論石油企業(yè)物資采購(gòu)成本管理與控制探討

曹暉

[摘 要]石油領(lǐng)域問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，物資采購(gòu)成本管控的重要性越發(fā)的顯露出來(lái)，尤其是在科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式日新月異的今天，物資采購(gòu)成本水平的提高，意味著經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。因此，對(duì)加強(qiáng)新時(shí)代財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控水平、穩(wěn)定提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行探討是必要的。

[關(guān)鍵詞]石油企業(yè);物資采購(gòu)成本;內(nèi)部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.167

1 影響石油企業(yè)物資采購(gòu)成本的主要因素

石油企業(yè)作為石油產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，其物資采購(gòu)成本主要由下游供應(yīng)商及其附加成本所決定，具體來(lái)說(shuō)，主要由石油企業(yè)的物資采購(gòu)規(guī)模、運(yùn)輸成本所決定。石油物資采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，能夠帶動(dòng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，進(jìn)而降低平均成本，可以說(shuō)，在其他因素不變的情況下，采購(gòu)規(guī)模越大，平均采購(gòu)成本越低。此外，運(yùn)輸成本也是影響采購(gòu)成本的重要因素。由于路程和政治因素的影響，石油運(yùn)輸成本也會(huì)受到一定的影響，進(jìn)而影響石油企業(yè)的物資采購(gòu)成本。

2 石油企業(yè)在物資采購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題

（1）物資采購(gòu)過(guò)程不規(guī)范，采購(gòu)方式固定化。我國(guó)的石油企業(yè)都是國(guó)有企業(yè)（央企），其決策者首先是官員，其次才是企業(yè)家。所以其首要目標(biāo)并非經(jīng)營(yíng)效益最大化，而是維穩(wěn)?；谶@一背景下，在物資采購(gòu)的過(guò)程中，石油企業(yè)未必最看重成本的控制，而是根據(jù)上級(jí)的行政命令進(jìn)行供應(yīng)商的選擇，可能有政治因素或國(guó)際關(guān)系因素的考量。在這樣的條件下，在進(jìn)行物資采購(gòu)的過(guò)程中，由于缺乏監(jiān)管，很容易發(fā)生采購(gòu)過(guò)程不規(guī)范甚至尋租行為。此外，采購(gòu)方式和供應(yīng)商的固定化，由于既得利益的龐大，極易滋生腐敗。

我國(guó)國(guó)企經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo)就是不能讓國(guó)有資產(chǎn)流失，因此，相比于人才資源等無(wú)形資源，企業(yè)的決策者更看重固定資產(chǎn)有形資產(chǎn)的保值。從這一方面來(lái)說(shuō)，政治意義的重要性要大于經(jīng)濟(jì)效益。

（2）物資成本管理制度不完善。我國(guó)石油企業(yè)成本管理方面主要存在問(wèn)題：自上而下沒(méi)有成本控制意識(shí)、缺乏預(yù)算評(píng)價(jià)系統(tǒng)、成本管理方面信息化程度嚴(yán)重不足。

首先，在我國(guó)石油系統(tǒng)內(nèi)部，自上而下缺乏成本控制意識(shí)。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)主要還是由于中國(guó)特殊的國(guó)情和改革情況導(dǎo)致的。由于我國(guó)石油企業(yè)是由國(guó)資委進(jìn)行監(jiān)督，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是我國(guó)高級(jí)別官員，所以我國(guó)整個(gè)石油系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式依舊采用政府管理式的財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式有一個(gè)最大的特點(diǎn)：在每年年底向上級(jí)單位上報(bào)明年預(yù)算，在第二年的前十個(gè)月的成本支出平穩(wěn)，但是在最后兩個(gè)月成本支出大幅度上升。因?yàn)樯厦鎿芟聛?lái)的預(yù)算如果花不完，第二年的預(yù)算費(fèi)肯定就會(huì)減少，這種成本支出方式在中央企業(yè)尤為嚴(yán)重。這種中國(guó)特殊的財(cái)務(wù)管理模式實(shí)際上造成了以石油企業(yè)為代表的國(guó)企對(duì)成本的控制意識(shí)不強(qiáng)，不必要的支出嚴(yán)重超支，不能做到經(jīng)營(yíng)效益最大化。

其次，國(guó)資委對(duì)國(guó)企的監(jiān)督，缺乏合理的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。雖然國(guó)資委的評(píng)價(jià)體系一直在革新，但是目前最重要的指標(biāo)依舊是凈利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)增加值。這兩者固然是非常重要的評(píng)價(jià)體系，但是對(duì)成本的控制，也需要一個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行制度上的控制，這個(gè)指標(biāo)可以是對(duì)預(yù)算的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，通過(guò)分析石油企業(yè)上一年的預(yù)算支出分析圖，如果預(yù)算在某兩個(gè)月大幅度增加，又不是必要的，說(shuō)明該企業(yè)的預(yù)算支出是非常不合理的，下一年的預(yù)算支出就應(yīng)該酌情減少。如果是全年的預(yù)算支出相對(duì)平穩(wěn)，說(shuō)明該企業(yè)的預(yù)算支出機(jī)制相對(duì)合理，這時(shí)候就需要考慮其他指標(biāo)。上文提到，石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏必要的成本控制意識(shí)，最重要的原因就是沒(méi)有一定的成本控制機(jī)制來(lái)約束領(lǐng)導(dǎo)層。物資管理成本的過(guò)度支出，本質(zhì)上還是預(yù)算過(guò)度盈余導(dǎo)致的。

（3）內(nèi)部控制制度有待完善。隨著內(nèi)部控制制度在我國(guó)的發(fā)展，許多民營(yíng)企業(yè)都建立了相對(duì)完善的內(nèi)控制度，但是我國(guó)的石油企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)部門的認(rèn)知依舊是記賬，不給予相應(yīng)的權(quán)力，很難得到應(yīng)有的效果，也無(wú)法協(xié)調(diào)各個(gè)部門降低企業(yè)部門間的交易成本。

造成石油企業(yè)決策者缺乏內(nèi)控意識(shí)的重要原因是石油行業(yè)的寡頭地位。因?yàn)槟承┬袠I(yè)只能由國(guó)家代表的企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，壟斷性國(guó)企無(wú)須討好消費(fèi)者，無(wú)須迎合市場(chǎng)，只需要按照既定規(guī)則前進(jìn)就能獲得大額收益。

內(nèi)控制度能否在一個(gè)公司發(fā)生有效的作用，關(guān)鍵是看內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)與公司的實(shí)際情況是否匹配。由于公司普遍缺乏內(nèi)控意識(shí)，因此在設(shè)計(jì)內(nèi)控制度時(shí)存在大量的敷衍、生搬硬套等情況，缺乏完整的內(nèi)控運(yùn)行體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

由于石油企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏內(nèi)部控制意識(shí)，內(nèi)控制度的效果也就可想而知。在權(quán)力制衡層面，依舊存在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力過(guò)于集中;在經(jīng)營(yíng)決策層面，石油企業(yè)由于鮮有企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)，即便其經(jīng)營(yíng)決策方式的變動(dòng)存在一定的波動(dòng)性，其企業(yè)利潤(rùn)仍舊突出。因此，就導(dǎo)致了大量國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行決策時(shí)，不根據(jù)科學(xué)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，而是拍腦袋決策，主觀意向極為強(qiáng)烈;在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估層面，由于國(guó)企的特殊地位，且國(guó)企背后有國(guó)家財(cái)政進(jìn)行兜底，許多在中石油、中石化等石油企業(yè)工作多年的管理人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有直觀的意識(shí)，更不用說(shuō)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

（4）石油企業(yè)的采購(gòu)人員素質(zhì)較差?？紤]到可能會(huì)出現(xiàn)尋租行為，國(guó)有企業(yè)基本不進(jìn)行社會(huì)招聘，而是把目標(biāo)放在本碩博等應(yīng)屆畢業(yè)生身上，尤其是大央企，只有通過(guò)校園招聘才能進(jìn)入。學(xué)校培養(yǎng)的畢業(yè)生固然擁有非常多的人才，但是畢竟沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或者經(jīng)驗(yàn)極少，進(jìn)入企業(yè)基本上只能通過(guò)企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容多數(shù)也是企業(yè)內(nèi)部老員工所傳授，形成了一種固定套路。這種套路式的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，很難學(xué)會(huì)創(chuàng)造性的東西，但是面對(duì)這個(gè)信息大爆炸式的社會(huì)，只靠啃老本，不利于石油企業(yè)物資采購(gòu)成本的管控。

3 加強(qiáng)石油企業(yè)物資采購(gòu)成本管控的措施

（1）徹底轉(zhuǎn)變采購(gòu)理念，將采購(gòu)成本控制與部門KPI捆綁。在頂層設(shè)計(jì)層面上，應(yīng)該樹(shù)立自上而下的成本控制意識(shí)。這個(gè)落實(shí)在制度層面就是建立完善的預(yù)算評(píng)價(jià)體系，通過(guò)對(duì)石油企業(yè)過(guò)去一年預(yù)算支出情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，決定下一年的預(yù)算，用這種方法促使石油企業(yè)高層樹(shù)立起強(qiáng)烈的控制成本的意識(shí)。因?yàn)橐坏┍幌鳒p了預(yù)算，很有可能無(wú)法完成本年的目標(biāo)，進(jìn)而受到上級(jí)監(jiān)督部門的誡勉談話甚至處分。

（2）建立事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，推廣業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。對(duì)于石油企業(yè)來(lái)說(shuō)，其部門分布多數(shù)為職能式結(jié)構(gòu)，且部門與部門之間無(wú)法做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，導(dǎo)致人力資源的盲目消耗。可以通過(guò)建立事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，并同時(shí)保留職能式結(jié)構(gòu);日常仍為職能式結(jié)構(gòu)的，可以通過(guò)業(yè)務(wù)來(lái)分配人力資源，比如在一個(gè)采購(gòu)大項(xiàng)目中抽調(diào)各個(gè)職能部門的部分人才參加采購(gòu)組，要保證每個(gè)部門（包括人力資源部門）都有人在采購(gòu)組中通過(guò)項(xiàng)目的運(yùn)行發(fā)現(xiàn)成員的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行崗位的流動(dòng)分配，提高企業(yè)整體的運(yùn)行效率。

（3）構(gòu)建現(xiàn)代化的物流產(chǎn)業(yè)集群。構(gòu)建和完善現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)集群，能夠持續(xù)性地降低石油企業(yè)的運(yùn)輸成本，也是石油企業(yè)現(xiàn)代化的必經(jīng)之路。雖然前期會(huì)投入巨額的資金、技術(shù)和人力資本，直接影響到企業(yè)的考核指標(biāo)，但是現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)集群一旦建成，就能加速我國(guó)石油企業(yè)與各大石油供應(yīng)國(guó)之間的運(yùn)輸速度，提高運(yùn)輸效率，控制企業(yè)的采購(gòu)成本，長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)是有其必要性的。

（4）加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)。完善內(nèi)控制度有利于權(quán)力的制約，打破“一言堂”的權(quán)力壟斷格局，用制度規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，在根本上加強(qiáng)采購(gòu)成本管控。如果可以將辦公會(huì)議制度做成事前上會(huì)，合理的費(fèi)用經(jīng)過(guò)討論、批示之后才能實(shí)際支出，這樣就可以大大加強(qiáng)石油企業(yè)物資成本的管控。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，對(duì)石油企業(yè)而言，其物資成本的管控，一定程度上決定了其經(jīng)濟(jì)效益。目前我國(guó)石油企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中還存在一定的問(wèn)題，我國(guó)的國(guó)資委和石油企業(yè)高層需要通過(guò)一定的措施來(lái)加強(qiáng)物資成本的管控，提高經(jīng)濟(jì)效益。

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