收集、拓展渠道不多，對外部數(shù)據(jù)挖掘能力欠缺、謀劃不足。這主要是當前的商業(yè)銀行風險管理手段仍然以人為審批型制度為主，風險管理未能依托大數(shù)據(jù)處理收集、挖掘、決策實現(xiàn)方法與流程的定量化和自動化，在信息數(shù)據(jù)迅猛發(fā)展的時代，距離依托于大數(shù)據(jù)的系統(tǒng)自動化手段仍有較大差距。

三、商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新對策

（一）組織結構轉型升級，重塑銀行人才結構

商業(yè)銀行要始終以人性化治理和可持續(xù)化發(fā)展為導向，以提高金融服務為核心，進行組織結構升級，打破垂直管理模式，實行大事業(yè)部制、商業(yè)銀行業(yè)務偏平化管理，管理聚焦在客戶互動體驗、客戶需求、員工激勵。商業(yè)銀行以客戶為導向對原有的職能部門和支行職責進行改革，重新劃分前臺、中臺和后臺，把直接接觸大量客戶以銷售為目標的部門、網(wǎng)點歸并為前臺，向扁平化管理、組織輕型化轉型，如公司業(yè)務部等部門;把具有風險控制的職能部門歸并為中臺，如信貸審批部等部門;把支持服務部門歸并為后臺，如運營中心、人力資源部等部門;增加電子銀行部或網(wǎng)絡金融部。通過組織結構轉型升級，完善績效考核機制，提高管理質效，提升薪酬水平，引進金融科技人才，使金融科技人才成為商業(yè)銀行發(fā)展的生力軍。

（二）科技賦能渠道轉型，提升金融服務質量與效率

加強渠道管理部，推動網(wǎng)點布局優(yōu)化和智能化改造升級，加強各渠道融合，以客戶為中心嘗試更加多元化的服務，網(wǎng)點定位加速向營銷型轉變，人力資源配置全面優(yōu)化。其中大中型銀行網(wǎng)點數(shù)量整體下降，提升對重點區(qū)域及主要客群的服務供給能力，線上化趨勢明顯，大力布設智能化設備、改造現(xiàn)有流程和客戶服務模式。

（三）簡化業(yè)務流程，完善金融產(chǎn)品供給

商業(yè)銀行可以通過自建電商平臺或者與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作的方式，獲取大數(shù)據(jù)，改善信息獲取途徑，簡化業(yè)務流程，完善金融產(chǎn)品供給。

在資產(chǎn)業(yè)務方面，建立互聯(lián)網(wǎng)信貸系統(tǒng)，創(chuàng)新貸款類產(chǎn)品，通過網(wǎng)絡平臺大數(shù)據(jù)對客戶的信息進行評估，對客戶貸款直接審核，簡化信貸業(yè)務流程，提高信貸業(yè)務發(fā)放效率。針對互聯(lián)網(wǎng)金融網(wǎng)貸業(yè)務期限短、額度小的特點，商業(yè)銀行要完善授信機制，針對不同人群的不同貸款需求，利用資金規(guī)模優(yōu)勢，提供低成本、快速高效的貸款產(chǎn)品，以滿足不同類型、不同人群的貸款需求。

在負債業(yè)務方面，商業(yè)銀行可以自建支付平臺或者互聯(lián)網(wǎng)金融平臺合作，利用平臺獲取、挖掘客戶交易數(shù)據(jù)，把握客戶多樣化需求，大力開拓市場，結合基金、信托、保險，大力發(fā)展財務管理業(yè)務、私人銀行業(yè)務，提供具有低門檻、方便靈活的金融產(chǎn)品，以滿足不同類型客戶多樣化的需求。

在中間業(yè)務方面，要充分利用中國人民銀行下發(fā)的《中國人民銀行關于改進個人銀行賬戶服務 加強賬戶管理的通知》的政策優(yōu)勢，牢牢把握支付結算的主動權，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，不斷完善自身支付結算系統(tǒng)，進行產(chǎn)品創(chuàng)新。一是通過手機銀行、網(wǎng)上銀行大力推動線上支付的發(fā)展，二是加大產(chǎn)品服務創(chuàng)新力度，在充分了解客戶需求的基礎上，開發(fā)特色產(chǎn)品，三是加強與第三方支付平臺合作，實現(xiàn)互惠共贏。

（四）建立依托大數(shù)據(jù)的風險管理系統(tǒng)

商業(yè)銀行要數(shù)據(jù)對標，要用數(shù)據(jù)思維分解問題，大力加強信息化建設，一方面要加強數(shù)據(jù)倉庫建設、大數(shù)據(jù)處理平臺建設以及提升數(shù)據(jù)處理質量;另一面，要加強與金融科技公司或互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，獲取客戶數(shù)據(jù)資源。結合自建的大數(shù)據(jù)處理平臺和合作平臺的大數(shù)據(jù)深入挖掘跟客戶信用有關的數(shù)字特征，并將跟客戶信用有關數(shù)字特征都作為變量來建立模型對貸款人的信用程度進行評估，建立大數(shù)據(jù)的風險管理系統(tǒng);利用大數(shù)據(jù)建立小微企業(yè)信用評估制度，拓展小微企業(yè)融資途徑，方便小微企業(yè)獲得銀行貸款，緩解小微企業(yè)融資難的難題;通過平臺大數(shù)據(jù)的挖掘與應用，解決沒有質押擔?；虻盅浩凡荒苜J款的問題?？傊虡I(yè)銀行借助于內部數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)，找準數(shù)據(jù)來源，加強數(shù)據(jù)質量治理，通過數(shù)據(jù)挖掘和應用，建立大數(shù)據(jù)的風險管理系統(tǒng)，可以有效降低金融交易成本和違約的風險。

互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)與商業(yè)銀行之間在相互競爭的同時，優(yōu)勢互補、共生共存。商業(yè)銀行主動加大與互聯(lián)網(wǎng)金融的要素整合，有助于改善我國金融體系結構，推動商業(yè)銀行積極轉型升級，商業(yè)銀行只有主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)金融才能應對互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行要運用“互聯(lián)網(wǎng)+銀行”的思維，運用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)信息處理技術，在組織結構、金融服務、產(chǎn)品創(chuàng)新和風險管理等方面積極創(chuàng)新，重塑銀行品牌。

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