組織結(jié)構(gòu)變革的實施策略分析

李健慧

當(dāng)今時代是一個變化的時代，隨著市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略部署、適應(yīng)復(fù)雜多變經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)揮越來越重要的作用。從國內(nèi)外企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革情況來看，主要趨勢有：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化。針對此種情況，本文以A建投公司為例，對組織結(jié)構(gòu)變革實施策略進行分析。

一、A建投公司企業(yè)概況

A建投公司成立于1999年，是一家以城市綜合開發(fā)運營為主業(yè)，

以產(chǎn)業(yè)投資為協(xié)同，產(chǎn)融結(jié)合的綜合性建設(shè)投資企業(yè)。下屬有三大業(yè)務(wù)板塊，分別為建設(shè)管理、產(chǎn)業(yè)投資、城市運營。A建投公司總部現(xiàn)狀有9個部門、兩個中心，下屬兩家二級公司以及三家三級公司。

二、A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革的實施策略分析

（一）A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革的征兆分析

A建投公司自1999年成立以來，以完成主管部門交付的代建項目為主。近年來，A建投公司為適應(yīng)市場需求，業(yè)務(wù)不斷向周邊地區(qū)拓展，承接項目越來越多，A建投公司組織結(jié)構(gòu)從不同方面反應(yīng)出不適應(yīng)市場化運作的癥狀。例如：

在經(jīng)營業(yè)績方面，A建投公司各類成本迅速增長，2018年企業(yè)總成本比2017年提高了10%，但2018年總利潤卻比2017年降低了8%，整體經(jīng)營業(yè)績在業(yè)務(wù)范圍拓展的情況下仍然呈現(xiàn)下滑趨勢;部分項目工程建設(shè)質(zhì)量受到用戶方投訴，顧客負面反饋意見增加，建設(shè)質(zhì)量有所下降。

在企業(yè)內(nèi)部治理方面，A建投公司內(nèi)部審批程序復(fù)雜，已逐步出現(xiàn)決策遲緩、管理層對執(zhí)行層指揮不靈、上級決策落實不到位、同事間信息不通暢、扯皮增多、人事糾紛發(fā)生不斷等問題。

以上問題為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的常見征兆，綜合反映出A建投公司在適應(yīng)市場經(jīng)濟不斷向外拓展的過程中，其組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，亟待進一步優(yōu)化完善。

（二）A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革前期診斷分析

組織結(jié)構(gòu)變革無論采取哪種方式，都將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生直接的影響，是企業(yè)發(fā)展過程中需要全司上、下統(tǒng)一變革意識，下大決心去實施的一項重大舉措。因此，在決定企業(yè)變革前，A建投公司進行深入、有效的調(diào)查研究以及科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)診斷，通過開展問卷調(diào)查、分層級開展談話調(diào)查等多種方式，對該司組織結(jié)構(gòu)開展了持續(xù)深入的調(diào)研

分析，梳理出A建投公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，明確企業(yè)各板塊發(fā)展要求。

經(jīng)調(diào)研分析，A建投公司發(fā)展愿景為以城市綜合開發(fā)為主業(yè)，以產(chǎn)業(yè)投資為協(xié)同，產(chǎn)融結(jié)合，成長為具有國內(nèi)競爭力的綜合性建設(shè)投資集團。A建投公司發(fā)展策略分析為，未來五年以強化項目建設(shè)管理為主，加大產(chǎn)業(yè)投資力度，同時逐步提高城市商業(yè)運營能力。

A建投公司現(xiàn)階段整體定位為戰(zhàn)略管控型企業(yè)，總部負責(zé)項目管理以及對下屬企業(yè)的指導(dǎo)與監(jiān)督，下屬企業(yè)分別承擔(dān)起產(chǎn)業(yè)投資和城市運營等職責(zé)。遠期隨著A建投公司業(yè)務(wù)和管理模式成熟，總部定位將逐步調(diào)整為財務(wù)型管控，總部僅保留必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和資源協(xié)調(diào)職能，主要業(yè)務(wù)板塊均下沉到下屬企業(yè)。

根據(jù)A建投公司的發(fā)展愿景及發(fā)展戰(zhàn)略初步分析出該企業(yè)未來組

織結(jié)構(gòu)演進的路線，為促使該司的組織結(jié)構(gòu)變革能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求穩(wěn)步推進，有計劃、有步驟、順利推動組織結(jié)構(gòu)變革按照預(yù)期方向發(fā)展，該項改革擬分為當(dāng)期改革及遠期改革兩個階段。當(dāng)期改革主要目標(biāo)為精簡組織結(jié)構(gòu)、理順組織結(jié)構(gòu)框架、為遠期三層組織結(jié)構(gòu)發(fā)展預(yù)留空間。

（三）A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革實施方法分析

根據(jù)前期對A建投公司組織結(jié)構(gòu)的診斷，以及改革方向的綜合分析評估，結(jié)合該企業(yè)遠期發(fā)展目標(biāo)，同時考慮到如果采用爆破式一步到位將會造成員工容易喪失安全感，改革阻力將會增大等情況，A建投公司將采取全面規(guī)劃、分階段逐步落實的計劃式變革模式。現(xiàn)階段明確當(dāng)期組織結(jié)構(gòu)變革原則如下：

1.建立與A建投公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，促

使組織結(jié)構(gòu)預(yù)留足夠空間支撐該企業(yè)遠期業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

2.建立“精簡高效、職責(zé)清晰、面向項目”的組織機構(gòu)，增強

企業(yè)活力、市場競爭力和抗風(fēng)險能力，從而提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

3.充分激發(fā)企業(yè)和員工活力，徹底改變目前內(nèi)部管理指揮不靈、信息不暢、扯皮增多等現(xiàn)狀，實現(xiàn)工作效率和企業(yè)管理水平提高。

（四）A建投公司組織結(jié)構(gòu)變革的實施程序策略分析

A建投公司提出組織結(jié)構(gòu)變革方案，并明確具體的實施策略及步驟如下：

1.針對部分部門設(shè)置對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略并無直接貢獻的現(xiàn)狀問題，按照精簡高效、扁平化運作的原則，撤銷規(guī)劃編研中心、D項目運營中心設(shè)置，進一步統(tǒng)籌并強化招商策劃等職能。有關(guān)人員關(guān)系并入招商中心。以上調(diào)整有利于實現(xiàn)部門與總體戰(zhàn)略的掛鉤，集中精力實現(xiàn)招商發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌人才資源，降低部門協(xié)調(diào)成本。

2.按照A建投公司遠期發(fā)展目標(biāo)，總部建設(shè)板塊遠期將有可能獨立發(fā)展成為其中一家子公司，與其他兩大板塊子公司并行發(fā)展。同時，按照“精簡高效、職責(zé)清晰、面向項目”原則，成立建設(shè)中心;下設(shè)計劃部及項目部，含原計劃部工程類業(yè)務(wù)、建設(shè)管理部及項目部職能。項目部負責(zé)承接工程項目建設(shè)管理及工程建設(shè)相關(guān)管理，形成協(xié)同作用，提升運營效率。以上調(diào)整將打破原有固化項目人員的狀況，有利于增強企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性，統(tǒng)籌工程項目專業(yè)技術(shù)人才力量，落實項目管理制，主動應(yīng)對多變的市場。例如，為承接重大工程建設(shè)項目，項目部之間人才資源可在人力資源管理部門統(tǒng)籌下靈活調(diào)整，計劃管理、安全生產(chǎn)管理與項目管理更加密切，并形成前期設(shè)計、施工、運營全鏈條管理機制。

3.理順下屬企業(yè)關(guān)系。將下屬涉及經(jīng)營的三級公司歸屬至物業(yè)子公司。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及遠期目標(biāo)定位，理順投資子公司與物業(yè)子公司的關(guān)系，為A建投公司遠期發(fā)展奠定基礎(chǔ)，物業(yè)子公司將集中資源做好城市運營及管理業(yè)務(wù);投資子公司將往產(chǎn)業(yè)投資、基金投資等方向發(fā)展。

三、結(jié)論

綜上所述，本文通過理論研究結(jié)合具體實施案例的方式，做了詳細的組織結(jié)構(gòu)變革實施策略分析。從A建投公司的現(xiàn)狀情況、組織結(jié)構(gòu)變革的征兆、組織結(jié)構(gòu)診斷以及提出改善方向?qū)訉由钊?，引出組織結(jié)構(gòu)變革的模式與實施策略分析。具體通過采取整合部門職能，撤銷對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略無直接貢獻的部門設(shè)置;成立建管中心，形成協(xié)同作用，提升運營效率;撤銷與工程項目建設(shè)配套部門，職能并入建管中心等組織結(jié)構(gòu)變革措施，針對性地改善A建投公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)所存在的不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的問題，同時為企業(yè)遠期發(fā)展預(yù)留了組織結(jié)構(gòu)空間，達到了較好的效果。面對當(dāng)前變化多端的市場競爭環(huán)境，希望本文對現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革能夠起到一定的引導(dǎo)和借鑒作用，進而促進我國同類型企業(yè)健康快速的發(fā)展。