領(lǐng)導(dǎo)幽默對下屬工作投入的影響機制研究

程康妮，孫澤厚

(武漢理工大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430070)

近年來，隨著積極心理學(xué)的興起及其在組織行為研究中的運用，人們越來越重視愉快、健康和積極的工作環(huán)境對員工產(chǎn)生的影響。幽默作為一種普遍的交流方式和社會現(xiàn)象，在組織環(huán)境中必然存在，同時對員工的心理和行為也發(fā)揮著重要作用。領(lǐng)導(dǎo)者的幽默也逐漸成為備受關(guān)注的研究議題，幽默感通常被認為是成功領(lǐng)導(dǎo)者所具備的重要特質(zhì)之一，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用幽默感來激勵下屬，獲得他們的支持。鑒于幽默對組織管理的重要性，探索領(lǐng)導(dǎo)者的幽默對下屬的影響對解決組織管理中的問題意義重大。

已有研究表明，組織中的幽默與領(lǐng)導(dǎo)力緊密相關(guān)，大多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者采取幽默的方式與下屬相處，如ROBERT等[1]指出積極的領(lǐng)導(dǎo)幽默對員工的情緒和心理狀態(tài)產(chǎn)生正面效應(yīng)，進而給員工的工作結(jié)果帶來好的影響，提高員工的工作滿意度和幸福感。HUO等[2]提出幽默是一把雙刃劍，在領(lǐng)導(dǎo)使用消極幽默對下屬進行諷刺、嘲弄時，會給員工帶來負面的影響?？梢姺e極的領(lǐng)導(dǎo)幽默與消極的領(lǐng)導(dǎo)幽默所產(chǎn)生的效應(yīng)截然不同，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默(積極)和攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默(消極)分別作為兩種不同類型的幽默，具體如何影響下屬工作投入，現(xiàn)有的實證研究還沒能予以探索。到目前為止，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)幽默的研究大多聚集在國外，國內(nèi)對于領(lǐng)導(dǎo)幽默的研究則極為缺乏。因此，筆者以領(lǐng)導(dǎo)幽默為研究主題，以社會交換理論和社會認同理論為基礎(chǔ)，探討領(lǐng)導(dǎo)幽默對下屬工作投入的作用機制，引入領(lǐng)導(dǎo)-成員交換作為中介變量，組織認同作為調(diào)節(jié)變量，以揭開領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的“黑箱”，以期為該領(lǐng)域研究提供更多的研究思路，同時為管理實踐者提供有效的建議和參考。

1 理論假設(shè)

1.1 領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系

COOPER等[3]指出人與人的交往過程通常遵循互惠原則，即當(dāng)一個人受到了別人的幫助和支持，就會做出報答性行為進行回報，雙方通過交換同等價值的資源使二者都能在相互交往中獲得自身所需要的東西。KAHN[4]提出為了在工作中投入全部精力，員工在表達自己時就必須感到舒適和安全，不必耗費過多精力。KIM等[5]指出領(lǐng)導(dǎo)者的親和型幽默降低了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的距離感，使領(lǐng)導(dǎo)與員工發(fā)展出良好的工作關(guān)系，讓員工感受到工作的樂趣和領(lǐng)導(dǎo)的支持。GKOREZIS等[6]認為領(lǐng)導(dǎo)的親和型幽默能夠提升下屬的心理授權(quán)感，使員工相信能夠勝任工作，從而提升工作投入水平。HUANG等[7]將幽默分為不同類型進行研究，認為攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默截然相反，前者類似于辱虐管理，領(lǐng)導(dǎo)者以諷刺、嘲笑等方式對待下屬，會向下屬傳達出不贊成、蔑視、鄙視的信息，進而導(dǎo)致人際沖突，使得下屬以更加消極的工作態(tài)度來對待工作。因此，筆者提出以下假設(shè)：

假設(shè)1a親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入呈正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)1b攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入呈負相關(guān)關(guān)系。

1.2 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的中介作用

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換指領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系質(zhì)量。GRAEN等[8]提出，在組織中領(lǐng)導(dǎo)者傾向于使用不同的態(tài)度來對待不同下屬，對不同的下屬所投入的資源也具有差異，因此在領(lǐng)導(dǎo)與員工交往的過程中會形成不同的交換關(guān)系質(zhì)量。MESMER-MAGNUS等[9]研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的親和型幽默減少了領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的社會距離。COOPER[10]提出當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出幽默時，員工認為領(lǐng)導(dǎo)者不強調(diào)等級，而是更注重上下級關(guān)系，就會產(chǎn)生高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系。同時，幽默也被視為一種有效的討好策略，可以獲得社會資本并建立積極的人際關(guān)系[11]。

與此相反，領(lǐng)導(dǎo)者的攻擊型幽默不利于建立高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系，最終會削弱領(lǐng)導(dǎo)幽默對下屬工作投入的積極影響。文獻[7]的研究表明，攻擊型幽默普遍被認為帶有蔑視性質(zhì)，相比其他形式的幽默更易引發(fā)沖突。TOPLAK等[12]指出攻擊性幽默即使以一種溫和的方式表達出來，也仍然不利于人際關(guān)系。此外，PUNDT等[13]提出領(lǐng)導(dǎo)的攻擊性言語或行為會使下屬產(chǎn)生消極情緒，帶來更大的壓力，導(dǎo)致下屬難以在工作中感受到樂趣，不利于下屬的工作投入。因此，筆者提出以下假設(shè)：

假設(shè)2領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間起中介作用。

1.3 組織認同對領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

PARCEL[14]提出了社會結(jié)果認同理論(social identity theory)，認為在群體中人們?yōu)榱双@得其他成員的認同以增強自身的安全感，維持較高的自尊需求和實現(xiàn)自我提升動機，會通過與群體中其他人作比較以進行自我定義和認知?？v觀當(dāng)前研究現(xiàn)狀，組織認同是社會認同視角下研究領(lǐng)導(dǎo)幽默的重要作用機制。如ASHFORTH等[15]提出組織認同是個體對自己屬于某一組織的認知。DUTTON等[16]認為，組織認同會使員工產(chǎn)生組織歸屬感，從而有更多的合作行為。郭靜靜[17]認為員工的組織認同能夠促進其工作投入水平。何立等[18]認為組織認同能正向預(yù)測工作投入，員工越認同所屬的組織，對工作越投入。

領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)親和型幽默減弱了領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的距離感，下屬的心理安全感越強，工作投入水平也越高；當(dāng)下屬的組織認同程度也較高時，下屬為了維持這個給他們帶來良好氛圍和感覺的組織，滿足自我提升動機，會對工作更投入。同時，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬表現(xiàn)攻擊型幽默雖然會破壞領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系，但如果下屬的組織認同程度較高，依據(jù)社會認同理論，下屬為了在認同程度很高的組織中實現(xiàn)自我一致性動機和自我提升動機，也會與組織保持一致，為組織創(chuàng)造價值，對自身的工作負責(zé)[19]。因此，組織認同給員工帶來的積極影響可能會緩沖攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默給員工造成的消極影響。綜上，筆者提出以下假設(shè)：

假設(shè)3組織認同對親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的關(guān)系起到正向調(diào)節(jié)作用，即下屬的組織認同程度越高，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的正向關(guān)系越強。

假設(shè)4組織認同對攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的關(guān)系起到負向調(diào)節(jié)作用，即下屬的組織認同程度越高，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的負向關(guān)系越弱。

根據(jù)以上研究假設(shè)，筆者構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的影響路徑，提出了具體研究模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究方法

2.1 研究對象

筆者采取問卷調(diào)查方法收集數(shù)據(jù)，通過在社交軟件平臺向企業(yè)在職員工發(fā)放電子問卷，被調(diào)查對象主要來自上海、深圳、武漢等多家企業(yè)的員工，共收回問卷252份，有效問卷為237份，有效回收率達94.1%。被試者中，男性114人，占48.1%，女性123人，占51.9%；年齡上，25歲以下占50.6%，26～35歲占41.8%，36～45歲占7.6%；學(xué)歷方面，高中及以下占3.8%，大專占12.2%，本科占61.2%，碩士及以上占22.8%；工作年限方面，3年以下占59.9%，3～5年占30.8%，6～10年占8.9%，10年以上占0.4%。此外，被試者還填寫了其直接領(lǐng)導(dǎo)的信息，其中，男性領(lǐng)導(dǎo)居多，占56.7%；領(lǐng)導(dǎo)年齡在26～35歲占9.7%，36～45歲占57.8%，45歲以上占32.5%。

2.2 測量變量

(1)領(lǐng)導(dǎo)幽默。由于國內(nèi)學(xué)者很少對領(lǐng)導(dǎo)幽默進行研究，尚未形成比較成熟的測量領(lǐng)導(dǎo)幽默的量表，因此筆者參照了國外學(xué)者MARTIN等開發(fā)的幽默量表[20-21]，并結(jié)合中國組織的實際情境整合修訂成最終量表。其中，6個項目測量親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默(AF)，8個項目測量攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默(AG)，如“我的領(lǐng)導(dǎo)是一個富有幽默感的人，他經(jīng)常逗笑別人”(親和型)，“如果某人犯了錯，我的領(lǐng)導(dǎo)會諷刺和嘲笑他”(攻擊型)。量表采用Likert 7點計分，該量表的Cronbach′sα值為0.875。

(2)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換(LMX)。采用文獻[10]的LMX-7量表，測量條目包括“我認為我和領(lǐng)導(dǎo)的工作關(guān)系是良好的”“領(lǐng)導(dǎo)能夠意識到我的工作潛力”等。該量表采用Likert 7點計分，量表的Cronbach′sα值為0.887。

(3)工作投入(JE)。SCHAUFELI所開發(fā)編制的工作投入量表(UWES)共有17項條目，后來學(xué)者對初始量表進行了多次檢驗和改良，精簡了量表的題項。筆者選擇了后期學(xué)者改良后的簡潔版量表，共9個項目[23]。該量表采用Likert-5點計分，量表的Cronbach′sα值為0.980。

(4)組織認同(OI)。采用文獻[22]開發(fā)的6個條目量表。測量題目如“當(dāng)別人批評我所在的部門時，我會感覺不舒服”等。該量表采用Likert 5點計分，該量表的Cronbach′sα值為0.894。

(5)控制變量。筆者選取了可能會對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換、組織認同和工作投入產(chǎn)生影響的個體特征變量作為控制變量，包括員工的性別、年齡、學(xué)歷、工作年限及工作單位的性質(zhì)。

3 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

3.1 共同方法偏差檢驗和驗證性因子分析

由于調(diào)查問卷均由員工填寫，僅通過員工來完成所有變量的測量可能會存在共同方法偏差，因此筆者采用Harman單因素檢驗法進行了驗證。結(jié)果表明，旋轉(zhuǎn)前的第一個因子只解釋了所有變異量的26.17%，未超過40.00%的臨界值，說明不存在嚴重的共同方法偏差。

同時，采用AMOS22.0進行了驗證性因子分析，結(jié)果如表1所示，得出各個不同因子模型的擬合度，以考察各變量間的區(qū)分效度。由表1可知，五因子模型相比其他模型具有更好的擬合指標，這表明筆者選取的5個主要研究變量具有良好的區(qū)分效度。

3.2 描述性統(tǒng)計分析

各主要變量的均值、標準差及相關(guān)系數(shù)如表2所示，可以看出親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和下屬工作投入均呈顯著正相關(guān)，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和下屬工作投入均呈顯著負相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與下屬工作投入顯著正相關(guān)。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

表2 各主要變量均值、標準差及相關(guān)系數(shù)

注：***表示p<0.001；**表示p<0.01；*表示p<0.05

3.3 假設(shè)檢驗

筆者運用SPSS22.0軟件，采用層次回歸法分別檢驗領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的中介效應(yīng)及組織認同的調(diào)節(jié)效應(yīng)。同時，為了避免變量之間的多重共線性問題，在回歸分析之前對各變量進行了中心化處理。

(1)主效應(yīng)檢驗。將中心化處理后的親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默、攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默和下屬工作投入放入回歸模型中進行分析，得到的回歸結(jié)果如表3所示，可知親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入顯著正相關(guān)，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入顯著負相關(guān)。因此，假設(shè)1a和假設(shè)1b得到驗證。

表3 層次回歸分析

注：***表示p<0.001；**表示p<0.01；*表示p<0.05

(2)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換(LMX)的中介效應(yīng)檢驗。首先，檢驗親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默和攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與LMX的關(guān)系，將三者進行回歸分析，回歸模型為表3中的M6和M7。結(jié)果顯示，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默能正向預(yù)測LMX(β=0.79，p<0.001)，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默負向預(yù)測LMX(β=-0.88，p<0.001)。其次，將LMX作為自變量，將工作投入作為因變量進行回歸，得到回歸模型M3，可以看出LMX與下屬工作投入呈正相關(guān)關(guān)系(β=0.89，p<0.001)。最后，在M1和M2的基礎(chǔ)上，將領(lǐng)導(dǎo)幽默和LMX同時放入模型中，與工作投入進行回歸，得到模型M4和模型M5。結(jié)果顯示，LMX與下屬工作投入顯著正相關(guān)(β=0.83，p<0.001；β=0.77，p<0.001)，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的顯著性降低(β=0.57，p<0.001)，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間的顯著性也降低(β=-0.78，p<0.01)。因此，LMX在領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入之間起著部分中介作用，假設(shè)2得以驗證。

(3)組織認同的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗。筆者將中心化處理后的領(lǐng)導(dǎo)幽默、組織認同及領(lǐng)導(dǎo)幽默與組織認同的乘積項放入回歸模型中，對LMX進行回歸分析，得到模型M8和模型M9。結(jié)果顯示，親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默和攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與組織認同的交互項對下屬工作投入的回歸系數(shù)均顯著(β=0.82，p<0.01；β=-0.78，p<0.01)。此外，還進行了簡單斜率檢驗，結(jié)果表明組織認同的水平越高，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換隨親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默增長而增長的幅度越大，即組織認同正向調(diào)節(jié)親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的正向關(guān)系，如圖2所示。同時，組織認同的水平越高，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換隨攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默減小而減小的幅度越小，即組織認同負向調(diào)節(jié)攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的負向關(guān)系，如圖3所示。因此，假設(shè)3a和假設(shè)3b成立。

圖2 組織認同對親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與LMX關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

圖3 組織認同對攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與LMX關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

4 結(jié)論與建議

4.1 研究結(jié)論

近年來領(lǐng)導(dǎo)者幽默逐漸成為研究領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要主題。以往國內(nèi)外對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究大多聚集在變革型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)等方面，而對于幽默型領(lǐng)導(dǎo)的研究卻極為缺乏，領(lǐng)導(dǎo)者幽默與下屬工作投入之間的內(nèi)在機制也未能得到探索。筆者以社會交換理論和社會認同理論為基礎(chǔ)，將領(lǐng)導(dǎo)者的幽默分為親和型幽默(積極)和攻擊型幽默(消極)兩類，通過問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，驗證了親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和下屬工作投入起到正向預(yù)測作用，攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和下屬工作投入起到負向預(yù)測作用。其中，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系中起到部分中介作用。組織認同正向調(diào)節(jié)親和型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系，負向調(diào)節(jié)攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與下屬工作投入的關(guān)系。筆者的研究彌補了先前對于領(lǐng)導(dǎo)幽默研究的不足，拓展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的理論研究，豐富了現(xiàn)有關(guān)于幽默研究的理論成果，對組織行為和企業(yè)管理具有一定的理論與實踐貢獻。

4.2 管理建議

當(dāng)前，人們對工作的追求更多體現(xiàn)在內(nèi)心需求方面，更重視在工作中所獲得的精神體驗，物質(zhì)條件的激勵作用所占比重逐漸減小。因此，管理者有必要轉(zhuǎn)變對下屬的態(tài)度，通過幽默來激勵下屬獲得更好的表現(xiàn)。幽默作為一種無成本的領(lǐng)導(dǎo)策略，對組織管理的重要作用值得重視。筆者從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，為提高下屬工作投入水平這一問題提供了指導(dǎo)和借鑒。

(1)有效運用“幽默”這一管理工具，拉近領(lǐng)導(dǎo)與員工的距離。筆者提出親和型幽默能夠構(gòu)建包容開放的組織環(huán)境，提升下屬的工作投入水平，但領(lǐng)導(dǎo)幽默同時也存在潛在的風(fēng)險，攻擊型幽默會損害領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系質(zhì)量。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在表現(xiàn)幽默時必須注意表達方式，避免不當(dāng)?shù)挠哪|犯到員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會如何在組織中適時運用幽默的方式與員工進行溝通，注意不能對員工進行冷嘲熱諷，這種不尊重員工的言語會嚴重破壞人際關(guān)系，給員工和組織造成不利影響。

(2)提高員工的組織認同感。研究表明，員工的組織認同感會緩和攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默對下屬工作投入所產(chǎn)生的負面影響。當(dāng)員工對組織產(chǎn)生較強烈的認同感時，就會從內(nèi)心擁護其所屬的組織，更努力地工作以使組織更好發(fā)展。組織應(yīng)強化員工對組織價值觀的了解和認識，加深員工對組織的認同，提升他們對組織的歸屬感。