六個(gè)導(dǎo)致失敗的管理者陷阱

斯科特·柯文

每年三月，重大賽事此起彼伏。奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮和其他主要娛樂(lè)行業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)競(jìng)相登場(chǎng)，美國(guó)最盛大的體育賽事也即將到來(lái)，我們對(duì)成功的癡迷也在此時(shí)達(dá)到了巔峰。

不可否認(rèn)，我們都喜歡贏，陶醉于勝利，以及關(guān)注我們作為擁躉，比如最喜歡的運(yùn)動(dòng)隊(duì)是否獲得勝利。但與此同時(shí)，反省失敗是否也具有同等意義呢？

我們應(yīng)該敏銳地意識(shí)到，失敗是一個(gè)自然而必要的過(guò)程。有些失敗必須親身經(jīng)歷，這就是“在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)”。

以下是我的職業(yè)生涯中作為領(lǐng)導(dǎo)時(shí)的一些失敗案例，或我觀察到的其他人的案例。善于反省和學(xué)習(xí)可以幫助你成為更高效的領(lǐng)導(dǎo)者。

失敗原因1：未能全面了解現(xiàn)實(shí)

2015年上半學(xué)期剛開學(xué)，卡特里娜颶風(fēng)幾乎摧毀了杜蘭大學(xué)。我在經(jīng)歷了最初的震驚和痛苦之后，決心從第二學(xué)期開始重新開放這所大學(xué)。我們只有不到五個(gè)月的時(shí)間來(lái)恢復(fù)校園，并召回學(xué)生、教師員工，但我堅(jiān)信我們能做到。

但最后返回的學(xué)生人數(shù)遠(yuǎn)低于預(yù)期。我當(dāng)時(shí)沒(méi)有意識(shí)到一點(diǎn)：新奧爾良的其他地區(qū)并沒(méi)有很快行動(dòng)，這座城市的恢復(fù)程度與學(xué)校相去甚遠(yuǎn)。學(xué)生們想要的不僅僅是一個(gè)功能齊全的校園；他們想要一個(gè)繁榮的周邊環(huán)境。我未能充分了解現(xiàn)實(shí)，被摧毀的新奧爾良可能會(huì)在未來(lái)幾年都對(duì)杜蘭產(chǎn)生不利影響。

滿懷希望、一心憧憬著重開大學(xué)并為之瘋狂努力的我，錯(cuò)過(guò)了登高望遠(yuǎn)、了解全局的機(jī)會(huì)。

希望并不代表計(jì)劃。若有一些關(guān)注弱項(xiàng)的建設(shè)性批判意見，和一些更廣泛、更現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)，也許在當(dāng)時(shí)能更好地幫助我。

總而言之，對(duì)于一個(gè)組織而言，不僅要關(guān)注積極的一面，同時(shí)也要對(duì)批判性思維保持開放態(tài)度。變化是新常態(tài)，成功是短暫的。事實(shí)上，一個(gè)組織越成功，毀滅的種子就越有可能萌芽。任何領(lǐng)導(dǎo)者都不應(yīng)該自滿。

失敗原因2：用錯(cuò)人，且花太久來(lái)糾正

我曾提拔過(guò)一名員工至領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，她在以前崗位上取得過(guò)成功。我很喜歡這個(gè)人，并認(rèn)為憑她以前的成功一定會(huì)繼續(xù)表現(xiàn)出色。但事與愿違，此人的能力和技術(shù)未達(dá)到新崗位的要求。

為了避免可能發(fā)生的尷尬和沖突，也由于當(dāng)時(shí)還抱有一線希望她能盡快成長(zhǎng)適應(yīng)新崗位，我糾結(jié)了很長(zhǎng)時(shí)間才來(lái)糾正錯(cuò)誤，也因此白白浪費(fèi)了大量時(shí)間精力。對(duì)于打造一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，人崗匹配是首要的。誠(chéng)實(shí)的績(jī)效評(píng)估和反饋對(duì)于培養(yǎng)員工非常重要。

不幸的是，領(lǐng)導(dǎo)者常常沒(méi)有花時(shí)間去幫助員工成長(zhǎng)，他們很少制定嚴(yán)格的繼任計(jì)劃，這就會(huì)導(dǎo)致缺少人才時(shí)只能從外部找。這樣反而增加了人崗不匹配的可能性，同時(shí)也會(huì)因?yàn)闆](méi)人有勇氣指出錯(cuò)誤而讓不合適的人繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

失敗原因3：由于害怕或壓力不敢決策

我們常會(huì)因?yàn)楹ε率《乇芴魬?zhàn)，也會(huì)由于因此而來(lái)的不作為或猶豫不決而導(dǎo)致最后的失敗。

2003年，我曾有機(jī)會(huì)將杜蘭大學(xué)田徑運(yùn)動(dòng)隊(duì)改變編制?？僧?dāng)我們的討論被公開，一切都失控了。我遭遇到前所未有的、令人恐懼的仇恨和蔑視，甚至有人把我被吊死的塑像掛在我辦公室外。董事會(huì)的態(tài)度變得不明確，提議的反對(duì)者也乘機(jī)做出承諾，表明如果有機(jī)會(huì)他們可以來(lái)扭轉(zhuǎn)局面。

我也開始懷疑，在這種情況下即使我能保住飯碗，如果我堅(jiān)持下去，是否真能完成計(jì)劃。盡管從學(xué)術(shù)、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略角度看，我嚴(yán)重懷疑當(dāng)時(shí)的狀況從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是不合理的，但我最終沒(méi)有做任何改變。

對(duì)這件事的猶豫不決，一直困擾我至今。我一直祈禱那些反對(duì)者是對(duì)的，但在我的校長(zhǎng)生涯中，這件事讓我花了最多時(shí)間來(lái)反復(fù)糾結(jié)。

很多時(shí)候，不做決定也是一種決定，那就是維持現(xiàn)狀。高效的領(lǐng)導(dǎo)者通常有根據(jù)事實(shí)和對(duì)未來(lái)的判斷來(lái)做出艱難決定的勇氣。他們并不在意是否一直被人擁戴或被所有人喜歡。這些年的歷練也讓我開始變得皮厚。如果每個(gè)人都喜歡你，那也意味著你很可能沒(méi)有做任何艱難的決定。

失敗原因4：沒(méi)有傾聽反對(duì)意見

如果說(shuō)我曾阻止過(guò)批評(píng)者的聲音，那一定是在我擔(dān)任校長(zhǎng)之前。我們學(xué)校獨(dú)特的共同治理模式確保了我在任何重大決策之前都必須考慮不同的觀點(diǎn)，還讓我學(xué)會(huì)了欣賞互相尊重的辯論過(guò)程，而只有這樣才能共同成就最終的正確決策。

但我也遇到過(guò)許多領(lǐng)導(dǎo)者，他們喜歡侃侃而談而非仔細(xì)聆聽，他們認(rèn)為自己是最聰明的人，并喜歡根據(jù)自己的感覺(jué)和意愿做決定。允許分歧的存在不僅是民主的標(biāo)志，也是偉大領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。忽視不同或反對(duì)意見會(huì)讓你錯(cuò)過(guò)好的解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)力絕不應(yīng)該是一個(gè)人的事，它包含事實(shí)、使命、愿景、價(jià)值觀和原則。因此，尋求包容性對(duì)話是非常重要的。

失敗原因5：不了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

我看到過(guò)有些領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因是他們沒(méi)有花時(shí)間向人們展示自己。讓追隨者了解你，就需要你展示自己的優(yōu)勢(shì)，以及不足。他們不僅會(huì)在了解你這個(gè)活生生的人后更支持你，還可以在你的決策過(guò)程中提供幫助或指導(dǎo)。

最成功的領(lǐng)導(dǎo)者懂得學(xué)習(xí)和揚(yáng)長(zhǎng)避短，他們會(huì)鼓勵(lì)周圍人針對(duì)他們的弱點(diǎn)多提反饋意見。我相信真實(shí)和情商的力量，卡特里娜颶風(fēng)災(zāi)難后，面對(duì)各種未知，我要為杜蘭大學(xué)的未來(lái)注入信心和希望，此時(shí)，這一點(diǎn)發(fā)揮了巨大作用。

自我認(rèn)知是高情商的關(guān)鍵特征之一，也是區(qū)分杰出領(lǐng)導(dǎo)者的特征。如果你連自己都不了解，不清楚自己的強(qiáng)弱項(xiàng)是什么，那么你將很難獲得他人的信任并成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者。

失敗原因6：不知道何時(shí)離開

許多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)留戀崗位直到超過(guò)“保質(zhì)期”。即使是最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)有力不從心的一天，或者他們的技能已無(wú)法滿足這個(gè)不斷變化的世界的需求，無(wú)法繼續(xù)推動(dòng)組織前進(jìn)。無(wú)論是什么原因，當(dāng)一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力不再符合組織的最佳利益時(shí)，繼續(xù)呆下去是一個(gè)致命和常見的錯(cuò)誤。

我在杜蘭任職校長(zhǎng)16年，那是因?yàn)樵谖胰温毜谄吣陼r(shí)遭遇了卡特里娜颶風(fēng)，而學(xué)校在那時(shí)則需要我簽一個(gè)長(zhǎng)期合約以保持穩(wěn)定。沒(méi)有這種真正的危機(jī)，我可能只會(huì)任職10年。除了偶爾的例外，例如諾曼弗朗西斯（Norman Francis），他在新奧爾良澤維爾大學(xué)（Xavier University）擔(dān)任校長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)47年，但那是一個(gè)例外。

我相信通常十年左右就可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)變革性的、可持續(xù)的改變。之后的任何問(wèn)題都可能是由你自己造成的，或是你也無(wú)法解決的。改變不僅是常態(tài)，而且是健康的。想想彼得原理，所以如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在達(dá)到了某些里程碑、并且能及時(shí)選擇急流勇退，這是一種偉大而明智的行為。

我真心認(rèn)為，經(jīng)歷失敗并從中教訓(xùn)可以造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。本文中概括的幾個(gè)失敗原因應(yīng)被視為警示性案例。

憑借良好的自我認(rèn)知、開放的思想，以及勇于看到真實(shí)現(xiàn)狀和對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見，領(lǐng)導(dǎo)者就可以避免陷阱并追求他們的勝利。

本文作者系美國(guó)杜蘭大學(xué)（Tulane University）前任校長(zhǎng)。