我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展策略研究

摘 要：家族企業(yè)作為普遍存在的一種企業(yè)形式，占我國民營企業(yè)的90％左右，是我國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要組成部分，但是家族企業(yè)在發(fā)展過程中，由于遭遇不易克服的“瓶頸”制約，能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的屈指可數(shù)。家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，特別是在競爭激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大時(shí)，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；現(xiàn)代家族企業(yè)制度；可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號(hào)：F276.5文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2008）07-022-02

家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指：家族企業(yè)既追求生產(chǎn)力水平持續(xù)提高，又節(jié)約資源和改善生態(tài)環(huán)境的成長。

一、我國家族企業(yè)的概況

從1993年到2003年的十年間，私營企業(yè)增長了33倍多，年均增長 28.87%。截至2006年底，中國私營經(jīng)濟(jì)繼續(xù)以高于全國經(jīng)濟(jì)增長速度的水平發(fā)展，年底時(shí)登記注冊(cè)的全國私營企業(yè)達(dá)494.73萬戶，比2005年增長15%，注冊(cè)資金總額為7.5億元，增長22%。

從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上看，中國的私營企業(yè)絕大多數(shù)是家族企業(yè)。2004年中國社科院民營經(jīng)濟(jì)研究中心的數(shù)據(jù)表明（見表1），72.6%的企業(yè)及家族成員共同擁有的股權(quán)在企業(yè)股權(quán)中的比重在90%~100%，是低于90%者的2.6倍，由此我們可以看出家族在民營企業(yè)中的控制程度。

從公司治理結(jié)構(gòu)上看，中國家族企業(yè)正在由以獨(dú)資企業(yè)為主的形式迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂邢挢?zé)任公司、股份有限公司為主的形式。從表2我們可以看出，我國民營企業(yè)中77.99%采取了現(xiàn)代企業(yè)制度性質(zhì)的有限責(zé)任公司形式，有13.59%的企業(yè)更是采取了股權(quán)多元化和社會(huì)化的股份有限責(zé)任公司。

二、我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙因素

1.傳統(tǒng)家族企業(yè)制度的矛盾性

在家族企業(yè)發(fā)展的早期階段，由于企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營單一，技術(shù)層次低，人員少，創(chuàng)業(yè)者身兼數(shù)職，管理層次少，同時(shí)創(chuàng)業(yè)者的“家長”身份具有絕對(duì)權(quán)威，管理的效率比較高。由于無須建立各種制度規(guī)章，而是依靠成員之間的信任和認(rèn)同，這樣在內(nèi)部經(jīng)營管理中就會(huì)大大節(jié)約交易費(fèi)用，能夠有效降低管理成本。

2.單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

家族企業(yè)的最明顯標(biāo)志在于經(jīng)營管理的最終決策權(quán)在“家長”手中，采取集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)業(yè)主獨(dú)斷專行，缺乏民主作風(fēng)，忽視員工的創(chuàng)造性和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，對(duì)企業(yè)的“重大經(jīng)營決策”，有68％是由企業(yè)主本人或和主要管理者做出；“重大人事決策 （任免等）”，69％ 由企業(yè)主本人或和主要管理者做出

3.人力資源危機(jī)

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國私營企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50％，大大高于正常的15％的人才流動(dòng)率，高頻率的人才流動(dòng)是企業(yè)面臨的危機(jī)所在。零點(diǎn)調(diào)查于2004年公布的《京滬兩地企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀研究報(bào)告》也顯示，當(dāng)前有高達(dá)53.8％的企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過或正在面臨著人力資源危機(jī)。

4.企業(yè)文化重形式輕內(nèi)容

文娛活動(dòng)是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)組成部分，它能增進(jìn)友誼、溝通情感，但由于沒有在一種統(tǒng)一理念的指導(dǎo)下，往往流于形式，導(dǎo)致一陣風(fēng)，掀起一陣熱。

三、我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對(duì)策建議

1.建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度

(1)在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營上要逐步從重“血緣”關(guān)系向重“契約”關(guān)系轉(zhuǎn)變，因?yàn)閼{血緣關(guān)系所建立起來的人際管理只能支持小規(guī)模的企業(yè)發(fā)展，而隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營只能依靠契約關(guān)系來支撐。

(2)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行重組。家族企業(yè)在自身擴(kuò)張的同時(shí)，敏銳地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由直線式組織向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，單一決策中心向多決策中心轉(zhuǎn)化，果斷地將決策中心下移，使企業(yè)的組織和人員都能直接面對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營，面對(duì)市場，這樣就可保持企業(yè)核心競爭力的有效增進(jìn)。

(3)目前家族企業(yè)無論在國內(nèi)市場還是在國際市場上都存在著信用狀況不佳的缺陷，這種信用狀況不佳的主要表現(xiàn)就是產(chǎn)品的質(zhì)量及其售后服務(wù)不能給人們帶來最大的滿意度。

2.建立職業(yè)經(jīng)理人制度

世界上著名的杜邦公司規(guī)定，除極個(gè)別的家族成員外，家族成員一般不得參加公司的日常營運(yùn)，公司的管理全部委托經(jīng)理人員施行，家族成員只參加董事會(huì)，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營方向的規(guī)劃、選擇。這種聘任專家的現(xiàn)代化管理方式，使杜邦公司成為經(jīng)久不衰的老企業(yè)。

3.實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化改革

實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化，使家族企業(yè)逐步社會(huì)化，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長期目標(biāo)和任務(wù)。

(1)完善產(chǎn)權(quán)界定

科斯認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)界定越明確，交易中的扯皮摩擦就越少，交易成本也就越低，在交易費(fèi)用為正的情況下，權(quán)力的初始分配會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)績效產(chǎn)生很大的影響。在我國，由于家族成員間親緣關(guān)系的存在， 家族企業(yè)沒有嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)界定， 而隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員間的親緣關(guān)系有可能受經(jīng)濟(jì)利益沖擊而松動(dòng)，甚至徹底瓦解。

(2)實(shí)行員工持股計(jì)劃

讓企業(yè)員工持有一定份額的股份后，增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營者和生產(chǎn)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的關(guān)切度，企業(yè)員工、企業(yè)法人與家族構(gòu)成了一個(gè)利益共同體。實(shí)現(xiàn)員工持股還有利于形成一個(gè)有效率的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，員工持股制度的引入通過持股主體多元化與約束機(jī)制完善了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，通過對(duì)搭便車行為的約束來降低交易費(fèi)用，保證家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

(3)實(shí)行管理層持股激勵(lì)

公司的高級(jí)管理人員時(shí)常需要對(duì)公司的經(jīng)營管理以及戰(zhàn)略發(fā)展問題進(jìn)行決策，例如公司并購、公司重組以及長期投資等，這些重要決定給公司帶來的影響往往是長期性的，效果往往在3~5年后甚至10年后才會(huì)體現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上。但在執(zhí)行計(jì)劃的當(dāng)天，公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)記錄的計(jì)劃收益可能很少或者為零。

4.進(jìn)行人力資源的合理配置

(1)提供適合職工發(fā)展的平臺(tái)

企業(yè)在管理中把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性和能力的釋放、人的積極性的調(diào)動(dòng)置于重要的地位，建立起每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)施展才能的激勵(lì)機(jī)制，努力營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的群體氛圍，激勵(lì)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力，使外部人員在企業(yè)中的地位不斷上升。

(2)健全公平有效的激勵(lì)體制

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去。

(3)建立完善的職工培訓(xùn)體系

家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制訂出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對(duì)象，針對(duì)不同類型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項(xiàng)制度，離開了評(píng)估便形同虛設(shè)。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。

5.加強(qiáng)企業(yè)文化管理

(1)創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化

家族企業(yè)要打破這種“先家族后企業(yè)”的觀念， 強(qiáng)調(diào)平等對(duì)待家族內(nèi)部員工與外來員工， 創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化， 使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望， 匯聚到一個(gè)共同的方向， 使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力， 使員工產(chǎn)生歸屬感， 愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競爭環(huán)境中吸引和留住人才， 為企業(yè)的長足發(fā)展提供必須的人力資源。

(2)使家族文化和企業(yè)文化互相融合

家族企業(yè)與企業(yè)文化的融合是指無論作為家族成員還是企業(yè)成員，都要進(jìn)行兩方面的角色轉(zhuǎn)換，一方面作為家族成員，情是自然的，所要強(qiáng)調(diào)的是成員行事的理性，即情不可以逾越于法理之上；另一方面，作為企業(yè)成員，堅(jiān)持企業(yè)的制度是必須的，同時(shí)要維護(hù)各方的利益，義有所托。有情有義，家族或企業(yè)成員之間就能夠完成角色轉(zhuǎn)換，家族和企業(yè)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)也有一個(gè)融合，即“理”的發(fā)展，家庭文化的“理”是彼此間生活的準(zhǔn)則，企業(yè)文化的“理”則是員工之間對(duì)對(duì)方利益的維護(hù)，家族企業(yè)文化作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化，更是一個(gè)“理”字當(dāng)頭，家族企業(yè)的文化必須過這一關(guān)。

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（責(zé)任編輯：吳高君）