大數(shù)據(jù)“掘金”的九個(gè)洞察

杰基清 米克爾·哈格斯特羅姆 阿里·利巴里亞 哈立德·利福

全球每天都有數(shù)十億部手機(jī)、傳感器、支付系統(tǒng)和相機(jī)等設(shè)備催生出指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)量，可以說(shuō)，大數(shù)據(jù)和高級(jí)分析的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。錯(cuò)失高級(jí)分析帶來(lái)的代價(jià)頗高。最有遠(yuǎn)見(jiàn)且敏捷的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大，而落后的企業(yè)將會(huì)逐漸衰落。數(shù)據(jù)分析不應(yīng)僅僅是企業(yè)首席信息官（CIO）的職責(zé)。雖然，CIO的專(zhuān)業(yè)知識(shí)非常豐富，但其對(duì)全盤(pán)業(yè)務(wù)缺乏充分理解會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)失重大機(jī)會(huì)，也缺乏推動(dòng)公司進(jìn)行高級(jí)分析變革的權(quán)力。因此，高級(jí)分析工作一定要由首席執(zhí)行官（CEO）和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同參與指導(dǎo)，才能加快企業(yè)內(nèi)部變革步伐，同時(shí)保證投資決定的科學(xué)性。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，這種模式已經(jīng)逐漸形成常態(tài)：超過(guò)一半的CEO認(rèn)為自己在牽頭管理企業(yè)的高級(jí)分析工作，而且這一比例還在穩(wěn)步增長(zhǎng)。

麥肯錫就高管領(lǐng)導(dǎo)高級(jí)分析的現(xiàn)狀訪問(wèn)了300多名優(yōu)秀企業(yè)的高管。本文提煉出九個(gè)深刻洞見(jiàn)，幫助管理者推動(dòng)企業(yè)高級(jí)分析的變革工作。

洞見(jiàn)1：厘清高級(jí)分析背后的邏輯

高級(jí)分析可以創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，從而顛覆行業(yè)，但很少有高管能夠厘清這一現(xiàn)象背后的邏輯?！霸诟呒?jí)分析漸成主流的大趨勢(shì)下，企業(yè)的五年愿景是什么？與之對(duì)應(yīng)的，我們要如何重新定義商業(yè)模式、企業(yè)文化、投資組合和價(jià)值主張？”全球的CEO們都該考慮這些問(wèn)題。高級(jí)分析的崛起會(huì)顛覆許多行業(yè)的主流商業(yè)模式，對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急是厘清背后的邏輯。除了對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式重新定位，那些重視發(fā)展高級(jí)分析能力的領(lǐng)先企業(yè)還在積極探索如何創(chuàng)造并把握新機(jī)遇。企業(yè)也從單純的囤積數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕頂?shù)據(jù)。一些企業(yè)將數(shù)據(jù)匯集工作視為行業(yè)聯(lián)盟的必要部分，以此豐富數(shù)據(jù)庫(kù)的同時(shí)也賦予了數(shù)據(jù)更高價(jià)值。一些過(guò)去專(zhuān)注于產(chǎn)品的企業(yè)開(kāi)始把數(shù)據(jù)和分析作為增值服務(wù)添加到產(chǎn)品中打包銷(xiāo)售。部分企業(yè)走得更遠(yuǎn)：他們向客戶(hù)提供付費(fèi)分析服務(wù)，而不是直接銷(xiāo)售產(chǎn)品。例如，某噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)廠商已經(jīng)把標(biāo)價(jià)單位從發(fā)動(dòng)機(jī)的臺(tái)數(shù)改成了飛行時(shí)長(zhǎng)，這項(xiàng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以落實(shí)主要依靠從接入發(fā)動(dòng)機(jī)的傳感器直接獲取數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控發(fā)動(dòng)機(jī)使用情況，確保維修維護(hù)工作及時(shí)開(kāi)展。

這一洞見(jiàn)有兩方面值得企業(yè)深思：第一，在解讀高級(jí)分析能力的潛力和長(zhǎng)期趨勢(shì)之前，企業(yè)應(yīng)充分理解，其將如何顛覆現(xiàn)有商業(yè)模式？可以從領(lǐng)先行業(yè)學(xué)到哪些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)？如何通過(guò)迭代商業(yè)模式更好滿足客戶(hù)需求？第二，以數(shù)據(jù)為切入點(diǎn)開(kāi)始抓住新機(jī)會(huì)，分析數(shù)據(jù)價(jià)值、了解數(shù)據(jù)的不同之處、洞察其價(jià)值、學(xué)會(huì)與其他資源結(jié)合實(shí)現(xiàn)增值。然后，企業(yè)方可認(rèn)真思考其商業(yè)模式。一個(gè)簡(jiǎn)單的入門(mén)方法是對(duì)市場(chǎng)上的數(shù)據(jù)分析類(lèi)公司和同業(yè)深入考察，了解其動(dòng)向，由此診斷企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)方式，并在生態(tài)系統(tǒng)中找準(zhǔn)長(zhǎng)期方向。

洞見(jiàn)2：明確高級(jí)分析應(yīng)用領(lǐng)域和價(jià)值創(chuàng)造的方法

只有通過(guò)在實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題中運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析和高級(jí)算法設(shè)計(jì)出優(yōu)化的解決方案，高級(jí)分析才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)可實(shí)施的使用案例進(jìn)行識(shí)別、衡量、優(yōu)先級(jí)排序，搭建一個(gè)可以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的高級(jí)分析戰(zhàn)略。例如，某國(guó)際消費(fèi)品公司的CEO表示，通過(guò)在收入增長(zhǎng)管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化等業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用高級(jí)分析和機(jī)器學(xué)習(xí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了多達(dá)40億美元的收入增長(zhǎng)。

然而，能夠?qū)緲I(yè)務(wù)和職能部門(mén)有如此詳細(xì)的價(jià)值洞察的高管實(shí)在寥寥無(wú)幾。訪談中我們聽(tīng)到更多是類(lèi)似的觀點(diǎn)：

“有時(shí)候我們更多像是為了分析而分析，要說(shuō)具體是在創(chuàng)造什么樣的商業(yè)價(jià)值我們自己也是云里霧里?！辈簧倨髽I(yè)都是淺嘗輒止，缺乏通盤(pán)考慮，而能真正思考如何將分析能力變現(xiàn)的企業(yè)更是少之又少。在缺少全局視野的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很難制定出可靠的商業(yè)方案，同時(shí)也難以傳達(dá)高級(jí)分析能力的重要意義，而這恰恰是驅(qū)動(dòng)企業(yè)下決心開(kāi)展高級(jí)分析變革的關(guān)鍵。

對(duì)這種情況的建議是：與高管團(tuán)隊(duì)明確高級(jí)分析能帶來(lái)最有前景的價(jià)值來(lái)源。首先，企業(yè)要確定價(jià)值鏈中最具潛力的部分。例如對(duì)于消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō)可能是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或庫(kù)存優(yōu)化；對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)可能是風(fēng)險(xiǎn)模型。然后根據(jù)公司規(guī)模提出相應(yīng)數(shù)量的可行使用案例，大公司可能達(dá)到上百個(gè)，小公司可適當(dāng)減少，并分析數(shù)據(jù)和技術(shù)能力可以扮演怎樣的角色。對(duì)每個(gè)使用案例進(jìn)行外部對(duì)標(biāo)以衡量其價(jià)值。最后按照使用案例的經(jīng)濟(jì)效益、適配性、可行性和實(shí)現(xiàn)速度等條件進(jìn)行優(yōu)先排序。

洞見(jiàn)3：數(shù)據(jù)分析的難點(diǎn)是如何獲取正確的數(shù)據(jù)

隨著數(shù)據(jù)科學(xué)漸入主流，有不少商業(yè)分析和代碼共享平臺(tái)紛紛推出算法庫(kù)和分析工具產(chǎn)品，這還是沒(méi)有解決如何利用這些分析工具的問(wèn)題。在訪談中，某工業(yè)企業(yè)高管反復(fù)重申一點(diǎn)：“我們把大量時(shí)間花在了數(shù)據(jù)獲取上，一旦能夠獲取并準(zhǔn)確儲(chǔ)存這些數(shù)據(jù)，建模就是立竿見(jiàn)影的事?！?/p>

每個(gè)數(shù)據(jù)集都是獨(dú)特的，準(zhǔn)備分析數(shù)據(jù)需要時(shí)間，其中關(guān)鍵問(wèn)題是公司內(nèi)部很難就什么是“單一事實(shí)來(lái)源”達(dá)成共識(shí)，不同部門(mén)經(jīng)常采用各自方法衡量同一個(gè)指標(biāo)。例如，銷(xiāo)售部門(mén)可能會(huì)通過(guò)交易總數(shù)來(lái)衡量產(chǎn)品銷(xiāo)量，而運(yùn)營(yíng)部門(mén)會(huì)通過(guò)庫(kù)存增減來(lái)衡量。大多數(shù)公司尚未將實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)納入日常業(yè)務(wù)流程，部分公司還沒(méi)有確定自身真正所需的數(shù)據(jù)。企業(yè)還面臨著如何統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集互通（例如交易數(shù)據(jù)和客戶(hù)檔案）、提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)可用性等常見(jiàn)挑戰(zhàn)。對(duì)這一點(diǎn)的建議是：數(shù)據(jù)是一片汪洋大海，同時(shí)還在呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。為避免翻船，企業(yè)高管必須將數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與分析戰(zhàn)略相結(jié)合。在探索新數(shù)據(jù)源時(shí)高管要牢記從特定使用案例出發(fā)，并思考數(shù)據(jù)的來(lái)源是商業(yè)供應(yīng)商還是開(kāi)源，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的熟悉度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)變現(xiàn)的第一步。企業(yè)要不斷提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，落實(shí)企業(yè)治理和商業(yè)流程，確保所有獲得授權(quán)用戶(hù)的直接訪問(wèn)數(shù)據(jù)的權(quán)限，鼓勵(lì)優(yōu)秀的數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)實(shí)踐，自動(dòng)構(gòu)建數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)過(guò)程，不斷驗(yàn)證新數(shù)據(jù)是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以選擇在集中式存儲(chǔ)庫(kù)（又稱(chēng)“數(shù)據(jù)湖”）中實(shí)現(xiàn)不同數(shù)據(jù)集互聯(lián)。同時(shí)企業(yè)要化繁為簡(jiǎn)，避免為所有歷史數(shù)據(jù)構(gòu)建數(shù)據(jù)湖這樣耗時(shí)數(shù)年的行為。麥肯錫建議企業(yè)應(yīng)從優(yōu)先使用案例所需的數(shù)據(jù)開(kāi)始，再逐步添加其他數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)構(gòu)建始于已有數(shù)據(jù)，避免過(guò)度追求完美而作繭自縛。

洞見(jiàn)4：數(shù)據(jù)所有權(quán)和訪問(wèn)權(quán)需要民主化

企業(yè)拒絕采用與直覺(jué)相違背的高級(jí)分析洞見(jiàn)的最常見(jiàn)理由是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無(wú)效。避免這一問(wèn)題的前提是由業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)質(zhì)量，同時(shí)授權(quán)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨時(shí)訪問(wèn)數(shù)據(jù)。具備卓越分析能力的企業(yè)會(huì)盡可能提供數(shù)據(jù)訪問(wèn)權(quán)限，同時(shí)確保內(nèi)部統(tǒng)一“單一事實(shí)來(lái)源”的定義，幫助員工共同使用數(shù)據(jù)，群策群力，與時(shí)俱進(jìn)。某大型制藥公司的CIO對(duì)麥肯錫表示：“向公司全員公開(kāi)數(shù)據(jù)，是消除業(yè)務(wù)部門(mén)和科技部門(mén)之間互相推諉職責(zé)的關(guān)鍵”，這種做法有利于在企業(yè)中貫徹?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策思維。

對(duì)這一點(diǎn)的建議是：企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)有效的數(shù)據(jù)治理方案，落實(shí)權(quán)責(zé)，指定負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)定義、創(chuàng)建、校對(duì)、管理和驗(yàn)證的牽頭部門(mén)，如業(yè)務(wù)、科技和分析中心等。同時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)采取“業(yè)務(wù)主責(zé)，通用訪問(wèn)”的雙重原則。即使儲(chǔ)存和支持?jǐn)?shù)據(jù)的是科技部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)也應(yīng)當(dāng)對(duì)數(shù)據(jù)負(fù)主要責(zé)任。企業(yè)還可以創(chuàng)建數(shù)據(jù)利用平臺(tái)，便于前線員工輕松自助提取數(shù)據(jù)的服務(wù)門(mén)戶(hù)，同時(shí)舉辦數(shù)據(jù)利用教程，提升全員對(duì)數(shù)據(jù)分析的認(rèn)知水平。

洞見(jiàn)5：變革管理和數(shù)據(jù)科學(xué)同樣重要

企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工作方式素來(lái)根深蒂固，包括對(duì)分析工作的潛在不信任。高管們亟待解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，如何說(shuō)服一線員工利用高級(jí)分析獲得的洞見(jiàn)改變其決策方式。通用電氣前CEO杰夫·伊梅爾特對(duì)麥肯錫表示：“一開(kāi)始我以為，增加幾千名技術(shù)人員，再升級(jí)軟件就可以解決這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)證明我錯(cuò)了，產(chǎn)品經(jīng)理、銷(xiāo)售人員和一線支持人員必須一起改變?！?/p>

業(yè)界不乏成功案例，而成功的一項(xiàng)必要前提是高管要公開(kāi)、堅(jiān)定地支持高級(jí)分析能力建設(shè)。某高管曾向麥肯錫介紹業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人怎樣通過(guò)高級(jí)分析工具處理庫(kù)存數(shù)據(jù)，每周呈送領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議，指導(dǎo)所有渠道經(jīng)理采取相應(yīng)行動(dòng)。

同時(shí)，企業(yè)必須重視把這些洞見(jiàn)融入日常工作流程。另一位高管談到，企業(yè)內(nèi)部的銷(xiāo)售人員對(duì)分析模型結(jié)果不屑一顧，而依賴(lài)于直覺(jué)判斷。于是他指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)了工作流程，“隱藏”分析推介系統(tǒng)的步驟，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)只需看到終端建議并依此執(zhí)行。

對(duì)這一點(diǎn)的建議是：只有當(dāng)員工理解改革，并把自己看作是改革力量的一部分時(shí)，他們才真正接受改變。因此，在設(shè)計(jì)高級(jí)分析解決方案時(shí)要以用戶(hù)為本，在最初環(huán)節(jié)就要引入業(yè)務(wù)部門(mén)的參與，最好搭配一位既懂?dāng)?shù)據(jù)科學(xué)，又理解如何落實(shí)于業(yè)務(wù)應(yīng)用的“翻譯”，全程主導(dǎo)使用案例開(kāi)發(fā)。企業(yè)要做到人盡其才：業(yè)務(wù)人員識(shí)別機(jī)遇，數(shù)據(jù)科學(xué)家開(kāi)發(fā)算法，用戶(hù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)師塑造交互界面，軟件開(kāi)發(fā)人員專(zhuān)注開(kāi)發(fā)原型，流程工程師實(shí)施修正工作流程，變革小組執(zhí)行落地。企業(yè)要為每個(gè)使用案例設(shè)計(jì)一套戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)，抓好培訓(xùn)和溝通。除了單個(gè)使用案例之外，企業(yè)還要設(shè)計(jì)一份宏觀層面的改革方案，培養(yǎng)高級(jí)分析能力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)范圍內(nèi)的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

洞見(jiàn)6：學(xué)習(xí)關(guān)注指標(biāo)，然后衡量再衡量

如果缺乏明確衡量高級(jí)分析能力價(jià)值的指標(biāo)，又無(wú)法保障內(nèi)部順暢溝通，企業(yè)很難為其對(duì)分析能力的投資提供有力支持和佐證。而由于分析能力通常應(yīng)用在支持決策制定，很難與其他計(jì)劃分隔來(lái)看，所以對(duì)分析能力的量化評(píng)判更難實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)有效的衡量策略一般包含具體的指標(biāo)并直接關(guān)聯(lián)于業(yè)務(wù)績(jī)效。對(duì)于正在制訂的具體分析使用案例，企業(yè)應(yīng)該檢視其相關(guān)聯(lián)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并判斷這些使用案例對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)做出了多少貢獻(xiàn)。例如：成功的分析運(yùn)用能夠降低2%的客戶(hù)流失率，那么這一舉措為公司節(jié)約了多少成本？

對(duì)這一點(diǎn)的建議是：企業(yè)可以建立包含所有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效儀表盤(pán)，并關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)更新，輕松掌握實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)必須相信數(shù)據(jù)。

洞見(jiàn)7：放諸四海而皆準(zhǔn)的流程

在此要強(qiáng)調(diào)兩條原則。其一，分析功能應(yīng)集中化以確保最佳實(shí)踐落實(shí)；其二，應(yīng)由承擔(dān)利潤(rùn)目標(biāo)的業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)高級(jí)分析的價(jià)值，一旦開(kāi)發(fā)出了解決方案，業(yè)務(wù)部門(mén)高管就要肩負(fù)起創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任。

高級(jí)分析的最佳運(yùn)營(yíng)模式是什么樣的？核心問(wèn)題在于集中化負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析的卓越中心（COE）和業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)如何分配職責(zé)。事實(shí)上，只要使用得當(dāng)，每一種模式都可以成功。麥肯錫近期一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，分析部門(mén)的組織模式與其成效之間幾乎沒(méi)有相關(guān)性。重點(diǎn)在于高級(jí)分析的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該與商業(yè)模式協(xié)同一致。

對(duì)這一點(diǎn)的建議是：企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)評(píng)估高級(jí)分析的決策權(quán)位置：到底是在總部還是在業(yè)務(wù)部門(mén)，基于此設(shè)計(jì)一個(gè)充分利用現(xiàn)有結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的分析組織模型。對(duì)于已經(jīng)存在的卓越中心（COE）則需要評(píng)估其效用，包括：決策速度有多快？分析解決方案有否足夠業(yè)務(wù)的投入？這些解決方案是否捕獲了預(yù)期價(jià)值？

洞見(jiàn)8：要關(guān)注數(shù)據(jù)科學(xué)家和“轉(zhuǎn)譯人員”

高級(jí)分析人才市場(chǎng)依舊緊張，大多數(shù)接受采訪的CEO均表示自己的企業(yè)已經(jīng)雇用了數(shù)據(jù)科學(xué)家，反而現(xiàn)在更需要的是精通分析的商業(yè)專(zhuān)家，也就是我們提到的那些能發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、構(gòu)建問(wèn)題、制定解決方案并掌控變革的“轉(zhuǎn)譯人員”。某CEO對(duì)麥肯錫表示：“要找個(gè)會(huì)做生意的業(yè)務(wù)人員或者通曉技術(shù)的軟件工程師不難，真正緊缺的是那些既懂業(yè)務(wù)又會(huì)技術(shù)的人才?！笨梢?jiàn)這一問(wèn)題的關(guān)鍵是要找到能夠理解和處理數(shù)據(jù)，并能將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的人才。

對(duì)這一點(diǎn)的建議是：找準(zhǔn)一批有統(tǒng)計(jì)學(xué)、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)等數(shù)理背景的優(yōu)秀人才，然后設(shè)計(jì)有針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)強(qiáng)化他們的分析能力。培訓(xùn)課程不應(yīng)局限于數(shù)據(jù)科學(xué)，還應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能用來(lái)領(lǐng)導(dǎo)端到端的使用案例識(shí)別和實(shí)施，同時(shí)引領(lǐng)文化變革。課程設(shè)計(jì)要結(jié)合在職培訓(xùn)、面對(duì)面授課和在線復(fù)習(xí)等授課方法，并授予畢業(yè)認(rèn)證。通過(guò)這類(lèi)舉措，企業(yè)可以形成統(tǒng)一的內(nèi)部溝通方式和標(biāo)準(zhǔn)。

洞見(jiàn)9：實(shí)現(xiàn)重大創(chuàng)新的捷徑是培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

企業(yè)總是報(bào)喜不報(bào)憂，成功時(shí)總是大張旗鼓，遇到困難就習(xí)慣遮遮掩掩。與此同時(shí)，許多初創(chuàng)公司和敏捷型企業(yè)則遵循數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、測(cè)試和學(xué)習(xí)相結(jié)合的文化準(zhǔn)則。公司高層在明確愿景之后，樂(lè)于鼓勵(lì)員工探索新機(jī)會(huì)，快速完成概念證明，然后用數(shù)據(jù)說(shuō)話。這一過(guò)程的關(guān)鍵在于迅速產(chǎn)生非直覺(jué)的新觀點(diǎn)，測(cè)試后進(jìn)行決策取舍。此時(shí)，企業(yè)可以盡快坦然地公布失敗信息，并從中汲取利于再次迭代的經(jīng)驗(yàn)。誠(chéng)然，短時(shí)間內(nèi)并不要求企業(yè)所有部門(mén)都做到這一點(diǎn)，但對(duì)那些致力于打造分析卓越中心并保持領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)及職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，這么做至關(guān)重要。

對(duì)這一點(diǎn)的建議是：企業(yè)可以采用沙盒模式。顧名思義，這種模式的可塑性很強(qiáng)，用戶(hù)可以快速進(jìn)行拆建。沙盒模式可以提供有效發(fā)現(xiàn)新功能、運(yùn)行相關(guān)性測(cè)試并執(zhí)行分析的工具、技術(shù)和計(jì)算機(jī)能力。當(dāng)出現(xiàn)新的信息和需求時(shí)，企業(yè)也可以快速拆除舊框架，無(wú)需再走一遍冗長(zhǎng)的數(shù)據(jù)安全性、合規(guī)性和清理流程。

全面轉(zhuǎn)型要求企業(yè)全體業(yè)務(wù)部門(mén)圍繞共同的戰(zhàn)略愿景進(jìn)行變革，打造基本功和轉(zhuǎn)型動(dòng)力。這一過(guò)程通常需要兩到三年的時(shí)間，因此，企業(yè)采取行動(dòng)的時(shí)間窗口已經(jīng)十分緊迫。這是一個(gè)不進(jìn)則退的境地，落后的企業(yè)很難翻盤(pán)，正如某CEO說(shuō)的，“現(xiàn)在已經(jīng)不是大魚(yú)吃小魚(yú)的時(shí)代，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代?！?/p>

本文作者杰基清是麥肯錫前咨詢(xún)顧問(wèn)。米克爾·哈格斯特羅姆是麥肯錫前咨詢(xún)顧問(wèn)。阿里·利巴里亞是麥肯錫駐紐約分公司的全球資深董事合伙人。哈立德·利福是麥肯錫駐紐約分公司的全球董事合伙人。