整合入手，防范并購“后遺癥”

夏巧克

并購是公司擴張最迅速和最有效的方式之一，但很多并購活動卻以失敗告終。表面上看，失敗的原因在于過多地支付了溢價，從而導致并購價值的損失。實際上，是由于缺乏有效的整合能力。許多并購企業(yè)在千方百計地完成了對目標公司的接管后，卻陷入了更大的危機，原本兩家不同的企業(yè)必然會存在不同的發(fā)展戰(zhàn)略、技術路線、管理風格和文化理念，一旦合二為一，技術、管理和文化中的各種沖突就不可避免，如果處理不當，極易導致并購失敗。因此，并購活動失敗的主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易缺口（Transaction Gap）；二是轉(zhuǎn)化缺口（Transition Gap）。前者可以通過并購談判，討價還價來彌補；而后者則是并購成敗最為關鍵和微妙之處，有效預防并購“后遺癥”則需要通過并購整合計劃來實現(xiàn)。

人力資源整合的現(xiàn)實意義

從微觀來講，對于一項已經(jīng)完成交易和接管的并購來說，并購后的整合工作是決定并購能否成功的最重要的因素。并購專家Bruce Wasserstein早在1998年就曾明確指出：“并購成功與否不是僅依靠被收購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而是在更大程度上，依靠并購后的整合（Post-merger Integration，簡稱PMI）。”而并購后的整合計劃所包含的內(nèi)容是極其豐富的，從廣義上講，包括公司戰(zhàn)略整合、價值鏈整合、組織結構整合、規(guī)章制度整合、資本整合、市場整合、營銷整合、技術整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合和公司文化整合等諸多方面，任何一方面存在欠缺，都會導致整合計劃的失敗以及并購后公司價值的下降。調(diào)查表明，并購失敗的原因中，高居首位的就是人員問題，這不僅是因為并購后兩公司的文化差異主要體現(xiàn)在人的身上，也因為人力資源越來越成為公司的核心資源。由此可見，對公司并購后的人力資源整合進行系統(tǒng)研究，對于那些正在和將要通過并購進行擴張的公司來說具有積極的現(xiàn)實指導意義。

從宏觀來看，我國正處于產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和升級的關鍵階段，國有企業(yè)的改革、民營企業(yè)的擴張、上市公司資源的再分配，都把并購作為一種重要的手段并加以運用。隨著科學技術的發(fā)展，以及信息化、網(wǎng)絡化時代的到來，公司的并購環(huán)境和競爭趨勢也發(fā)生了顯著變化，通過并購獲取技術、人才等知識資源將成為并購的主要導向，人力資源整合也越來越成為整合成功的必備條件。因此，亟須在并購后的人力資源整合方面探索出一套成熟的做法。

什么是人力資源整合

“整合”顧名思義，“整”可以理解為整頓、整理，“合”則可以理解為組合、合成。無論是“整”還是“合”，都是一個動態(tài)的概念；其次是一個對原有狀態(tài)進行“修復”的概念。因此整合的本質(zhì)就是對已處在分離狀態(tài)的事物或現(xiàn)狀的一種重塑。具體代入到經(jīng)濟行為中，整合就是對已有經(jīng)營資源的重新配置，以保證資源產(chǎn)生最理想的利用效果。第一，從手段上看，整合是資源重新配置的一種運作；第二，從目的上看，它是獲取資源運作效果的最大化。

并購后的人力資源整合（Post-merger Human Resource Integration）是指交易和接管完成后，對目標公司的人力資源進行再配置，引導其組織內(nèi)成員的目標與并購戰(zhàn)略和收購方公司的目標朝一個方向靠近，從而盡快實現(xiàn)兩公司的融合，落實并購戰(zhàn)略，最大限度地提升并購價值，它既是一個目的，也是一個過程。它具有互動性、整體性和動態(tài)適應性等特點。

并購后人力資源整合的必要性

“人”越來越成為企業(yè)的核心資源，甚至是唯一的核心資源。人力資本理論認為，和物質(zhì)資本一樣，體現(xiàn)在人身上的，主要是勞動者身上的資本，就是人力資本，如勞動者的智力、知識、技能等，人力資本對經(jīng)濟增長的作用是決定性的。然而，并購后為什么不直接通過勞動力市場的競爭來實現(xiàn)人力資源的有效配置，而是要花大氣力通過內(nèi)部重整現(xiàn)有人力資源來實現(xiàn)配置呢？人力資源整合的必要性體現(xiàn)在哪些方面？

第一，熟悉目標公司需要時間。目標公司的主管人員對公司有著深入的了解，而并購方對目標公司的了解終究不會太詳盡。由于這種信息不對稱，無論是并購方人員，還是從外部新招聘的人員，介入到目標公司的管理和運作，都需要一個相當長的過程，而且由于對目標公司的不甚了解，還可能會引發(fā)新的風險?？梢钥闯觯魪哪繕斯緝?nèi)部實現(xiàn)人力資源的再配置，不僅可以節(jié)省時間，提高公司的運作效率，還可以避免目標公司的動蕩，使其早日步入收購方的發(fā)展軌道。

第二，隨著社會分工日益細化、專業(yè)化，對人力資源專用性的要求日益提高，很多崗位從業(yè)經(jīng)驗的作用就越來越明顯，崗位特殊性決定了其不可替代的程度。若從勞動力市場尋找合適的人選，不僅要付出獵聘的成本，而且還需付出積累崗位經(jīng)驗的相應成本，比如培訓費用等。所以，保持目標公司較為穩(wěn)定的員工隊伍，盡可能在并購后的公司內(nèi)部通過整合來落實對人力資源的需求，是提高并購價值的一種有效手段。

第三，人力資源替換是需要成本的，主要包括三個部分：一是解聘和雇傭勞動力所帶來的顯性成本；二是由于公司原有成員不愿與新成員合作而引起的磨合成本；三是勞動力替換對人力資源效率造成負面影響而產(chǎn)生的隱性成本。由于這些成本的存在，一般公司更傾向于對內(nèi)部的人力資源進行配置，而不是從外部的勞動力市場重新招聘。

不同并購戰(zhàn)略下的人力資源整合

根據(jù)不同的并購戰(zhàn)略導向，可以將并購劃分為五種類型：生產(chǎn)能力過剩型、地理區(qū)域的合并、產(chǎn)品或市場延伸型、替代研發(fā)型和行業(yè)集中型。盡管每一種并購戰(zhàn)略都會把留住關鍵員工作為人力資源整合工作的重點，但實際上，不同的并購類型對這一點的要求是不同的，其關鍵性、難度、工作重點也各有側(cè)重。

●生產(chǎn)能力過剩型并購與人力資源整合

汽車、鋼鐵、石化等傳統(tǒng)行業(yè)大多是因為行業(yè)生產(chǎn)能力明顯過剩，從而試圖通過并購解決這一問題。并購后企業(yè)會關閉部分生產(chǎn)線，淘汰競爭力差的設備，解雇效率低下的經(jīng)理和雇員，從而使管理流程更趨合理。這樣一來，并購后企業(yè)的資產(chǎn)更優(yōu)良、市場份額更大、工作效率更高、管理者更優(yōu)秀、企業(yè)的整體競爭能力更強。

這種類型的并購要求很大的企業(yè)整合力度，在人力資源整合方面要慎重。收購方公司將面臨兩方面的任務：一是要迅速識別目標公司中哪些是優(yōu)秀的關鍵員工，哪些是效率低下的員工；二是要采取適當?shù)姆绞搅糇￡P鍵員工，裁減平庸的員工。其實這是相當困難的，因為在這種并購類型中，收購方不可能留下目標公司的所有員工，這就需要在很短時間內(nèi)對現(xiàn)有員工做出判斷；同時，在裁減不符合要求的員工時，還要盡力避免引發(fā)動蕩和不安，使接管順利進行。

對于這種類型的并購，人力資源整合的重點是如何淘汰效率低下的經(jīng)理和員工，其次才是留住關鍵員工。因為收購方首先關注的重點是運營效率，為了轉(zhuǎn)移過剩的生產(chǎn)能力，他可能更關注目標公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、設備和市場份額。

●地理區(qū)域合并型并購與人力資源整合

在很多行業(yè)中，某些地方企業(yè)各踞一方，互不干擾，也不會成為行業(yè)的統(tǒng)治者或領袖。后來，可能由于某一家企業(yè)戰(zhàn)略的實施成功而在地理上向臨界地區(qū)擴張，從而兼并了業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，這既有效地保留了原有的本地客戶資源，又給客戶帶來低成本和價值增值的好處，其根本目的是取得規(guī)模經(jīng)濟。與第一種并購不同的是，此種并購多發(fā)生在行業(yè)生命周期的早期階段。

在這種類型的并購中，收購方傾向于采用更簡潔有效的流程，這就意味著人員精簡，組織調(diào)整，但往往此舉遭受的阻力很大，因此可以考慮將被并購方員工分流到新的業(yè)務流程中。為了能盡快在新的地理區(qū)域內(nèi)立足，以便謀求進一步的發(fā)展，收購方最關注的往往是如何留住關鍵員工及客戶，而不是盡快地實現(xiàn)效率。

需要特別關注的是，在進行人力資源整合的過程中，如果被并購企業(yè)的文化根深蒂固，不能迅速輕易改變的話，就要巧妙地、逐漸地引進不同的價值觀體系。尤其對于那些工資高、不容易被取代的員工來說，“胡蘿卜”肯定比“大棒”要有用。

●產(chǎn)品或市場延伸型并購與人力資源整合

此種并購在某種程度上與地理區(qū)域合并有類似之處，但其目的是將企業(yè)產(chǎn)品線和市場進行延伸，它或者是在自己已有的市場內(nèi)引入新的產(chǎn)品，或者是將自己已有的產(chǎn)品打入新的市場，其內(nèi)涵要比地理區(qū)域合并寬泛得多。這種并購能否成功，在一定程度上取決于企業(yè)規(guī)模的大小，如果雙方規(guī)模旗鼓相當，就會產(chǎn)生與生產(chǎn)能力過剩類型并購相同的問題，即難以對大型的、建制良好的企業(yè)新流程和新價值觀施加影響。

在這種類型的并購中，對人力資源進行整合時，收購方必須非常清楚自己并購的動因到底是什么。是什么原因促使你下定決心購買該企業(yè)，如果是屬于產(chǎn)品延伸型的，就要把人力資源整合的重點放在目標企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)人員身上；如果是屬于市場延伸型的，就要把重點放在市場營銷人員身上。

●替代研發(fā)型并購與人力資源整合

此種類型的并購一般發(fā)生在高科技企業(yè)，這些企業(yè)由于其行業(yè)特點，面對產(chǎn)品生命周期日益縮短的現(xiàn)狀，一般更傾向于通過并購研發(fā)能力強的企業(yè)盡快建立在某一領域內(nèi)的市場地位。而該研發(fā)機構通常也愿意被收購，因為技術在不斷地推陳出新，更新?lián)Q代周期也越來越短，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就需要很多投入，有人并購就有了資金來源。

在這種類型的并購中，人力資源整合甚至是交易完成后收購方唯一關注的工作重點，因為收購方所追求的就是目標公司的研發(fā)能力，目標公司的核心價值完全體現(xiàn)在人力資源方面，沒有了這些“人”，并購本身將沒有任何價值。因此，收購方必須在較短的時間內(nèi)，盡最大努力留住這些關鍵人員。

●行業(yè)集中型并購與人力資源整合

此種并購是屬于不同類型行業(yè)的結構調(diào)整。這種類型的并購出于這樣一種假設：現(xiàn)有行業(yè)的邊界越來越模糊，這些行業(yè)的資源是否可以通過精心挑選、合理配置達到協(xié)同效應？比如從事軟件開發(fā)的企業(yè)與從事信息化咨詢的企業(yè)之間的合并，就像當年聯(lián)想并購漢普咨詢一樣。

這種并購對于管理而言難度更大。能否成功不僅取決于購買與整合得如何，更重要的是你對模糊的行業(yè)邊界是否有清醒的認識，是否能勇于一搏。在進行人力資源整合時，收購方應首先明確要保留哪些符合并購戰(zhàn)略的業(yè)務，要去掉哪些不符合并購戰(zhàn)略的業(yè)務，然后根據(jù)戰(zhàn)略需要確定留下哪些關鍵員工。

并購的深層次動因在于追求規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應，在于消除經(jīng)營效率差異，在于減少交易費用。在任何時候，并購后的人力資源整合都不是一件孤立的事件，整合的目的、重點、方式和過程要受到諸多因素的影響。因此，人力資源整合是一項系統(tǒng)性的工作，在開始前具備通盤的考慮才會讓事情順利地推進。