基于平衡計(jì)分卡的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理構(gòu)建研究

鄧穎

摘 要：全面預(yù)算管理作為一種精細(xì)型的管理工具被廣泛應(yīng)用。在全面預(yù)算管理體系中引入平衡計(jì)分卡可以改善其不足。本文以新興房地產(chǎn)企業(yè)H公司為例，結(jié)合當(dāng)下房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境，探討將平衡計(jì)分卡引入房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性，分析H公司現(xiàn)有預(yù)算管理體系的缺陷，并為其模擬建立引入平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算體系，以期優(yōu)化其管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;平衡計(jì)分卡;戰(zhàn)略目標(biāo);房地產(chǎn)

一、引言

近年來(lái)，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)供求關(guān)系的變化，特別是三四線城市樓市已出現(xiàn)普遍的供過(guò)于求現(xiàn)象，同時(shí)，一二線城市的房地產(chǎn)調(diào)控政策不斷收緊，調(diào)控時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，這對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，暴利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)管理水平才能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的管理仍是比較粗放的，在實(shí)際情況中，不少引入預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)仍存在戰(zhàn)略目標(biāo)模糊、預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)、無(wú)法兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)等問(wèn)題。將平衡計(jì)分卡引入全面預(yù)算管理，可以從具體指標(biāo)的劃分中更加明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算更充分的融合，促成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，讓企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和各個(gè)部門預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)得到確定，并且把這些標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作對(duì)企業(yè)職工績(jī)效考核的憑證，可以調(diào)動(dòng)企業(yè)職工都參與到管理工作中。因此，本文在以上背景下，嘗試構(gòu)建H公司的全面預(yù)算管理體系，以期提高其管理水平，為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。

二、H公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題

H公司成立于2004年，隸屬于H集團(tuán)，H集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為橡膠業(yè)務(wù)以及紡織品業(yè)務(wù)，H公司是H集團(tuán)在房地產(chǎn)行業(yè)的新嘗試。自2004年成立以來(lái)，受到集團(tuán)原有業(yè)務(wù)的限制，集團(tuán)內(nèi)部各子公司的發(fā)展歷程與管理現(xiàn)狀對(duì)其很難有借鑒意義，H公司的發(fā)展主要依靠自我探索以及行業(yè)借鑒，這導(dǎo)致其很難從公司成立初中期就形成較為完善的管理體系，以及相對(duì)優(yōu)秀的管理機(jī)制。就預(yù)算管理而言，也是如此。

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)寬泛、未細(xì)化

就H公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而言，其現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)為“傳承匠工精神，建和諧千萬(wàn)家”，作為戰(zhàn)略目標(biāo)而言其戰(zhàn)略目標(biāo)較為寬泛，沒(méi)有細(xì)化小目標(biāo)，也沒(méi)有將目標(biāo)具體指標(biāo)化，在日常經(jīng)營(yíng)中其戰(zhàn)略目標(biāo)很難對(duì)公司起到戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。

（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)人問(wèn)津

H公司的預(yù)算仍然以收入成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)，對(duì)于公司的一些非財(cái)務(wù)的內(nèi)容，缺乏有效的監(jiān)控，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是對(duì)企業(yè)以往各期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的描述和總結(jié)，無(wú)法對(duì)與長(zhǎng)期發(fā)展有關(guān)的客戶、服務(wù)水平、員工培訓(xùn)問(wèn)題等方面提供早期預(yù)警。

（三）預(yù)算工作以財(cái)務(wù)部為主，其他部門員工參與度低，積極性不高

H公司通過(guò)借鑒H集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有的預(yù)算管理方法以及H集團(tuán)其他子公司的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在目前的預(yù)算管理中，財(cái)務(wù)部承擔(dān)了預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總、分析以及日常預(yù)算管理等大量工作，其余各職能部門雖然作為預(yù)算管理組織的一員參與，但在預(yù)算編制方面的工作主要是使用電子表格進(jìn)行現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)量等相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的測(cè)算，再向財(cái)務(wù)部提供測(cè)算結(jié)果。

三、基于平衡計(jì)分卡的H公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）預(yù)算管理組織架構(gòu)

設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和指導(dǎo)。該委員會(huì)主要成員為各業(yè)務(wù)部門的高級(jí)管理層。其主要職責(zé)為：根據(jù)最高決策機(jī)構(gòu)—董事會(huì)的授權(quán)，在全面預(yù)算管理的各個(gè)階段處理預(yù)算相關(guān)的重大事項(xiàng)，研究預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障工具。在預(yù)算管理中，預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)授權(quán)進(jìn)行組織管理，受董事會(huì)的監(jiān)督。

預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，根據(jù)分擔(dān)預(yù)算管理工作、細(xì)化責(zé)任主體的需要，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常決策和監(jiān)督。主要職責(zé)是：參加預(yù)算管理有關(guān)會(huì)議，制定預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)定和政策，初步審查預(yù)算，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門開(kāi)展預(yù)算工作，對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤。

明確各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行各層預(yù)算，執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要成員為：成本部、工程部、項(xiàng)目部、采購(gòu)部、投資拓展部等各級(jí)責(zé)任主體。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)主要依托于H公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。主要職責(zé)是編寫預(yù)算草案，分解預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算內(nèi)容和控制本部門超預(yù)算的發(fā)生，定期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)和預(yù)算沖突報(bào)告。

完善預(yù)算考核評(píng)價(jià)制度，進(jìn)行預(yù)算考核與評(píng)價(jià)的主要部門為：財(cái)務(wù)部和人力資源部。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，人力資源部負(fù)責(zé)組織評(píng)價(jià)工作的實(shí)施，并將其報(bào)告給預(yù)算管理委員會(huì)。同時(shí)就考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)而言，從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)角度對(duì)預(yù)算進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

（二）預(yù)算目標(biāo)的確定與分解

綜合考量，H公司現(xiàn)階段預(yù)算目標(biāo)應(yīng)定為提高盈利能力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。引入平衡計(jì)分卡模型，將這三個(gè)目標(biāo)劃分到財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。

1、財(cái)務(wù)維度

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)效性以及現(xiàn)金流方面的指標(biāo)，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、銷售回款率、凈資產(chǎn)回報(bào)率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量、資產(chǎn)負(fù)債率等，這些指標(biāo)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)而言更加適用。

2、顧客維度

市場(chǎng)占有率等可以反應(yīng)顧客與公司的相互情況，可以從一定程度上反應(yīng)顧客忠誠(chéng)度和顧客滿意度，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)到是否需要加強(qiáng)對(duì)顧客的維護(hù)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，顧客維度的目標(biāo)是取得顧客的信任和滿意度，擴(kuò)大受眾顧客的數(shù)量，提高市場(chǎng)占有率。

3、內(nèi)部流程維度

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，產(chǎn)品優(yōu)良率，返修率等可以反映工程相關(guān)情況，對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)其在房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行階段的優(yōu)勢(shì)和不足，完善內(nèi)部控制。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部流程維度主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的分析，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要是強(qiáng)調(diào)企業(yè)以后的發(fā)展態(tài)勢(shì)。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，員工培訓(xùn)費(fèi)、新工藝運(yùn)用能力等可以反應(yīng)員工的學(xué)習(xí)發(fā)展和公司創(chuàng)新能力，有利于企業(yè)認(rèn)識(shí)到自己在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面投入充足與否，保障企業(yè)日后的健康發(fā)展。

（三）預(yù)算的編制

如表1所示，模擬H公司全面預(yù)算指標(biāo)體系

（四）全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

1、建立云會(huì)計(jì)平臺(tái)，改善預(yù)算執(zhí)行的控制和分析

H公司可以利用云會(huì)計(jì)平臺(tái)，構(gòu)建上級(jí)和各部門的信息共享與交流樞紐，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行和控制過(guò)程中的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，并在監(jiān)管過(guò)程中能對(duì)預(yù)算編制與執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的差異性進(jìn)行及時(shí)的分析與反饋，形成良好的動(dòng)態(tài)調(diào)整效應(yīng)。

2、建立信息反饋系統(tǒng)，規(guī)范預(yù)算調(diào)整

H公司還應(yīng)該建立信息反饋系統(tǒng)，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行階段的信息收集和反饋。一般來(lái)說(shuō)，預(yù)算在編制后，不可擅自進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可以有條件的進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。當(dāng)預(yù)算內(nèi)外部環(huán)境趨向不好時(shí)，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略積極采取補(bǔ)救措施;當(dāng)趨勢(shì)無(wú)法控制時(shí)，才可向董事會(huì)申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整。

四、全面預(yù)算管理的考核和評(píng)價(jià)

（一）建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)組織、方法

H公司可以聯(lián)合財(cái)務(wù)部和人力資源部建立一個(gè)績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)是首席財(cái)務(wù)官。主要職責(zé)為根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)階段的大部分工作，包括績(jī)效評(píng)價(jià)以及結(jié)果匯總與審核等?？?jī)效的評(píng)價(jià)對(duì)象是各預(yù)算執(zhí)行部門。結(jié)合企業(yè)的全面預(yù)算指標(biāo)體系和指標(biāo)分解，各部門建立部門內(nèi)的考核制度，確定指標(biāo)的最高值、目標(biāo)值、警戒值、最低值及其波動(dòng)范圍。根據(jù)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行打分并與工資獎(jiǎng)金掛鉤。

（二）強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

公司應(yīng)該豐富績(jī)效激勵(lì)方法，加入精神績(jī)效激勵(lì)方法。H公司還可以在每個(gè)部門中設(shè)立外出學(xué)習(xí)深造和職位升遷的名額，滿足優(yōu)秀員工的培訓(xùn)和升值需求。對(duì)于優(yōu)秀的部門集體，提供集體旅游和團(tuán)建機(jī)會(huì)。對(duì)于中高級(jí)管理層來(lái)說(shuō)，采取權(quán)利、職位、機(jī)會(huì)等多種方式，滿足管理層的精神需要。同時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行效果不佳的業(yè)務(wù)部門，應(yīng)明確懲罰措施，如根據(jù)預(yù)算與執(zhí)行的差額，按照一定比例進(jìn)行現(xiàn)金懲罰;考核中靠后的部門，在員工大會(huì)上點(diǎn)名批評(píng)，部門中靠后的個(gè)人，采取起一定比例的末位降職和末位淘汰。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的不斷變化和房地產(chǎn)業(yè)的不斷調(diào)整，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要想繼續(xù)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，由粗放經(jīng)營(yíng)模式向精細(xì)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理可以在一定程度上解決房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)階段在企業(yè)管理中面臨的問(wèn)題。引入平衡計(jì)分卡之后可以明確企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)、使用現(xiàn)代化的編制方法、對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行和控制進(jìn)行優(yōu)化、增加了全面預(yù)算管理的信息化、完善全面預(yù)算管理考核和激勵(lì)體系，可以為企業(yè)帶來(lái)較大的經(jīng)濟(jì)效益。

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