“123”分析框架下對(duì)電信企業(yè)的啟示

谷洪才 張春鳳

摘 要：根據(jù)相關(guān)理論和企業(yè)發(fā)展實(shí)踐，總結(jié)提煉出“123”分析框架，并據(jù)此對(duì)電信企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理進(jìn)行分析，指出電信企業(yè)戰(zhàn)略清晰但路徑和方法執(zhí)行不力，從而為電信企業(yè)的發(fā)展提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略;分析框架;電信企業(yè)

根據(jù)管理理論和企業(yè)實(shí)踐，一個(gè)企業(yè)持久發(fā)展的密鑰要具備：清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、正確的發(fā)展路徑和有效的管理方法，筆者將其總結(jié)歸納為“123”分析框架，并據(jù)此審視企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)是否滿足該分析框架，從而為企業(yè)發(fā)展提供有益的借鑒。

一、“123”分析框架

（一）清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)

為謀求企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，企業(yè)需要戰(zhàn)略規(guī)劃，指引企業(yè)未來的發(fā)展方向。沒有一個(gè)清晰戰(zhàn)略的企業(yè)注定無法可持續(xù)發(fā)展。其核心要素是資源和能力是否與機(jī)會(huì)/威脅相匹配，從而形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期相關(guān)。對(duì)于成立期的企業(yè)，戰(zhàn)略可能是模糊的，更多的隱藏在實(shí)際的行動(dòng)中，但進(jìn)入成長(zhǎng)期或成熟期后就要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并開始尋找企業(yè)發(fā)展的第二曲線，否則就面臨進(jìn)入衰退周期的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）成功的發(fā)展路徑

企業(yè)戰(zhàn)略能否成功，關(guān)鍵在于能否順利的實(shí)施。兩條重要路徑如下：一是是否以客戶需求為中心并持續(xù)改進(jìn)。新時(shí)代經(jīng)濟(jì)下，傳統(tǒng)產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)銷售流程被新的商業(yè)模式所代替，數(shù)據(jù)成為企業(yè)核心資源，企業(yè)組織面臨變革和挑戰(zhàn)，行業(yè)邊界完全被打破，產(chǎn)業(yè)鏈逐漸向生態(tài)鏈轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了新能源、新制造、新零售、新技術(shù)、新金融“五新”經(jīng)濟(jì)，帶動(dòng)了產(chǎn)業(yè)和社會(huì)效率的提升，客戶成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的核心。二是能否識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈并加以有效整合。企業(yè)價(jià)值鏈包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈。首先要站在外部?jī)r(jià)值鏈視角，作為核心企業(yè)思考如何對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合與價(jià)值創(chuàng)造，如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈達(dá)到供需匹配，善于將人流、物流、信息流、資金流、商流五流進(jìn)行相互組合創(chuàng)造價(jià)值;其次站在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈視角，建立高效的組織架構(gòu)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷分析作業(yè)流程，消除非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，必要時(shí)進(jìn)行流程再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作和高效產(chǎn)出。

（三）有效的管理方法

有了路徑，剩下就要看采用什么方法來實(shí)施戰(zhàn)略：

一是建立互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是指在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等科技不斷發(fā)展和完善的背景下，對(duì)市場(chǎng)、用戶、產(chǎn)品、服務(wù)，企業(yè)價(jià)值鏈乃至對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行重新審視的思考方式。這種思維方式已成為新時(shí)代經(jīng)濟(jì)的重要特征。

二是學(xué)會(huì)博弈論策略互動(dòng)。要善于利用策略互動(dòng)環(huán)境下的理性換位思考，站在對(duì)方立場(chǎng)上來想問題，主動(dòng)花費(fèi)成本建立可信的承諾或威脅，利用小狗策略、邊緣策略等方式打破囚徒困境，基于博弈論分析基礎(chǔ)上建立企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃和策略。

三是善于利用CT發(fā)現(xiàn)問題。CT是Critical Thinking的簡(jiǎn)稱，直譯為批判性思維或批判性思考，最早可追溯到蘇格拉底問答法，即采用對(duì)話討論和啟發(fā)的教育方式，通過激勵(lì)學(xué)生向?qū)Ψ教釂枺缓筠q論，逐漸發(fā)現(xiàn)和揭露對(duì)方在回答當(dāng)中的矛盾之處以及推理的缺陷，從而引發(fā)雙方更為深入的一個(gè)思考。

二、對(duì)電信企業(yè)的分析與思考

（一）目標(biāo)戰(zhàn)略是否清晰

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從互聯(lián)網(wǎng)階段的轉(zhuǎn)型1.0到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)階段的轉(zhuǎn)型2.0再到智能化服務(wù)階段的轉(zhuǎn)型3.0，隨著環(huán)境變化，戰(zhàn)略演進(jìn)到網(wǎng)絡(luò)智能化、業(yè)務(wù)生態(tài)化、運(yùn)營(yíng)智慧化，做領(lǐng)先的綜合智能信息服務(wù)運(yùn)營(yíng)商。二級(jí)分公司在集團(tuán)公司指引下，制定了三年實(shí)現(xiàn)突破生存線的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了重要發(fā)展路徑和業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過預(yù)算的形式予以下達(dá)與執(zhí)行?？傮w上來說公司戰(zhàn)略是清晰的。

（二）路徑是否正確實(shí)施

（1）對(duì)照檢查公司目前的實(shí)際執(zhí)行情況，以客戶需求為中心的理念更多的停留在了文件上、口頭上、PPT里，并未成為各級(jí)單位遵循的法則。銷售時(shí)我們首先想到是如何建設(shè)渠道，如何與渠道做好合作;宣傳時(shí)首先想到的是如何把內(nèi)容宣傳出去，客戶是否關(guān)注并不重要;企業(yè)緊緊圍繞自己所擁有的“優(yōu)勢(shì)資源”來搞研究，而完全忽視了客戶的存在。

（2）價(jià)值鏈管理在企業(yè)中幾乎沒有應(yīng)用。企業(yè)對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈尚未有完整的分析，可能也無法辨認(rèn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力所在;對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈的管理主要限于控制和壓降的視角，缺乏合作和戰(zhàn)略協(xié)同，作為核心企業(yè)的電信公司尚無法對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行整合。

（三）方法是否得以有效運(yùn)用

（1）企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維因素少。通信運(yùn)營(yíng)商本可以作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的主力大軍，但在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的大潮中幾乎不見蹤影。雖然企業(yè)也在積極推進(jìn)云改、物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，但更多的把它當(dāng)作了一種產(chǎn)品來銷售，而沒有洞察產(chǎn)品背后數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)，不得不說是一種悲哀。

（2）應(yīng)用博弈論競(jìng)爭(zhēng)策略，但陷入了囚徒困境。山東分公司作為新進(jìn)入者應(yīng)采取小狗策略，在細(xì)分邊緣市場(chǎng)上逐步滲透，壯大后再展開多方位競(jìng)爭(zhēng)。但公司一開始就采取了全方位進(jìn)攻策略，以高調(diào)姿態(tài)挑戰(zhàn)市場(chǎng)主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，結(jié)果在價(jià)格上受到強(qiáng)烈打壓，公司也不得不使用價(jià)格戰(zhàn)，最終陷入囚徒困境，行業(yè)價(jià)值快速下降，競(jìng)爭(zhēng)者利益均受損，且短期內(nèi)無法打破這一納什均衡。

（3）在CT剖析問題上力度不足。習(xí)慣了傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，時(shí)間久了就好像成為一種自然。但是外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)不及時(shí)調(diào)整必然會(huì)導(dǎo)致失敗。用批判性辯證思維審視企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)現(xiàn)其已很臃腫，已不能靈活的適應(yīng)客戶個(gè)性化、多樣化需求;如果在下一輪的物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代仍然不能抓住數(shù)據(jù)資源這一核心要素，電信企業(yè)將錯(cuò)失這一巨大的歷史機(jī)遇轉(zhuǎn)型。

綜上分析，在5G即將來臨的時(shí)代，電信企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思想，以客戶為中心，強(qiáng)化執(zhí)行力，真正以互聯(lián)網(wǎng)思維分析形勢(shì)，歸因向內(nèi)，全面深化改革，鼓勵(lì)創(chuàng)新，抓住時(shí)代賦予的最后機(jī)會(huì)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)：

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