國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

王嵐

摘 要 隨著市場經(jīng)濟競爭日趨激烈，為了適應(yīng)時代的發(fā)展，越來越多的國有企業(yè)實行了全面預(yù)算管理。本文通過對國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題進行分析，針對性地提出有效加強全面預(yù)算管理的對策和措施，旨在提升國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平和執(zhí)行效果，幫助企業(yè)完成既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對策

一、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理就是通過預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、考核等環(huán)節(jié)，對企業(yè)一定周期內(nèi)的日常經(jīng)營活動進行全程跟蹤管理的一種管理控制方法。全面預(yù)算管理為國有企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力的保障，加強對企業(yè)日常經(jīng)營資金費用支出的控制，有助于降低企業(yè)運營成本，具有開源節(jié)流的作用。全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，需要從管理層到各個部門員工共同參與和配合來完成。全面預(yù)算管理能夠協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作，加深企業(yè)員工對經(jīng)營目標(biāo)的理解和認同。預(yù)算考核結(jié)果是評估國有企業(yè)管理層以及各部門人員工作績效的重要依據(jù)，能提升企業(yè)全員的工作主動性和積極性。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）企業(yè)重視程度不高，沒有做到全員參與

國有企業(yè)由于自身體制的原因，管理模式較陳舊，管理層只關(guān)注收入利潤、資金狀況等財務(wù)表面數(shù)據(jù)，對全面預(yù)算管理的重要性認識不足，認為實施全面預(yù)算管理費時費力，浪費資源。很多國有企業(yè)未專門設(shè)置預(yù)算管理工作崗位，預(yù)算編制和控制等環(huán)節(jié)都由財務(wù)部門人員負責(zé)，但全面預(yù)算管理中的經(jīng)營預(yù)算與企業(yè)日常業(yè)務(wù)息息相關(guān)，是需要業(yè)務(wù)部門編制和分析的，財務(wù)部門因?qū)I(yè)的局限性很難準確完成。國有企業(yè)的員工對全面預(yù)算管理認知度不高，業(yè)務(wù)部門認為預(yù)算管理的工作就只是給財務(wù)部上報本部門的預(yù)算計劃，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差認為事不關(guān)己，不及時采取措施加以控制，經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)算外支出或費用，影響了預(yù)算執(zhí)行效率，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理對日常經(jīng)營的控制作用。

（二）全面預(yù)算管理制度不健全且未全程監(jiān)督

很多國有企業(yè)內(nèi)部管理制度里都會有預(yù)算管理制度，但卻沒有相應(yīng)的具體實施細則。財務(wù)部作為全面預(yù)算管理的主導(dǎo)部門，在編制預(yù)算時方法單一，與相關(guān)業(yè)務(wù)部門也缺乏溝通和協(xié)調(diào)，未充分考慮預(yù)算年度與上年變化的情況，導(dǎo)致下達的預(yù)算計劃與業(yè)務(wù)部門執(zhí)行結(jié)果有較大偏差。相關(guān)管理部門和決策機構(gòu)側(cè)重預(yù)算編制，不重視對預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析和控制，不能及時提出改進性措施來加以糾正。有些國有企業(yè)未建立預(yù)算執(zhí)行過程中的實時監(jiān)督機制，預(yù)算管理對日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制力度不足，往往事后才發(fā)現(xiàn)超預(yù)算支出或收入回款未完成預(yù)算等情況，不利于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算考核機制不完善，未起到激勵效果

全面預(yù)算管理涉及國有企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)，但部分國有企業(yè)的預(yù)算考核側(cè)重于財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，單純從收入、利潤、現(xiàn)金流等財務(wù)數(shù)據(jù)考核企業(yè)的經(jīng)濟效益，并不全面，忽視了人力資源預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等經(jīng)營方面的預(yù)算指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的顯著影響。另外，預(yù)算執(zhí)行考核在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工的績效考核中占的比重較小，使預(yù)算考核結(jié)果的好壞與績效獎金漲幅關(guān)系不大，難以調(diào)動企業(yè)各個部門對全面預(yù)算管理參與的積極性。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

上述問題主要是國有企業(yè)自身體制造成的，企業(yè)管理模式陳舊，不愿意創(chuàng)新和改變。很多國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理的重視度不夠，沒有構(gòu)建配套的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，認為預(yù)算管理只需由財務(wù)部預(yù)算編制，不重視預(yù)算執(zhí)行過程中的控制、分析和考核。預(yù)算管理涉及的經(jīng)營業(yè)務(wù)不全面，員工對于預(yù)算管理的參與度不高，導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，無法達到預(yù)期的效果。

四、完善國有企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）完善全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

為了提高全面預(yù)算管理的效率，國有企業(yè)應(yīng)專門設(shè)立預(yù)算管理小組，小組人員由企業(yè)內(nèi)部各部門代表組成，組長由企業(yè)中層以上領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，副組長為財務(wù)部經(jīng)理。組長主要負責(zé)審批預(yù)算管理流程和制度、年度預(yù)算計劃，協(xié)調(diào)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，副組長主要負責(zé)組織和指導(dǎo)各部門開展預(yù)算編制工作，分析和控制預(yù)算數(shù)據(jù)，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，評價各部門預(yù)算考核結(jié)果，其他組員負責(zé)本部門相關(guān)的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的編制，小組中的財務(wù)人員負責(zé)各部門報送數(shù)據(jù)的匯總。預(yù)算草案通過層層審批后，下達給預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)部門，組員將預(yù)算任務(wù)分解落實到各個崗位。預(yù)算管理小組定期召開預(yù)算管理專題會議，針對各部門在預(yù)算管理執(zhí)行過程中出現(xiàn)在的偏差進行總結(jié)和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出合理化建議，督促有關(guān)人員改正，將執(zhí)行結(jié)果控制在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)。建立預(yù)算管理小組不僅增進了不同部門之間的交流和溝通，而且保證了全面預(yù)算管理工作的有序開展。

（二）規(guī)范和完善全面預(yù)算管理流程

國有企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，分階段來規(guī)范和完善全面預(yù)算管理流程，使國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

第一，全面預(yù)算編制階段：預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)在每年的12月份開始編制下一年度全面預(yù)算的初稿。預(yù)算編制應(yīng)以上級主管部門下達的預(yù)算編制要求和指導(dǎo)意見為依據(jù)，由業(yè)務(wù)部門提報相關(guān)的經(jīng)營預(yù)算數(shù)據(jù)，財務(wù)部門以業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)為參考，充分考慮企業(yè)以前年度實際經(jīng)營情況和預(yù)算年度重大事項等因素的影響，采用適合國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的計算方法，確定年度預(yù)算目標(biāo)。比如，按平均利潤增長率確定企業(yè)目標(biāo)利潤等。預(yù)算編制的內(nèi)容主要有年度收入利潤、成本費用等損益類指標(biāo)，回款、貸款計劃、大額支出等資金類指標(biāo)以及其他經(jīng)營類指標(biāo)如存貨周轉(zhuǎn)率、滯庫壓降率、應(yīng)收賬款壓降率、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算等。預(yù)算初稿經(jīng)過反復(fù)修改后確定最終數(shù)據(jù)，經(jīng)企業(yè)預(yù)算管理小組和最高管理層審議且通過后，報上級主管部門審批。

第二，全面預(yù)算執(zhí)行階段：預(yù)算目標(biāo)經(jīng)上級主管部門審批后以正式文件下發(fā)執(zhí)行，預(yù)算管理小組有關(guān)人員將年度預(yù)算指標(biāo)分解為季度和月度預(yù)算，并下發(fā)給各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化后，需要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算內(nèi)容，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和上級主管部門審核，可以進行適時的調(diào)整。預(yù)算相關(guān)部門每月初上報本月預(yù)算計劃，預(yù)算管理人員對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤和監(jiān)督。對于執(zhí)行過程出現(xiàn)的偏差進行原因分析，提出建議和措施，加強對預(yù)算執(zhí)行事前、事中和事后的控制。具體措施有：實行超預(yù)算或預(yù)算外審批制度，對于每月超過月初預(yù)算的支出實行額外的審批流程，超過當(dāng)年預(yù)算總額的支出申請不予批準，有條件的企業(yè)可以建立預(yù)算管控系統(tǒng)對超預(yù)算付款進行在線監(jiān)控，只有通過相關(guān)部門的在線審批才能繼續(xù)支付。系統(tǒng)控制能有效避免預(yù)算外資金支付的風(fēng)險發(fā)生。國有企業(yè)的財務(wù)人員在對全面預(yù)算的控制過程中，應(yīng)加強業(yè)財協(xié)同的管理能力，使經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算相輔相成，結(jié)合起來管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算考核和獎懲激勵制度

全面預(yù)算考核是國有企業(yè)預(yù)算管理的重要組成部分，主要考核預(yù)算完成情況，考核評分結(jié)果作為獎懲員工的依據(jù)。國有企業(yè)預(yù)算管理小組制定預(yù)算執(zhí)行考核的規(guī)則和辦法，下發(fā)到各執(zhí)行部門相關(guān)責(zé)任人組織實施。各部門將預(yù)算考核指標(biāo)分解落實到崗位和個人，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果計入個人績效考核。定期對相關(guān)部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和評分，可以分月度和季度考核，年末綜合全年預(yù)算完成情況進行年度總考核。對于月度或季度預(yù)算考核完成情況較差的部門和人員，應(yīng)責(zé)令其整改，及時采取措施縮小與預(yù)算目標(biāo)的偏差。預(yù)算管理小組應(yīng)定期對各部門預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進行比較并考核打分，編制預(yù)算考核報告，上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。完成情況較好的部門應(yīng)予以獎勵，未完成預(yù)算指標(biāo)的部門扣減部門相應(yīng)年終獎。各部門領(lǐng)導(dǎo)同時對本部門人員預(yù)算執(zhí)行情況進行績效考核，評分結(jié)果與個人績效獎金掛鉤，并對相關(guān)的責(zé)任人進行獎懲。全面預(yù)算考核能夠調(diào)動企業(yè)各部門員工參與預(yù)算管理的主動性，促使各預(yù)算執(zhí)行部門更積極地完成預(yù)算目標(biāo)，有效提高預(yù)算管理的工作效率。

五、結(jié)語

通過對全面預(yù)算管理制度的不斷完善和優(yōu)化，國有企業(yè)將建立起一套適合自己的內(nèi)部經(jīng)營管理體系，全面預(yù)算管理的有效應(yīng)用，有利于國有企業(yè)優(yōu)化資源配置、提升管理水平、增強綜合競爭力，早日實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（作者單位為國電南瑞科技股份有限公司）

參考文獻

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