海馬PK哈弗，是舊定位理論下的臭棋

許戰(zhàn)海

在舊定位理論的指導(dǎo)下，海馬汽車在京東總部舉辦了一場別開生面的品牌發(fā)布會，主題為“海馬×京東”，其中一張PPT震驚汽車界，海馬8S指名道姓挑戰(zhàn)哈弗H6。

海馬汽車連續(xù)兩年銷量巨幅下滑，不禁讓人想起福馬集團的歷史往事。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，海馬和福馬太像了！這兩家公司名字都有馬，都是在公司危急之刻選擇了舊定位理論，兩者有著相似的宿命。

海馬汽車與福馬食品到底怎么了

海馬汽車2016年12月實現(xiàn)汽車銷量2.62萬輛。2017年，海馬汽車選擇與舊定位理論合作，開始啟動聚焦品類戰(zhàn)略，聚焦SUV和強動力。事與愿違，海馬汽車從此銷量連年巨幅下滑，2019年4月僅銷售2650輛，其中轎車生產(chǎn)量僅88輛，銷量僅為 119輛。

公開數(shù)據(jù)顯示，海馬汽車兩年巨虧了26.31億元，基本抵消了2003年以來的累積16年的凈利潤23.23億元，十幾年賺的錢還不夠2年虧損的，而且虧損勢頭還沒有明顯止住。

現(xiàn)象的背后是本質(zhì)，海馬汽車“強動力SUV”的戰(zhàn)略定位到底有沒有問題？海馬集團背后的戰(zhàn)略定位顧問對中國汽車業(yè)的理解到底到不到位？

此外，當年福馬食品集團是和達利集團、盼盼食品齊名的烘焙企業(yè)，蛋黃派和蛋糕的銷量曾經(jīng)火遍大江南北，全國領(lǐng)先。福馬集團是一家真正被舊定位理論誤導(dǎo)的企業(yè)，在被定位成“派的專家”后，福馬全線產(chǎn)品銷量下滑，最后公司也分崩離析。福馬集團一直缺乏真正的戰(zhàn)略反思，外界僅把責任歸咎為企業(yè)內(nèi)部營運問題。

背后都是舊定位理論的錯誤引導(dǎo)

當年，福馬定位“派的專家”，面對的是達利園、好麗友。如今，海馬定位“強動力SUV”，面對的是哈弗SUV，背后都是舊定位理論的引導(dǎo)。海馬和福馬面臨相似的競爭環(huán)境，當年的蛋黃派和今天的SUV一樣，都經(jīng)過十多年的國內(nèi)市場發(fā)展，行業(yè)日趨成熟，都要面對強大和領(lǐng)先的競爭品牌。

海馬汽車的很多用戶認為海馬既沒有明顯的缺點，也沒有明顯的優(yōu)點。當海馬汽車突然強調(diào)“強動力SUV”時，就必須考慮到海馬汽車老用戶的固有看法，這些老用戶眼里，強動力真的可以成為海馬汽車的優(yōu)勢和標簽嗎？

如果海馬汽車沒有明確“強動力”，用戶不會用挑剔的眼光評價它，然而海馬一旦用“強動力”作為標簽，用戶就會給出他們更為挑剔的評價和審判。

舊定位理論改造老品牌，失敗案例大多因為教條信仰和執(zhí)行“一詞搶占心智”，而忽略了對重癥病人，不能用猛藥。把福馬食品定位成“派的專家”，正是忽略了消費者對福馬蛋黃派的固有認知，也忽略了好麗友等品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位，就如同貿(mào)然對一個重癥病人下猛藥，要求一個重癥病人與最強大對手開戰(zhàn)，顯然過于理想化了。

看似正確的戰(zhàn)略，例如聚焦品類、舍棄多余動作等戰(zhàn)略觀念，如果沒有結(jié)合實際，就一定會犯錯。從福馬食品和海馬汽車身上，我們至少應(yīng)該總結(jié)三條適合中國本土的經(jīng)驗：1.定位是戰(zhàn)略問題、是關(guān)鍵問題，定得好能幫助企業(yè)，定得不好反而可能要了企業(yè)的命；2.向強者進攻，前提是有能力攻擊到對手七寸，有能力建立起認知壁壘進行防御；3.不要革命性地改變一個品牌原有的認知，這必然會造成市場災(zāi)難，即使這個品牌在顧客心智中沒有明顯的特征。

是高招，還是臭棋

兩軍對壘，管理和訓(xùn)練隊伍也許可以共用一種方法，但絕不可能共用一個作戰(zhàn)參謀，除非是模擬游戲。海馬汽車和長城汽車，背后竟然共用一家舊定位理論體系的戰(zhàn)略定位咨詢公司，這種情況很少見，要么弱勢一方太想借鑒強勢一方取得成功的經(jīng)驗，要么就不了解戰(zhàn)略定位咨詢的行業(yè)潛規(guī)則。

正巧的是，這家舊定位理論體系的咨詢公司前陣子輔導(dǎo)奧克斯空調(diào)PK格力，導(dǎo)致格力集團董事長董明珠公開控告奧克斯。奧克斯搞互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)，他們就輔導(dǎo)海馬汽車也搞互聯(lián)網(wǎng)直賣汽車；奧克斯PK領(lǐng)頭羊格力，他們就輔導(dǎo)海馬同樣PK領(lǐng)頭羊哈弗H6。這場汽車業(yè)史無前例的創(chuàng)變之舉，是高招，還是臭棋？

蒙牛PK伊利、奧克斯PK格力，這兩個案例都有一個前提，就是雙方實力相差不大，雙方都擁有清晰的消費者認知，雙方都能在PK中獲取流量和認知勢能。

消費者很清楚蒙牛和伊利是牛奶，奧克斯和格力是空調(diào)，然而海馬是什么？很多消費者仍然不清楚海馬汽車是國產(chǎn)品牌，還是合資品牌；要知道，海馬品牌生產(chǎn)SUV、轎車、MPV等多個車型，本身品牌認知也很模糊；哈弗則是一個專注SUV的汽車品牌，這種比較式營銷只會給強者輸送流量和認知勢能，對哈弗SUV好處甚多，對海馬汽車好處甚少。這有點像海爾電腦當年銷量大幅下滑時，無論多么用力PK聯(lián)想電腦都無濟于事。

除非海馬有能力攻擊到哈弗SUV的七寸，也有能力針對哈弗SUV建立起自己的認知壁壘進行戰(zhàn)略防御，否則，對一個明確的競爭品牌最好不要進行比較式攻擊，開這種先例反而會引起行業(yè)內(nèi)的負面認知。如果你針對競爭品牌進行比較式攻擊，業(yè)內(nèi)人士普遍認為你是毫無基礎(chǔ)的，就會對自身品牌產(chǎn)生致命傷害。當然，你針對競爭品牌的比較式攻擊，如果業(yè)內(nèi)人士和客戶群體普遍認同，就會對自身品牌產(chǎn)生強大的認知基礎(chǔ)，十分有利于品牌成長和發(fā)展。

衡量“強動力SUV”這一定位是否正確，在兩年時間肯定可以感受到品牌認知層面的積極運動。然而海馬汽車過去兩年來銷量一直下滑，也看不到明顯和積極的品牌認知運動，鐵的事實已經(jīng)告訴我們“強動力SUV”這個定位有很大問題，更遑論用“強動力SUV”去PK長城哈弗了，要小心這是一個為哈弗SUV或其他大品牌做嫁衣的動作。

“中國斯巴魯”這張大餅，可能會害了海馬汽車

凡能甘受艱難險阻的人，往往有更大的企圖心，他們擁有“雖千萬人，吾往矣”的意志力；凡能忍受長時間變革艱辛的企業(yè)家，往往也有更大的野心。海馬汽車景柱先生應(yīng)該是一位令人欽佩的企業(yè)家，他所圖謀的一定是一個更大的未來。我們知道舊定位理論為他畫了“中國斯巴魯”這張大餅，這張大餅也許就是海馬汽車甘受企業(yè)變革千辛萬苦的原動力。

英雄都值得敬佩，無論他是成功還是失??！然而，我們必須指出：中國斯巴魯?shù)膲粝耄瑯O有可能像斯巴魯今天在中國市場的嚴峻現(xiàn)實一樣灰暗。另外，時空關(guān)系不一樣，斯巴魯當年的發(fā)展環(huán)境與今天的中國市場相差甚遠。

“強動力SUV”這個概念兜售給長城汽車旗下的哈弗SUV倒是一個很好的主意，本土SUV銷量冠軍的光環(huán)可以幫助哈弗順利起航一個特性SUV車型，哈弗F7在特性上的成功已經(jīng)為哈弗品牌下一步的SUV產(chǎn)品發(fā)展做出了最佳定位示范。海馬汽車提出“強動力SUV”，豈不早晚為他人做嫁衣？更何況，市場已經(jīng)對“8萬級強動力SUV”這個偽品類概念做出了反應(yīng)，海馬汽車無需責怪現(xiàn)有產(chǎn)品無法匹配定位概念，應(yīng)該好好反思這一定位概念兩年來對海馬汽車的傷害到底有多大。

海馬汽車不是一個從零開始的品牌，雖然有的中國消費者竟然還不知道海馬汽車是外資、合資還是國產(chǎn)。為海馬汽車做出正確的品牌定位，不能革命性地改變海馬汽車在顧客心智中的固有認知，而是要立足海馬汽車既有的顧客認知基礎(chǔ)，才有可能找到正確的品牌定位。

真正高明的將軍，懂得先求不敗，再求取勝。孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。關(guān)于戰(zhàn)略定位，海馬需要盡快抉擇，正如當年紅軍爭論北上還是南下一樣，這是一個方向性問題，是一個影響到海馬汽車生死存亡的戰(zhàn)略問題。