建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式下的流程再造分析

崔永成

【摘 要】 建筑企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)將分布于不同地區(qū)、不同會(huì)計(jì)主體的業(yè)務(wù)通過(guò)統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、核算方法和操作流程進(jìn)行有效整合并共享，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，是強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、加強(qiáng)內(nèi)部管理、降低管理成本的一種管理創(chuàng)新。建設(shè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)要求對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行再造，需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)的權(quán)限、各類資源進(jìn)行重新組合，在重新組合的過(guò)程中即會(huì)產(chǎn)生各種矛盾和困難，要化解這些矛盾和克服這些困難就要對(duì)其進(jìn)行研究和分析，以滿足財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的建設(shè)和順利實(shí)施。文章通過(guò)財(cái)務(wù)共享流程再造五個(gè)因素分析，在財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)下，原本核算復(fù)雜、業(yè)務(wù)流程監(jiān)控乏力的現(xiàn)象得到全面改善，保證企業(yè)管理戰(zhàn)略落地有更好的決策支持。

【關(guān)鍵詞】 建筑企業(yè); 流程再造; 財(cái)務(wù)共享

【中圖分類號(hào)】 F275? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2019）21-0093-03

建筑企業(yè)普遍具有核算單位多、作業(yè)周期長(zhǎng)、管理跨度大的特點(diǎn)，為解決資源分散、管理效率不高的難點(diǎn)，很多建筑企業(yè)集團(tuán)借鑒國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的做法，建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，這給建筑企業(yè)提供了一個(gè)很好的管理手段。這一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者業(yè)務(wù)部門同樣或相近的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如合同審查、會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、員工工資福利處理、結(jié)算支付以及稅務(wù)管理等在空間和流程上集中起來(lái)，融合到統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享[1]服務(wù)中心中處理，運(yùn)用規(guī)?；?jīng)營(yíng)的理念，通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程降低企業(yè)總體管理活動(dòng)的業(yè)務(wù)成本，有效地改變規(guī)?；l(fā)展的財(cái)務(wù)管控不力現(xiàn)象，提高本企業(yè)的會(huì)計(jì)信息傳遞、資金集約化等方面的管理水平，規(guī)范各單位的業(yè)務(wù)流程，從而進(jìn)一步強(qiáng)化建筑企業(yè)集團(tuán)對(duì)子分公司及數(shù)量龐大的工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)監(jiān)管。而在財(cái)務(wù)共享的建設(shè)中，首要一點(diǎn)即是對(duì)原有的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的重新設(shè)置，即流程再造。流程再造既要服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展需求，也要滿足企業(yè)決策信息快速傳遞的時(shí)效性要求，同時(shí)還要滿足風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及風(fēng)險(xiǎn)防控的要求。結(jié)合部分企業(yè)實(shí)際，針對(duì)在本企業(yè)財(cái)務(wù)共享建設(shè)中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)用流程再造原理對(duì)五個(gè)影響因素進(jìn)行分析，以便于建筑企業(yè)在財(cái)務(wù)共享建設(shè)中能夠順利實(shí)施，為推動(dòng)企業(yè)的高品質(zhì)、高效率發(fā)展提供財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。

一、當(dāng)前財(cái)務(wù)共享模式下流程再造存在的問(wèn)題

涉及到企業(yè)的內(nèi)部變革、權(quán)限的分配、組織架構(gòu)以及人事的調(diào)整，在流程再造過(guò)程中存在以下問(wèn)題：

（一）流程零散不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)加大

長(zhǎng)期以來(lái)，建筑企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程是以法人單位制定的，流程比較零散，各核算單位的流程五花八門，未形成統(tǒng)一的管理權(quán)限，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)方向拓展以及管理層級(jí)多樣化，原有的管理模式導(dǎo)致財(cái)務(wù)流程效率降低、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)上升，尤其各子企業(yè)項(xiàng)目管理模式不統(tǒng)一[2]，粗放式而又過(guò)于龐雜的小流程使企業(yè)集團(tuán)總部在統(tǒng)一協(xié)調(diào)各級(jí)企業(yè)和項(xiàng)目的財(cái)務(wù)變得越來(lái)越困難，當(dāng)這些現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心創(chuàng)造力時(shí)，勢(shì)必造成企業(yè)管理“人治”風(fēng)險(xiǎn)的逐步加大。

（二）流程權(quán)限過(guò)于單一，快速?zèng)Q策難以發(fā)揮

過(guò)去的管理流程是以法人單位為界限，不能保證集團(tuán)戰(zhàn)略有效實(shí)施。在流程再造過(guò)程中，有些企業(yè)的管理思維仍以傳統(tǒng)的職能或業(yè)務(wù)層級(jí)來(lái)進(jìn)行流程再造，以法人單位為流程界限，這很難將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略納入到子企業(yè)或下屬項(xiàng)目中，如財(cái)務(wù)委派制下的財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，不能正確行使委派權(quán)限，不能代表上級(jí)企業(yè)完成委派任務(wù)，不能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的“中樞”作用，總部的戰(zhàn)略意圖常常受阻，企業(yè)的決策速度大大減緩，難以滿足企業(yè)快速發(fā)展要求。

（三）軟件系統(tǒng)不兼容，未能形成協(xié)作關(guān)系

許多開始建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建筑企業(yè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，運(yùn)營(yíng)效率并未提高，新型的財(cái)務(wù)管理模式讓很多老員工無(wú)所適從，難以理解財(cái)務(wù)共享主要解決的問(wèn)題，從思想上排斥財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)。原因在于業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)各自采用一套軟件系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，不能及時(shí)傳遞溝通信息和協(xié)同更正信息，存在一定的壁壘問(wèn)題，這就造成數(shù)據(jù)不能共享，重復(fù)勞動(dòng)，財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)人員要花很大精力錄入業(yè)務(wù)部門的單據(jù)，而且業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致等問(wèn)題，公司如再投資建立新系統(tǒng)，成本也很高，難以達(dá)到財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模效益自然無(wú)法顯示，流程的效率也無(wú)法提高?？梢?，信息系統(tǒng)是流程再造的重要載體，不能不引起重視。

（四）高層溝通不暢通，難以保證最佳效果

流程再造是對(duì)舊有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企業(yè)管理層特別是主要管理者的全面配合，沒(méi)有企業(yè)高層管理者對(duì)流程再造的深刻理解，很難保證再造出的新流程能夠順利實(shí)施并發(fā)揮其應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。各級(jí)主要管理者需要通過(guò)高層會(huì)議或者高層培訓(xùn)才能達(dá)到共識(shí)，共同理解企業(yè)管理理念的變革，如果只有部分高層理解企業(yè)改革發(fā)展的戰(zhàn)略意義，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)廣大管理者集體服從于財(cái)務(wù)共享流程再造過(guò)程。只有財(cái)務(wù)管理者組織參與財(cái)務(wù)共享的流程再造工作，很難做到流程再造取得最優(yōu)結(jié)果。

二、流程再造時(shí)應(yīng)考慮的五個(gè)因素

（一）集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的戰(zhàn)略考慮

由于財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求而建立的，這樣必然對(duì)原有的管理體制、業(yè)務(wù)權(quán)限的分配、調(diào)整組織架構(gòu)后的員工利益帶來(lái)較大的影響。流程再造時(shí)，要使企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略最優(yōu)，而不是子企業(yè)或某個(gè)項(xiàng)目達(dá)到效果最佳。因此，其一，必須得到集團(tuán)最高管理層全方位的支持，不然這種變革就會(huì)由于各方面阻力過(guò)大而流于形式，若要想建設(shè)成功財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，高層的支持和戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)是先決條件。其二，推行財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，首先必須對(duì)傳統(tǒng)的管理組織架構(gòu)、舊的業(yè)務(wù)管理流程、財(cái)務(wù)相關(guān)的方針政策和制度等方面都進(jìn)行大規(guī)模的整改[3]。在建立財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)后，要重新設(shè)置機(jī)構(gòu)、積極推行機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、構(gòu)建總體業(yè)務(wù)流程框架，確定各業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵路線，消除部門之間、上下企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)屏障，形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，并要求下級(jí)企業(yè)或部門不得對(duì)流程進(jìn)行改動(dòng)，以保證企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展要求。

（二）職能部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系

財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的目的是將原來(lái)的職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變。在流程再造時(shí)，要結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、核算要求，對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)分析，梳理出財(cái)務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)流程，對(duì)接每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。對(duì)接口或?qū)訑?shù)據(jù)要充分考慮現(xiàn)有信息系統(tǒng)、信息技術(shù)、接口平臺(tái)的硬件基礎(chǔ)，在軟件配置上要能夠?qū)崿F(xiàn)兼容，也就是相當(dāng)于財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)管理的數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)庫(kù)、工作流程、商務(wù)合同、業(yè)務(wù)單據(jù)、資金集中等的共享化，使各個(gè)具體業(yè)務(wù)流程均能做到閉環(huán)和最優(yōu)化。對(duì)各業(yè)務(wù)部門的職能設(shè)置上，賦予其在各個(gè)管理階段進(jìn)行跨部門、跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的職責(zé)，對(duì)管理目標(biāo)、原則和方向進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，將每個(gè)業(yè)務(wù)流程的管理目標(biāo)和每個(gè)部門的工作目標(biāo)都統(tǒng)一到服從于整體最優(yōu)的管理目標(biāo)上來(lái)。

（三）業(yè)務(wù)流程實(shí)施的方向設(shè)置選擇

以往的企業(yè)管理流程，大部分是上報(bào)審批制，流程方向均為自下而上，一級(jí)上報(bào)一級(jí)，層層審批，流程長(zhǎng)而效率低。而實(shí)施財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)后，要達(dá)到上下信息的同步反應(yīng)，不只是審批制，而是實(shí)行流程管理制，達(dá)到信息的快速傳遞，企業(yè)管理的審批周期大大縮短，決策意圖能夠快速實(shí)施。對(duì)于企業(yè)管理集中性的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)采用自上而下的流程設(shè)置，下一級(jí)在上一級(jí)的流程命令中負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)操作與任務(wù)實(shí)施，這樣能夠保證很多業(yè)務(wù)不會(huì)因?yàn)榻M織管理層級(jí)的過(guò)長(zhǎng)，而中間環(huán)節(jié)的失誤或逆向使得集中管理的業(yè)務(wù)難以操作。比如資金集中管理，企業(yè)總部應(yīng)當(dāng)定期提取銀行信息，分散在全球各地的資金狀況由總部統(tǒng)一發(fā)號(hào)命令，保證資金的集中統(tǒng)一，避免閑散資金滯留企業(yè)基層，難以發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低了效率。

（四）業(yè)務(wù)流程架構(gòu)的分層設(shè)計(jì)原則

流程再造是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，為了更方便地實(shí)施流程再造，可以依據(jù)“共享”模式下的企業(yè)架構(gòu)及授權(quán)范圍，設(shè)置流程的層次結(jié)構(gòu)，采用自上而下的層次分類方法將流程劃分為不同的層次，為流程架構(gòu)進(jìn)行分層設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等多個(gè)流程層次。一級(jí)流程是代表企業(yè)整體的價(jià)值鏈和所有支持流程領(lǐng)域。建筑企業(yè)的整體鏈條是“攬、干、算、收”四個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行的“法人管項(xiàng)目”管理體制，有七個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以作為一級(jí)流程，包括項(xiàng)目承攬、設(shè)備采購(gòu)、專業(yè)分包、物資集采、資金管理、人力資源管理、預(yù)算管理等。對(duì)于一級(jí)流程的審批權(quán)限應(yīng)當(dāng)上升到企業(yè)集團(tuán)的高層一級(jí)。根據(jù)建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，還要按照上下級(jí)流程內(nèi)業(yè)務(wù)的松緊耦合程度，為達(dá)到上下級(jí)業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)順暢，進(jìn)一步分層設(shè)計(jì)各級(jí)子流程，包括二級(jí)、三級(jí)流程等。二級(jí)流程是在一級(jí)流程下對(duì)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分解流程，一般安排在子公司或部門審批這一層級(jí);三級(jí)流程則是代表二級(jí)流程中某一特定流程下的具體工作，是對(duì)業(yè)務(wù)流程的詳細(xì)設(shè)計(jì)，一般包含項(xiàng)目部所有業(yè)務(wù)的內(nèi)容。這樣，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與管理層級(jí)，明顯地將流程固化到企業(yè)管理的實(shí)際業(yè)務(wù)中，避免出現(xiàn)扯皮或管理界限不明的情況。

（五）流程具體操作者的專業(yè)理解程度

財(cái)務(wù)共享是全部業(yè)務(wù)的共享，是通過(guò)流程設(shè)置而達(dá)到企業(yè)決策信息共享的目的，在流程管理的具體操作者，要能深刻理解財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的管理目標(biāo)，流程即是控制，具體操作者就是控制的主要負(fù)責(zé)人，流程操作者對(duì)流程的理解，對(duì)流程管理環(huán)節(jié)的理解，是流程執(zhí)行好壞的關(guān)鍵因素，流程再造后所有管理者共用一個(gè)流程，共同管理一個(gè)事件，互相之間的專業(yè)理解程度是流程執(zhí)行好壞的關(guān)鍵因素。因此，在流程再造時(shí)，各專業(yè)人員要互相培訓(xùn)，互留接口，交換對(duì)流程的認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)職責(zé)合理分工，權(quán)限合理設(shè)計(jì)，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)在財(cái)務(wù)信息的及時(shí)反饋，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的高度信息同步。同時(shí)，流程再造對(duì)非財(cái)務(wù)人員有財(cái)務(wù)目標(biāo)的理解要求，他們應(yīng)當(dāng)掌握一定的財(cái)務(wù)管理知識(shí)甚至能夠掌控業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相關(guān)性的指標(biāo)銜接，這些都要求大家在思想觀念上更新和轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)務(wù)管理的理解和認(rèn)識(shí)。在財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)初期，要強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，根據(jù)建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從專業(yè)開始到財(cái)務(wù)終端，形成完整的價(jià)值鏈管理鏈條，從而全面提高財(cái)務(wù)人員及其他員工的相關(guān)業(yè)務(wù)素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化、快速化。

三、流程再造應(yīng)取得的成效

（一）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化

流程再造后，通過(guò)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)數(shù)據(jù)相銜接，數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化和前移，不需財(cái)務(wù)人員或業(yè)務(wù)人員再錄入或制定憑證單據(jù)，固化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的連接性，不僅提高數(shù)據(jù)信息傳遞的及時(shí)性，而且可以實(shí)時(shí)采集，與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同步，全面提升財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)信息的相關(guān)性。同時(shí)，計(jì)算機(jī)自動(dòng)收集的信息除了財(cái)務(wù)信息外，還會(huì)產(chǎn)出大量的效率信息以及人文信息，這些信息的產(chǎn)生，不僅會(huì)給財(cái)務(wù)決策提供幫助，亦可為人力資源管理、工程項(xiàng)目管理以及科技創(chuàng)新等業(yè)務(wù)提供決策支持信息。通過(guò)實(shí)時(shí)生成的數(shù)據(jù)信息，在賬務(wù)處理模塊自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿等，使物流、資金流、信息流同步生成[4]，財(cái)務(wù)部門的職能延伸到相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)生、執(zhí)行與解決問(wèn)題上，可以利用實(shí)時(shí)信息核算并監(jiān)督經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，保障業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)有“共同語(yǔ)言”，使得企業(yè)上下服務(wù)于戰(zhàn)略決策。

（二）財(cái)務(wù)報(bào)表一體化

流程再造后，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)[5]應(yīng)當(dāng)自動(dòng)生成報(bào)表，報(bào)表的格式以各級(jí)管理層決策所需信息數(shù)據(jù)為主，便于數(shù)據(jù)分析，方便管理過(guò)程決策，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或主要數(shù)據(jù)上設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，一旦發(fā)生數(shù)據(jù)偏離，可以保證數(shù)據(jù)及時(shí)掌握，及時(shí)分析原因，解決所發(fā)生的問(wèn)題。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)不能只產(chǎn)生財(cái)務(wù)報(bào)表，同時(shí)也可產(chǎn)生各業(yè)務(wù)部門所需數(shù)據(jù)，比如職工薪酬?duì)顩r、人力資源狀況、人工效率、投入產(chǎn)出比、設(shè)備使用率等其他業(yè)務(wù)部門所需的信息。

（三）總部決策透明化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將各分、子公司及項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)即時(shí)反映到系統(tǒng)中，在集團(tuán)總部各職能部門會(huì)根據(jù)自己所分管的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)[6]，即時(shí)提取相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如集團(tuán)高層想掌握全集團(tuán)資金分布狀況，會(huì)當(dāng)即從系統(tǒng)中提取;如物資采購(gòu)中心需掌握全集團(tuán)當(dāng)期采購(gòu)單項(xiàng)物資情況，即可從共享系統(tǒng)中提取分析，從而提高了總部的決策能力、風(fēng)險(xiǎn)防控能力和工作效率。

（四）戰(zhàn)略縱向一體化

在建筑企業(yè)當(dāng)前推行“法人管項(xiàng)目”的體制下，重點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目資源的集中控制，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理規(guī)范化、程序化、合法化、科學(xué)化和數(shù)字化，使得集團(tuán)的戰(zhàn)略政策得到有效的貫徹落實(shí)，減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)和管控失誤。流程再造后，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)作為實(shí)現(xiàn)“一體化”“信息化”戰(zhàn)略的平臺(tái)，將業(yè)務(wù)管理的各項(xiàng)制度、辦法內(nèi)嵌到共享系統(tǒng)的工作流程中，推動(dòng)了物資集中采購(gòu)、設(shè)備集中采購(gòu)、技術(shù)中心共享等一系列基礎(chǔ)管理規(guī)范，能夠保障數(shù)據(jù)來(lái)源真實(shí)、會(huì)計(jì)核算方法統(tǒng)一、財(cái)務(wù)信息反映及時(shí)，將極大提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力?！?/p>

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