浮夸空洞，壞戰(zhàn)略該涼涼了

張彭躍

談到戰(zhàn)略，首先印入我們腦海的肯定是如下這樣的：

“我們公司的戰(zhàn)略是成為一流的圖形藝術(shù)服務(wù)供應(yīng)商！”

“我們公司的戰(zhàn)略是年收入將至少保持20%的增長(zhǎng)率！”

“我們將向客戶提供獨(dú)特而富有創(chuàng)意的解決方案！”

……

這些戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略嗎？為什么？無(wú)論回答是肯定的還是否定的，好像都不太容易。

事實(shí)上，戰(zhàn)略不是一句空話，也不是喊喊口號(hào)那么簡(jiǎn)單。它可以改變企業(yè)的命運(yùn)，甚至可以決定一家企業(yè)的生死存亡。

英偉達(dá)做對(duì)了什么，讓它能夠戰(zhàn)勝英特爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？喬布斯如何成功讓蘋果公司起死回生？沃爾瑪?shù)牡昝鎻姆稚⒔?jīng)營(yíng)到集中統(tǒng)一管理，是什么決定了它日后的成功？這些，都是好戰(zhàn)略在起作用。

市面上從來(lái)不缺少關(guān)于戰(zhàn)略的圖書。但在全球戰(zhàn)略先驅(qū)理查德·魯梅爾特的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中，作者首次清晰界定了壞戰(zhàn)略的四大特征，同時(shí)也分析了好戰(zhàn)略的三大核心要素。

通過(guò)剖析蘋果、IBM、星巴克、英偉達(dá)、宜家、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的經(jīng)典商業(yè)案例，深入淺出地分析了好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的區(qū)別，并從九個(gè)方面闡述了制定好戰(zhàn)略的具體方法論。一言以蔽之，好戰(zhàn)略自有其特殊屬性可供把握。

壞戰(zhàn)略俯拾皆是

標(biāo)準(zhǔn)的“現(xiàn)代戰(zhàn)略”拓寬了其內(nèi)涵，囊括了潛在長(zhǎng)處，即我們今天所說(shuō)的“優(yōu)勢(shì)”。有些優(yōu)勢(shì)屬于捷足先登者，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范疇經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、商譽(yù)、專利、品牌等數(shù)百種優(yōu)勢(shì)。所有這些優(yōu)勢(shì)都是符合邏輯的，而且都很重要。

戰(zhàn)略有兩個(gè)重要的、天然的優(yōu)勢(shì)之源。一是能夠協(xié)調(diào)策略與行動(dòng)的連貫性戰(zhàn)略。好戰(zhàn)略不只是利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，還能通過(guò)設(shè)計(jì)上的連貫性來(lái)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。但是多數(shù)企業(yè)，無(wú)論其規(guī)模大小都做不到這一點(diǎn)，它們往往同時(shí)追求多個(gè)相互分離甚至相互沖突的目標(biāo)。二是通過(guò)轉(zhuǎn)換視角來(lái)創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)。以深刻的視角去重新審視競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)可以讓你對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)有一個(gè)全新的認(rèn)知。這種視角可以轉(zhuǎn)變整個(gè)博弈局面，很多有效的戰(zhàn)略就誕生于此。

壞戰(zhàn)略與沒(méi)有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略失敗不是一碼事。壞戰(zhàn)略指的是明顯的錯(cuò)誤思維和表述。不幸的是，壞戰(zhàn)略越來(lái)越常見(jiàn)。壞戰(zhàn)略提出大量的目標(biāo)，卻沒(méi)有談到多少實(shí)際的政策或行動(dòng)，認(rèn)為只要有目標(biāo)就足夠了。有的壞戰(zhàn)略還提出一些相互沖突、完全不具有可行性的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了掩蓋這些缺陷，壞戰(zhàn)略往往以浮夸空洞的字眼和句子來(lái)掩人耳目。

壞戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的好戰(zhàn)略的缺失，它起源于一些特定的認(rèn)知誤區(qū)和領(lǐng)導(dǎo)失誤。一旦你具備了發(fā)現(xiàn)壞戰(zhàn)略的能力，那么你評(píng)判、影響以及制定戰(zhàn)略的能力就會(huì)大大提高。

好戰(zhàn)略以己之長(zhǎng)攻人之短

戰(zhàn)略最基本的理念就是以己之長(zhǎng)攻人之短，也可以說(shuō)是抓住有利契機(jī)發(fā)揮自身長(zhǎng)處。

好戰(zhàn)略是以充分論證為基礎(chǔ)的連貫性活動(dòng)。這種論證有效融合了思想與行動(dòng)，具有基礎(chǔ)性的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，我們稱之為核心。好戰(zhàn)略可能不只包含戰(zhàn)略核心，但是如果戰(zhàn)略核心缺失或欠妥，則會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題。管理者一旦理解了這種核心，那么制定、描述和評(píng)估戰(zhàn)略就會(huì)容易得多。戰(zhàn)略核心并不建立在優(yōu)勢(shì)理念的基礎(chǔ)之上，不需要翻遍令人費(fèi)解的資料去查找愿景、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、宗旨與戰(zhàn)略之間的區(qū)別，也不會(huì)把戰(zhàn)略分割成公司層面、業(yè)務(wù)部門層面以及產(chǎn)品層面。戰(zhàn)略核心很直接，也很明確。

對(duì)醫(yī)生而言，挑戰(zhàn)就是診斷患者的一系列癥狀和體征，調(diào)查分析并搞清楚病史，做出臨床診斷，確定病理或疾病名稱。治療手段就是指導(dǎo)方針，而開(kāi)出具體的處方指導(dǎo)患者飲食、治療及服藥則是連貫性活動(dòng)。

在商業(yè)領(lǐng)域，挑戰(zhàn)莫過(guò)于應(yīng)對(duì)形勢(shì)變化，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。要制定有效的戰(zhàn)略，第一步就是深入分析挑戰(zhàn)的具體結(jié)構(gòu)，而不是簡(jiǎn)單地制定業(yè)績(jī)目標(biāo)。第二步是選定應(yīng)對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的整體性指導(dǎo)方針。第三步是進(jìn)行活動(dòng)配置和資源分配，落實(shí)既定的指導(dǎo)方針。

在很多大型組織中，挑戰(zhàn)主要源自內(nèi)部。也就是說(shuō)，組織在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的問(wèn)題可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及企業(yè)內(nèi)部弊病構(gòu)成的障礙。這些弊病包括陳腐的辦公規(guī)程、森嚴(yán)的官僚體制、根深蒂固的利益集團(tuán)、各自為政的部門壁壘，以及老套拙劣的管理手段等等。因此對(duì)于這些組織而言，指導(dǎo)方針就是進(jìn)行重組與革新，而連貫活動(dòng)就是人事變動(dòng)、權(quán)力改革和工作規(guī)程改革。

作者將這三個(gè)元素并稱為戰(zhàn)略核心，是為了強(qiáng)調(diào)這是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是最難處理的一部分。制定戰(zhàn)略核心不需要考核愿景、目標(biāo)等級(jí)、時(shí)空范圍以及如何適應(yīng)變化，因?yàn)樗羞@些都是輔助性因素，只是體現(xiàn)了人們是如何思考戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、激勵(lì)員工、確定優(yōu)勢(shì)，以及傳導(dǎo)、概括并分析戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是分析當(dāng)前形勢(shì)、制定指導(dǎo)方針來(lái)應(yīng)對(duì)重大困難，并采取一系列連貫性的活動(dòng)。

一般來(lái)講，好戰(zhàn)略發(fā)揮作用的方式是集中力量，并將其應(yīng)用到效用最大的地方。從短期來(lái)看，這可能意味著靈活地將方針、行動(dòng)和資源結(jié)合起來(lái)，以解決一個(gè)問(wèn)題或應(yīng)付一個(gè)對(duì)手；從長(zhǎng)期來(lái)看，這可能需要靈活地運(yùn)用指導(dǎo)方針和資源投入，以形成在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中有價(jià)值的能力。無(wú)論是哪一種情況，好戰(zhàn)略都是通過(guò)尋找力量之源放大行動(dòng)效力的手段。

好戰(zhàn)略之九大力量之源

好戰(zhàn)略采用的基礎(chǔ)性力量之源包括九個(gè)方面：杠桿作用、近似目標(biāo)、鏈條系統(tǒng)、設(shè)計(jì)、聚焦、增長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)、動(dòng)態(tài)、慣性以及熵等。很顯然，上述羅列出來(lái)的并非全部力量之源，但它們卻是最具有普遍性和新鮮性的。

●發(fā)揮杠桿作用

對(duì)于商業(yè)戰(zhàn)略家們而言，未能得到充分滿足的市場(chǎng)需求，或者在一種背景下形成而且可以應(yīng)用于其他形勢(shì)下的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，可能都是可以事半功倍的支點(diǎn)。

好戰(zhàn)略通過(guò)集中智慧、資源和行動(dòng)來(lái)獲得力量。如果這種集中性在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻應(yīng)用于關(guān)鍵目標(biāo)上，就可以像杠桿一樣帶來(lái)一連串可喜的結(jié)果。

一般來(lái)講，戰(zhàn)略的杠桿作用來(lái)自以下幾個(gè)方面的協(xié)同作用：戰(zhàn)略預(yù)測(cè)、對(duì)形勢(shì)中最關(guān)鍵的因素有深刻見(jiàn)解并能找準(zhǔn)支點(diǎn)、集中力量解決關(guān)鍵問(wèn)題。

戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。戰(zhàn)略家能深入預(yù)測(cè)他人的行為，并將這種預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略中，關(guān)鍵的預(yù)測(cè)往往圍繞著買方需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)進(jìn)行。

人們?cè)谶M(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)測(cè)時(shí)，要么以史為鑒，要么根據(jù)固有的趨勢(shì)，要么根據(jù)可以預(yù)測(cè)的經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)或社會(huì)動(dòng)態(tài)，要么根據(jù)他人所遵循的慣例。

找到著力點(diǎn)。要發(fā)揮杠桿作用，戰(zhàn)略家必須有深刻的觀察力，能夠找到一個(gè)著力點(diǎn)，進(jìn)而放大精力和資源的集中使用效力。

集中力量。當(dāng)你集中精力實(shí)現(xiàn)較少或者較為有限的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)得到更大的收益。之所以需要集中力量，就是因?yàn)槲覀兊男袨橥艿蕉喾N因素的限制，同時(shí)還存在著閾值效應(yīng)，即需要解決某些問(wèn)題，至少需要付出某種程度的努力。

●制定近似目標(biāo)

所有領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)重要職責(zé)，就是弱化問(wèn)題的復(fù)雜性和模糊性，并在簡(jiǎn)化之后提供給組織，而這個(gè)經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的問(wèn)題是可以解決的。很多領(lǐng)導(dǎo)者在這方面做得不夠好，總是聚焦于一些宏偉的目標(biāo)，而對(duì)于將要克服哪些障礙卻沒(méi)有充分的規(guī)劃?！柏?fù)責(zé)任”的意思不僅是在問(wèn)題出現(xiàn)之后愿意承擔(dān)責(zé)任，還意味著設(shè)定近似目標(biāo)，為組織切實(shí)解決問(wèn)題。

近似目標(biāo)是人們能夠合理地期待一個(gè)組織完成甚至超越的目標(biāo)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最有力的管理工具之一就是制定一個(gè)好的近似目標(biāo)，即可行性最高的目標(biāo)。

●強(qiáng)化環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)

在打造持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)時(shí)，天才的領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖采取一系列相互銜接、環(huán)環(huán)相扣的行動(dòng)。這一點(diǎn)增強(qiáng)了戰(zhàn)略的效率，提高了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿門檻。尤其有趣的是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和陷入困局都是“鏈條-環(huán)節(jié)”邏輯的體現(xiàn)。

宜家家居是一家瑞典企業(yè)，該企業(yè)設(shè)計(jì)讓顧客自行組裝的家具，并通過(guò)與眾不同的賣場(chǎng)進(jìn)行銷售，就連廣告也是通過(guò)自己的產(chǎn)品目錄實(shí)現(xiàn)的。宜家的專賣店規(guī)模較大，位于郊區(qū)，庫(kù)存量大，停車位充足。在店內(nèi)，產(chǎn)品目錄基本上取代了銷售人員。宜家的平裝家具不僅降低了運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本，還保證了專賣店庫(kù)存充足，讓顧客自己從倉(cāng)庫(kù)中挑選中意的家具運(yùn)回家。這樣一來(lái)，顧客就不必等很久才能收貨。這家企業(yè)的很多家具都是自行設(shè)計(jì)的，生產(chǎn)過(guò)程外包了出去，但其全球物流系統(tǒng)卻是由自己管理的。

宜家之所以能長(zhǎng)期保持卓越業(yè)績(jī)，而對(duì)手的模仿也沒(méi)有對(duì)其構(gòu)成真正的威脅，就是因?yàn)槠鋺?zhàn)略具有內(nèi)在的一致性，如同鏈條一般環(huán)環(huán)相扣。

宜家的戰(zhàn)略巧妙地協(xié)調(diào)了各個(gè)環(huán)節(jié)，是一體化水平較高的設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的家具專賣店通常不會(huì)有很多庫(kù)存，傳統(tǒng)的制造商也往往沒(méi)有自己的專賣店。一般的零售商不會(huì)詳細(xì)解釋自己的設(shè)計(jì)，商品解說(shuō)一般都是借助銷售人員，而不是利用產(chǎn)品目錄。宜家家居的戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣，具有內(nèi)在的連貫性，符合“鏈條-環(huán)節(jié)”邏輯。這就意味著模仿者僅僅采取其中一個(gè)策略是無(wú)濟(jì)于事的，對(duì)手想對(duì)宜家戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)也行不通，要同宜家進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)，幾乎要全面采納宜家的戰(zhàn)略，而這樣做就需要放棄當(dāng)前的業(yè)務(wù)。時(shí)至今日，宜家在家具行業(yè)開(kāi)創(chuàng)的新戰(zhàn)略已經(jīng)有50年歷史了，依然沒(méi)有一家企業(yè)能夠真正復(fù)制它。

●運(yùn)用設(shè)計(jì)思維

很多有效的戰(zhàn)略都是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而不是篩選各種方案

之后做出的決定。在這些案例中，制定戰(zhàn)略更像是設(shè)計(jì)一臺(tái)高性能的飛行器，而不是決定要買哪一輛鏟車或者建造多大規(guī)模的新工廠。當(dāng)有人說(shuō)“經(jīng)理是決策者”的時(shí)候，他們所說(shuō)的經(jīng)理肯定不是戰(zhàn)略大師，因?yàn)閼?zhàn)略大師不是決策者，而是設(shè)計(jì)師。

●尋找焦點(diǎn)戰(zhàn)略

如果一家公司真的很成功，那么其成功背后通常有很好的戰(zhàn)略邏輯，無(wú)論這種邏輯是隱性的還是顯性的。但實(shí)際情況是，很多公司尤其是大型的綜合性公司都沒(méi)有真正的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是聚焦，大多數(shù)綜合性組織的資源都沒(méi)有被集中化利用。相反，它們同時(shí)追求很多目標(biāo)，而不是將足夠的資源集中到其中一個(gè)目標(biāo)上來(lái)實(shí)現(xiàn)突破。

●保證有效的增長(zhǎng)

健康的增長(zhǎng)不需要處心積慮的策劃，它是企業(yè)市場(chǎng)需求增加的結(jié)果，是企業(yè)能力拓展、深化的結(jié)果，是企業(yè)產(chǎn)品和技能出類拔萃的結(jié)果，是企業(yè)成功革新、智慧、高效和創(chuàng)新的結(jié)果。這種增長(zhǎng)不只是一種產(chǎn)業(yè)現(xiàn)象。

●發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

任何人都不可能在每一件事情上都占有優(yōu)勢(shì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織甚至一個(gè)國(guó)家都只是在特殊條件下才能在某種競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的秘訣是明白情況的特殊性，在占有優(yōu)勢(shì)的情況下向前邁進(jìn)，回避自己沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的環(huán)境。

●秉持動(dòng)態(tài)的視角

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只是停留在表面的細(xì)節(jié)之上，也許在穩(wěn)定的時(shí)候能做出一些成績(jī)，但是當(dāng)變革大潮出現(xiàn)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力透過(guò)表象，由表及里，深入挖掘，發(fā)現(xiàn)真正推動(dòng)變革的基礎(chǔ)性力量。要駕馭這種潮流，就需要領(lǐng)導(dǎo)者目光如炬，看到變革的起源和動(dòng)力。

●利用慣性

成功的戰(zhàn)略在很大程度上利用了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的慣性和低效。比如，網(wǎng)飛公司之所以能夠超越百視達(dá)公司，就是因?yàn)楹笳卟荒芑虿辉阜艞壸约涸诹闶鄣隊(duì)I銷方面的優(yōu)勢(shì)（百視達(dá)公司現(xiàn)已倒閉）。盡管微軟公司在手機(jī)操作系統(tǒng)方面捷足先登，而且占據(jù)領(lǐng)先地位，但是它對(duì)這種軟件進(jìn)行改進(jìn)的動(dòng)作非常緩慢，從而給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了機(jī)遇，蘋果和谷歌于是抓住了機(jī)遇搶占了這個(gè)領(lǐng)域。了解對(duì)手的慣性與了解自己的優(yōu)勢(shì)具有同等的重要性。

戰(zhàn)略好壞取決于思維觀

很多人假設(shè)一切重要的知識(shí)都是已知的，或者可以通過(guò)咨詢權(quán)威人士獲得。實(shí)際上，正是這種假設(shè)阻礙了創(chuàng)新，抑制了傳統(tǒng)社會(huì)的變革，使得很多企業(yè)認(rèn)為它們的做法是最好的，因此妨礙了它們的自我改良。要制定一個(gè)戰(zhàn)略，應(yīng)該摒棄純演繹方法的安逸感和安全感，敢于綜合運(yùn)用歸納、類比、判斷和觀察等各種手段進(jìn)行大膽試驗(yàn)。

有“戰(zhàn)略眼光”就是比別人更加“不短視”。領(lǐng)導(dǎo)者必須有最新的思想，并做好被別人模仿的心理準(zhǔn)備?！安欢桃暋辈⒉灰馕吨梢灶A(yù)見(jiàn)未來(lái)，但必須腳踏實(shí)地，而不是工作在對(duì)未來(lái)的虛妄幻想中。無(wú)論是對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的洞察，還是對(duì)自己能力和資源的了解，有“戰(zhàn)略眼光”都意味著要比一個(gè)輕率的自己更加“不短視”。

無(wú)論在哪個(gè)領(lǐng)域制定戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者都需要充分了解具體的細(xì)節(jié)，在該領(lǐng)域積累一定的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。這是不可或缺的。這種經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)在能夠看清楚各種情況之間的相互聯(lián)系、各種情況引發(fā)的結(jié)果，以及可以采取哪些可行的措施。醫(yī)生為頭痛、發(fā)燒的患者開(kāi)阿司匹林而不必知道這種藥的藥理學(xué)原理，做人壽保險(xiǎn)生意的人也不必知道概率論，這些都是基于具體經(jīng)驗(yàn)的，因此，領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)在工作中必須注重運(yùn)用模型、類比等手段。

在戰(zhàn)略工作中，知識(shí)是必不可少的，但是僅有知識(shí)是不夠的。很多人的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)非常豐富，但是制定戰(zhàn)略的能力有待提高。

要培養(yǎng)正確的戰(zhàn)略思維，必須掌握三項(xiàng)技能。第一，擁有多種有效的工具，以克服目光短淺的弊病，促使自己將精力集中到真正需要關(guān)注的事情上面。第二，培養(yǎng)自我懷疑的能力，勇于、善于對(duì)自己做出的判斷提出質(zhì)疑。如果你的推理、判斷經(jīng)不起推敲，那么在真正的競(jìng)爭(zhēng)面前，你的戰(zhàn)略也無(wú)法經(jīng)受住考驗(yàn)。第三，養(yǎng)成記錄自己判斷的習(xí)慣，這可以提高自己的判斷力。

戰(zhàn)略核心構(gòu)成了一個(gè)戰(zhàn)略的基本骨架。要使戰(zhàn)略產(chǎn)生實(shí)際效果，就必須在分析形勢(shì)的基礎(chǔ)上指明一個(gè)方向。沒(méi)有形勢(shì)分析，就無(wú)法判斷自己選擇的指導(dǎo)方針是否符合實(shí)際情況，更不用提判斷別人提出的指導(dǎo)方針了。

TIPS

壞戰(zhàn)略的特殊屬性

●空話

空話就是一些偽裝成戰(zhàn)略理念或戰(zhàn)略觀點(diǎn)的廢話。它使用一些浮夸而深?yuàn)W的字眼以及生僻的概念，造成一種思想認(rèn)識(shí)水平很高的假象。

●不能直面挑戰(zhàn)

壞戰(zhàn)略無(wú)法識(shí)別或找出真正的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)無(wú)法確定挑戰(zhàn)是什么，就無(wú)從對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估或改良。

●錯(cuò)把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略

很多壞戰(zhàn)略都只是泛泛地談到美好的愿望，而沒(méi)有就如何克服當(dāng)前的困難提出具體的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。

●糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)成最終目的而設(shè)定的。如果戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法解決關(guān)鍵的問(wèn)題，或者各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互沖突，那么這些戰(zhàn)略目標(biāo)就是糟糕的。

戰(zhàn)略核心的三個(gè)要素

●調(diào)查分析

通過(guò)調(diào)查分析，可以確定或解釋挑戰(zhàn)的性質(zhì)。出色的調(diào)查分析能夠確定當(dāng)前形勢(shì)中至關(guān)重要的方面，往往看似十分復(fù)雜的事情就會(huì)變得簡(jiǎn)單。

●指導(dǎo)方針

指導(dǎo)方針是為了處理或克服調(diào)查分析過(guò)程中確定的障礙而制定的整體性策略。

●連貫性活動(dòng)

這些活動(dòng)是為了落實(shí)指導(dǎo)方針而采取的措施，各種活動(dòng)之間具有協(xié)調(diào)性。