讓戰(zhàn)略經(jīng)得起執(zhí)行的檢驗(yàn)

謝朝暉

戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題的根源是：缺乏一把有效的“戰(zhàn)略標(biāo)尺”。

不少企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)常會(huì)抱怨：嘔心瀝血完成的戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，遭到高層團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，如思路不清、邏輯混亂、前后矛盾、漏洞百出；一份看似完美的商業(yè)計(jì)劃或競爭策略，在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行過程中發(fā)生如方向搖擺，競爭乏力，節(jié)奏失當(dāng)，預(yù)判偏離，資源、能力匹配捉襟見肘等情況；公司高層所下達(dá)的業(yè)務(wù)增長目標(biāo)，與下屬獲取資源和激勵(lì)的不匹配，造成責(zé)權(quán)利失衡；公司下屬業(yè)務(wù)單位和職能部門間的目標(biāo)差異和利益沖突，由協(xié)同壁壘所帶來的企業(yè)價(jià)值損毀。

我們分析發(fā)現(xiàn)，造成這些問題的根源是：缺乏一把有效的“戰(zhàn)略標(biāo)尺”，對(duì)公司戰(zhàn)略意圖、目標(biāo)組合、競爭預(yù)判、執(zhí)行節(jié)奏、資源配置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)施有效的衡量、檢驗(yàn)與評(píng)價(jià)。這把失效的“戰(zhàn)略標(biāo)尺”，就是我們非常熟悉的衡量指標(biāo)或KPI系統(tǒng)。

造成“戰(zhàn)略標(biāo)尺”失效的原因

首先，重指標(biāo)、輕目標(biāo)，造成衡量指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，不能充分表達(dá)戰(zhàn)略意圖。如：毛利額和毛利率兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，用來衡量產(chǎn)品的毛利水平，一個(gè)是絕對(duì)數(shù)，另外一個(gè)是相對(duì)數(shù)，常常被互相替代使用。當(dāng)設(shè)立了以下戰(zhàn)略目標(biāo)：“售賣更多中高價(jià)位產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由中低端向中高端轉(zhuǎn)型，并由此提升產(chǎn)品的總體毛利水平”，只有毛利率更能表達(dá)這種戰(zhàn)略意圖，如果使用毛利額作為衡量指標(biāo)，所有銷售團(tuán)隊(duì)將會(huì)售賣更多中低價(jià)位的中低端產(chǎn)品，以達(dá)成毛利額的累加目標(biāo)，與戰(zhàn)略意圖背道而馳。

其次，在關(guān)注指標(biāo)挑選原則的同時(shí)，如最常用的SMART原則，卻忽略了指標(biāo)戰(zhàn)略屬性的匹配，如：組合、競爭、節(jié)奏、資源、激勵(lì)等。當(dāng)我們確定了“銷售收入增長率”這一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往會(huì)忽略“市場占有率”或“核心渠道覆蓋率”等驅(qū)動(dòng)收入增長指標(biāo)達(dá)成的市場競爭屬性的組合類指標(biāo)應(yīng)用；所設(shè)定“銷售收入增長率”的目標(biāo)值，常常會(huì)使用“規(guī)律性”增長，如：每年增長10%，造成戰(zhàn)略節(jié)奏的“提前暴露”；目標(biāo)值的設(shè)置，在考慮具有挑戰(zhàn)性的同時(shí)，沒能綜合考慮能力、資源、激勵(lì)的匹配，造成目標(biāo)設(shè)置過高，動(dòng)力配置不足。

最后，過于關(guān)注指標(biāo)的個(gè)體，忽視指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)與協(xié)同，指標(biāo)間的割裂與矛盾，直接導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行中的協(xié)同沖突與價(jià)值損毀。

定制企業(yè)“戰(zhàn)略標(biāo)尺”建議

第一，“戰(zhàn)略標(biāo)尺”的選擇與定義。建立與總體戰(zhàn)略意圖匹配的衡量指標(biāo)體系，是發(fā)揮“戰(zhàn)略標(biāo)尺”的有效目標(biāo)衡量、驗(yàn)證、協(xié)同、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

首先，結(jié)合戰(zhàn)略分析，深度解讀戰(zhàn)略意圖，如：借助規(guī)模/效益矩陣和競爭地位/發(fā)展?jié)摿仃嚱M合，分析核心業(yè)務(wù)組合與發(fā)展定位，明確核心業(yè)務(wù)、高潛業(yè)務(wù)、保底業(yè)務(wù)、淘汰業(yè)務(wù)。

其次，選擇最能代表戰(zhàn)略意圖的衡量指標(biāo)，實(shí)施指標(biāo)解讀和戰(zhàn)略驗(yàn)證。例如：為了衡量核心業(yè)務(wù)和高潛業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)規(guī)模，收入是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但是收入、收入增長率和收入占比都能夠體現(xiàn)收入規(guī)模的增長。作為公司的核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)有市場規(guī)模和未來規(guī)模增速都很高，核心業(yè)務(wù)收入占比的逐步提升，能體現(xiàn)公司對(duì)核心業(yè)務(wù)的未來定位和它在總體業(yè)務(wù)中的價(jià)值貢獻(xiàn)；高潛業(yè)務(wù)是市場規(guī)模還不大，但是業(yè)務(wù)未來增速大，有很大潛力可以轉(zhuǎn)變?yōu)楣竞诵臉I(yè)務(wù)，高潛業(yè)務(wù)收入的增長速度，是它由高潛業(yè)務(wù)快速轉(zhuǎn)化為公司核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。據(jù)此，核心業(yè)務(wù)的收入占比和高潛業(yè)務(wù)的收入增長率更能分別代表兩種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位與價(jià)值貢獻(xiàn)。

第二，“戰(zhàn)略標(biāo)尺”的組合與驗(yàn)證。借助衡量指標(biāo)間的組合和邏輯檢驗(yàn)，完成與之對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)組合、因果和邏輯的驗(yàn)證。戰(zhàn)略是基于時(shí)間軸，對(duì)未來發(fā)展方向、達(dá)成路徑、競爭手段、資源配置的組合與選擇，是由一系列戰(zhàn)略目標(biāo)的組合形成核心發(fā)展主線，多條發(fā)展主線組合形成總體發(fā)展戰(zhàn)略。每條發(fā)展主線上的戰(zhàn)略目標(biāo)是存在因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系的，與之配套的衡量指標(biāo)之間，也會(huì)存在很強(qiáng)的因果關(guān)系，借助對(duì)衡量指標(biāo)間的因果驅(qū)動(dòng)分析，驗(yàn)證戰(zhàn)略目標(biāo)組合的有效性。

第三，“戰(zhàn)略標(biāo)尺”的多維匹配。從目標(biāo)、競爭、節(jié)奏、資源、激勵(lì)等維度，提升衡量指標(biāo)與多維戰(zhàn)略屬性的匹配，明晰目標(biāo)方向，強(qiáng)化競爭策略，隱蔽戰(zhàn)略節(jié)奏，優(yōu)配能力資源，配套激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。

第四，“戰(zhàn)略標(biāo)尺”的關(guān)聯(lián)與協(xié)同。從戰(zhàn)略協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造的視角，實(shí)施協(xié)同增值機(jī)會(huì)洞察，打破協(xié)同壁壘，創(chuàng)造新的協(xié)同價(jià)值。

首先，實(shí)施公司總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)業(yè)績提升的協(xié)同增值機(jī)會(huì)分析，優(yōu)化總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)發(fā)展定位的指引性指標(biāo)與戰(zhàn)略管控類指標(biāo)；其次，重點(diǎn)分析業(yè)務(wù)單位之間、職能部門與業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同瓶頸，找出根本原因，逐一突破解決，并設(shè)置跨部門的協(xié)同類指標(biāo)；最后，分析公司與外部資源方的協(xié)同增值機(jī)會(huì)，通過向外部資源方設(shè)置、傳達(dá)公司業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的協(xié)同類指標(biāo)，促進(jìn)公司與供應(yīng)、客戶和合作方的戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。

本文作者系止學(xué)咨詢創(chuàng)始人，曾任eGate、PRTM、普華永道管理高層，專注戰(zhàn)略規(guī)劃、管控、執(zhí)行與績效。