中國(guó)平安進(jìn)化：從引智到創(chuàng)智

韓璐

2019年，新中國(guó)成立70周年，風(fēng)雨兼程中，寫就了一部國(guó)富民強(qiáng)的崢嶸歷史。在這國(guó)運(yùn)崛起的70年間，中國(guó)企業(yè)勠力前行，譜寫了一段段走出去、引進(jìn)來、全球視野、本土融合的商業(yè)篇章。

今年國(guó)慶前夕，2019年度中國(guó)政府友誼獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)儀式在人民大會(huì)堂隆重舉行。這個(gè)由中國(guó)政府頒發(fā)給外國(guó)專家的最高榮譽(yù)，至今已有28年歷史，用于表彰在中國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)和改革開放事業(yè)中作出突出貢獻(xiàn)的外國(guó)專家。2018年是改革開放40周年，今年是新中國(guó)成立70周年，在這兩個(gè)特殊的年份里，這份榮譽(yù)所承載的分量與意義，更加不平凡。

9月30日，中國(guó)平安聯(lián)席CEO陳心穎從國(guó)務(wù)院總理李克強(qiáng)手中接過了這項(xiàng)特別殊榮。

好風(fēng)憑借力。2013年，這位新加坡籍華裔從平安集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO馬明哲手中，接過了科技業(yè)務(wù)的帥印，主導(dǎo)了一場(chǎng)在平安延續(xù)至今的科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役。

6年之后，傾注大量精力探索的科技業(yè)務(wù)，在平安內(nèi)部，已經(jīng)與金融并駕齊驅(qū)。旗下11家科技公司，擁有10.1萬名科技從業(yè)人員，專利申請(qǐng)數(shù)達(dá)1.8萬個(gè)。2019年上半年，平安旗下科技公司總收入384.3億元，科技公司估值總額達(dá)700億美元。

更具價(jià)值的是，依托人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算三大核心科技，平安正在通過建設(shè)“金融服務(wù)、醫(yī)療健康、汽車服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)、智慧城市”五大生態(tài)圈，對(duì)外輸出產(chǎn)品及服務(wù)，在政務(wù)、民生等多個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了科技轉(zhuǎn)化，推動(dòng)了從個(gè)人生活到城市建設(shè)，C端與B端的多重賦能與價(jià)值輸出，以科技力量全方位改變?nèi)嗣裆钯|(zhì)量、改善城市民生建設(shè)、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步發(fā)展。此外，在科技研發(fā)方面，機(jī)器閱讀、影像技術(shù)、AI音樂等多項(xiàng)技術(shù)在國(guó)際上斬獲大獎(jiǎng)，為中國(guó)的科技實(shí)力正名。

當(dāng)然，平安科技業(yè)務(wù)積累的成果，不能歸功于一人，可作為科技業(yè)務(wù)的領(lǐng)航員與掌舵者，陳心穎是當(dāng)之無愧的領(lǐng)軍人物。正是她的魄力和能力，使得平安這家以金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，而立之年仍在不斷創(chuàng)新裂變。

事實(shí)上，2019年度的友誼獎(jiǎng)獎(jiǎng)?wù)?，已?jīng)是平安獲得的第五枚友誼獎(jiǎng)了。平安集團(tuán)前總精算師斯蒂芬· 邁爾、平安銀行前行長(zhǎng)理查德·杰克遜、時(shí)任平安集團(tuán)首席創(chuàng)新官計(jì)葵生、平安聯(lián)席CEO李源祥，分別在2001年、2007年、2014年、2018年獲評(píng)該獎(jiǎng)項(xiàng)。而在金融領(lǐng)域，截至目前獲得該項(xiàng)殊榮的5位外國(guó)專家，全都來自平安，這是對(duì)平安在社會(huì)建設(shè)上的褒獎(jiǎng)與認(rèn)可。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴曙松曾如此評(píng)價(jià)平安：該公司的成長(zhǎng)，是以開放的深圳、崛起的中國(guó)、全球化的世界為大背景的金融業(yè)傳奇。五次友誼獎(jiǎng)證明了平安在中國(guó)商業(yè)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步過程中的重要作用。

任何偉大的事業(yè)，都是從小到大生長(zhǎng)演變的過程，平安亦是從無到有，從小到大。只不過這家公司身上，體現(xiàn)了中國(guó)速度的驚人，30多個(gè)春秋，就實(shí)現(xiàn)了外資保險(xiǎn)公司百年進(jìn)程下的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、資產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)價(jià)值，并且在金融之外，還長(zhǎng)出了科技的根脈。

一枚枚平安功勛章，揭示著過去30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展之下，一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、商業(yè)邏輯、人才戰(zhàn)略，以及成就這些系統(tǒng)背后的意志、情懷與理想。

招才引智，激活內(nèi)生動(dòng)力

企業(yè)的發(fā)展往往基于整個(gè)國(guó)家的命運(yùn)，企業(yè)的強(qiáng)盛又會(huì)推進(jìn)國(guó)家的建設(shè)與發(fā)展。

平安的發(fā)軔，恰逢一個(gè)天時(shí)、地利、人和的中國(guó)商業(yè)文明起步階段。彼時(shí)，正值國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、新老動(dòng)能轉(zhuǎn)換的年代，改革開放政策下各行各業(yè)全面復(fù)蘇。

1988年，平安孵化于中國(guó)改革的“試驗(yàn)田”蛇口，作為我國(guó)第一家股份制、地方性的保險(xiǎn)企業(yè)，承載著傳繼百年招商局富民強(qiáng)國(guó)的信念，肩負(fù)著為蛇口工業(yè)區(qū)提供金融保障，突破中國(guó)金融體制限制的責(zé)任。在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，平安的業(yè)務(wù)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，高歌猛進(jìn)，從保險(xiǎn)起步，外延擴(kuò)張至證券、投資、銀行。

業(yè)務(wù)百花齊放，平安在人才上同樣求賢若渴。常有人好奇，平安過往31年間為何在業(yè)務(wù)上一直是“搶跑者”，總能站在商業(yè)變革的潮頭？答案或者是，臥龍鳳雛得一人可安天下，在平安的謀篇布局里，聚來了四海精英集智集力。

陳心穎是其中很典型的一位代表人物。麻省理工學(xué)院電器工程和計(jì)算機(jī)雙料碩士的她，是個(gè)一路開掛的學(xué)霸，畢業(yè)后曾在麥肯錫工作了13年，負(fù)責(zé)商業(yè)科技咨詢業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍從美國(guó)到亞洲。2003年，她回到亞洲工作后，平安是她接手的第一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)平安剛獲國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，成為三大綜合金融控股集團(tuán)之一，準(zhǔn)備建設(shè)上海張江后援中心。正是該項(xiàng)目，改變了她以后的人生軌跡。

在這個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，平安董事長(zhǎng)馬明哲的遠(yuǎn)見卓識(shí)，以及平安整體的效率與執(zhí)行力給她留下了極好的印象，而當(dāng)時(shí)陳心穎的經(jīng)驗(yàn)與能力也讓平安對(duì)其印象深刻。10年之后，馬明哲向陳心穎伸出了橄欖枝，希望其能落實(shí)“科技引領(lǐng)金融”戰(zhàn)略，掌舵科技板塊。

2013年，陳心穎以首席信息官的身份空降平安，負(fù)責(zé)平安的基礎(chǔ)科技自主研發(fā)及應(yīng)用科技業(yè)務(wù)。那一年起，從IT系統(tǒng)信息化建設(shè)到科技賦能金融、聚焦新技術(shù)、建立生態(tài)圈，陳心穎的腳步一刻未停，連帶著平安集團(tuán)在科技領(lǐng)域捷報(bào)頻傳，在世界舞臺(tái)上嶄露頭角。

成就有目共睹，陳心穎在為平安贏得科技盛譽(yù)的同時(shí)，個(gè)人也屢獲殊榮。在獲頒“友誼獎(jiǎng)”之前，她已在2017年獲頒“孔雀計(jì)劃”高層次海外人才，在2018年榮獲“福田英才”稱號(hào)。2019年，她擔(dān)任達(dá)沃斯論壇聯(lián)席主席，成為8位推動(dòng)會(huì)議議程的聯(lián)席主席之一。

外籍、空降兵、行動(dòng)力、進(jìn)取心，這些在陳心穎身上的標(biāo)簽，亦是平安一眾外籍高管的特色。在內(nèi)部，他們有一個(gè)共同的名稱——外腦，顧名思義就是外籍智庫，外部大腦。

從陳心穎以及前幾任友誼獎(jiǎng)獲得者的情況看，平安是中國(guó)企業(yè)中引入外腦成功的特例。行業(yè)里，有“兩最一好”之說，時(shí)間最早——早在上世紀(jì)90年代中期，率先在金融業(yè)內(nèi)引入“外腦”;比例最高——20年來其核心高管中逾半數(shù)為“空降兵”;存活質(zhì)量好——被平安戰(zhàn)略吸引的他們，亦是平安戰(zhàn)略執(zhí)行的重要人才支撐。

風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，回溯過往，平安這支國(guó)際化人才隊(duì)伍，并非一蹴而就，反而是在危機(jī)與變革中打磨而成的。

平安集團(tuán)副董事長(zhǎng)孫建一曾表示，與西方現(xiàn)代企業(yè)相比，中國(guó)本土企業(yè)的差距就在于缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于中國(guó)僅40年左右的市場(chǎng)化建設(shè)，每家企業(yè)都要走過摸索期與試錯(cuò)期，不同的只是學(xué)費(fèi)多少、代價(jià)多大以及成效如何。

平安在最初創(chuàng)立的10年間，受益于中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，克服了種種問題，完成了從0到1的建設(shè)，穩(wěn)健發(fā)展之下，打開了國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)、金融領(lǐng)域的多扇大門，也收獲了自身的壯大?？蓢?guó)內(nèi)不少公司都虎視眈眈，希望通過改革求突破，趕超平安，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸對(duì)外開放，國(guó)外險(xiǎn)資也紛紛覬覦中國(guó)市場(chǎng)。平安如果安于現(xiàn)狀，沒有危機(jī)感，又要如何走向下一個(gè)10年？

以馬明哲為首的平安管理層明白，從乘風(fēng)破浪的開拓者，到基業(yè)長(zhǎng)青的百年老店，一家企業(yè)每時(shí)每刻都在“向死而生”。走過草莽期的平安，到了要在公司治理上下功夫的時(shí)候了，不然業(yè)務(wù)越飛奔，企業(yè)越容易脫韁。

行業(yè)內(nèi)至今都流傳著馬明哲有名的“搭橋過河理論”——既然河流湍急，為什么不請(qǐng)懂行的人搭座橋，幫助我們過河？

現(xiàn)實(shí)問題是，平安的未來到底在哪里？國(guó)內(nèi)企業(yè)大都剛剛起步，究竟應(yīng)該向誰取經(jīng)？

巴西人雷曼，是著名的3G資本創(chuàng)始人，他曾分享過3G資本如何從上世紀(jì)70年代的小投行，成為鯨吞百威、漢堡王、卡夫等企業(yè)的行業(yè)巨頭，有一條原則，就是尋找標(biāo)桿，找出差距，縮小差距。他信奉：“如果能夠向全世界最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，為什么要從頭開始？向優(yōu)秀的行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，比自己從零開始摸索要容易得多。”

生在巴西的對(duì)跖點(diǎn)上，比雷曼年輕20多歲的馬明哲，也深諳此道。要問平安能去哪里，不妨先看其他外資巨頭在哪里。他決定向國(guó)際現(xiàn)代化企業(yè)對(duì)標(biāo)，去蕪存菁，打造屬于平安、適合平安的運(yùn)作規(guī)范和制度流程。

上世紀(jì)90年代末，中國(guó)經(jīng)濟(jì)尚未完全對(duì)外開放，企業(yè)發(fā)展多依靠?jī)?nèi)生力量，馬明哲做了一回對(duì)外開放的企業(yè)先驅(qū)，率先聘請(qǐng)擁有豐富經(jīng)驗(yàn)與咨詢能力的麥肯錫，匯聚在國(guó)際同業(yè)間享有盛譽(yù)的四海精英，組成平安戰(zhàn)隊(duì)。

時(shí)間夠早且自上而下，在中國(guó)的引智史上，平安是最早一批叩門人。也因此，行業(yè)內(nèi)至今都流傳著馬明哲有名的“搭橋過河理論”——既然河流湍急，為什么不請(qǐng)懂行的人搭座橋，幫助我們過河？

當(dāng)時(shí)的決定為平安的國(guó)際化、現(xiàn)代化進(jìn)階打開了快速通道，可這番借助外力來提升管理品質(zhì)的想法，也曾被質(zhì)疑過。比如，拿來主義真的適合平安嗎？

作為前車之鑒，馬明哲研究了中國(guó)臺(tái)灣的保險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)。他相信，借助外力建立起的制度與文化，相比閉門造車更先進(jìn)，外部汲取的菁華只要能順利本土化，就會(huì)取得成功。在制度與流程規(guī)范化后，各地區(qū)實(shí)現(xiàn)降本增效，這筆“學(xué)費(fèi)”就有了。

1997年，平安正式與麥肯錫達(dá)成戰(zhàn)略合作，在簽約儀式上，馬明哲強(qiáng)調(diào)平安進(jìn)入了新世紀(jì)，不只是需要硬件指標(biāo)，還需要“軟實(shí)力”——最好的機(jī)制、最好的人才、最好的管理、最好的服務(wù)、最好的效益。并且制定了“三外”國(guó)際化戰(zhàn)略，即外資：資本國(guó)際化;外體——國(guó)際領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)管理體制與機(jī)制;外腦——國(guó)際化的高階人才隊(duì)伍。

彼時(shí)，在一眾企業(yè)囿于跑馬圈地，無力關(guān)注內(nèi)生發(fā)展的初期階段，平安已經(jīng)滿腹決心地開啟了引智進(jìn)程，也是日后平安人才梯隊(duì)與公司治理全面升級(jí)的真正開端。

2004年前后，平安高管團(tuán)隊(duì)迎來了高光時(shí)刻，有“亞洲保險(xiǎn)教父”之稱的梁家駒加入平安壽險(xiǎn)，推動(dòng)了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的一系列戰(zhàn)略變革，培養(yǎng)了一批管理人才與業(yè)務(wù)精英。英籍華人、原麥肯錫高級(jí)合伙人張子欣出任平安集團(tuán)總經(jīng)理兼首席運(yùn)營(yíng)官，搭建平安執(zhí)行官體制，管理架構(gòu)直接對(duì)標(biāo)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。來自英國(guó)的理查德·杰克遜出任平安銀行行長(zhǎng)，來自中國(guó)香港的陳德賢出任副首席投資執(zhí)行官，還有諸多來自中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣以及全球地區(qū)的人才加入平安，在保險(xiǎn)、銀行、投資、證券等多項(xiàng)業(yè)務(wù)中擔(dān)當(dāng)重任。

在這個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌、新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的時(shí)期，平安以一場(chǎng)群星璀璨的開局，證明了中國(guó)商業(yè)起步時(shí)的活力，那些看好平安的外資、投身平安的外腦們，實(shí)際蘊(yùn)含著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心。

在這個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌、新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的時(shí)期，平安以一場(chǎng)群星璀璨的開局，證明了中國(guó)商業(yè)起步時(shí)的活力。

眾川赴海，突破企業(yè)勢(shì)能

所有外部力量的加持，本質(zhì)在于對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略的參悟。

平安人才梯隊(duì)的擴(kuò)容，都在為業(yè)務(wù)升級(jí)做準(zhǔn)備，每一個(gè)引入的“外腦”，都以他們的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)為平安耕耘出創(chuàng)新與突破的土壤，并在一次次轉(zhuǎn)型中，為平安打開有利局面。

1993年，來自中國(guó)臺(tái)灣的一批險(xiǎn)資高管，為平安鋪就了個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的起步之路;而后，梁家駒、李源祥、姚波、吳冠新、張振堂等一批來自中國(guó)香港、新加坡的精英加入，正式確立了平安在保險(xiǎn)業(yè)的地位，實(shí)現(xiàn)了與國(guó)壽、人保的三足鼎立局面。之后來自花旗韓國(guó)的總經(jīng)理理查德·杰克遜，主導(dǎo)了平安對(duì)深發(fā)展的收購(gòu)與整合。張子欣、吳岳翰、顧敏等一批麥肯錫核心人物的輸出，開始讓平安在戰(zhàn)略、投資、企劃和IT等多線條業(yè)務(wù)上，積累了實(shí)力。

2008年，美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，西方世界陷入經(jīng)濟(jì)衰退和艱辛的復(fù)蘇之中，中國(guó)卻迎來了重要的轉(zhuǎn)折期。全球經(jīng)濟(jì)下行，讓中國(guó)開始正視過于依賴外部需求的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)定了向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)型的決心。

金融危機(jī)之后，中國(guó)的發(fā)展從追求高速轉(zhuǎn)向高質(zhì)，鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)和投資，從而減小外部震蕩對(duì)中國(guó)的影響。在中國(guó)新的增長(zhǎng)模式中，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)揮越來越重要的推動(dòng)作用。

宏觀形勢(shì)變化之下，從2008年開始，科技創(chuàng)新的變革在平安內(nèi)部醞釀：一方面，過去20年，平安在保險(xiǎn)與綜合金融方面的發(fā)展，讓其意識(shí)到數(shù)據(jù)和流量的重要性。另一方面，隨著中國(guó)金融的增速換擋，社會(huì)生態(tài)發(fā)生變化時(shí)，平安需要尋找下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，以提升業(yè)務(wù)收入含金量，降低資本消耗，提升效率。

陳心穎正是該背景下，被委以重任的。她將平安的科技戰(zhàn)役拆分為三步：首先，對(duì)內(nèi)構(gòu)建云、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等基礎(chǔ)信息化建設(shè)，打好科技創(chuàng)新的底子。第二步，用科技顛覆原有金融的服務(wù)模式，讓原本保險(xiǎn)、銀行、證券、信托等業(yè)務(wù)擁有更多場(chǎng)景入口，實(shí)現(xiàn)線上線下融合?；诖耍簿陀辛送饨缛缃衲芸吹降年懡鹚?、平安好醫(yī)生、平安醫(yī)?？萍?、金融壹賬通等行業(yè)獨(dú)角獸和金融服務(wù)、醫(yī)療健康、汽車服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)、智慧城市等五大生態(tài)圈的雛形。

這個(gè)階段的平安，金融業(yè)務(wù)已經(jīng)不再只是單一線性的“購(gòu)買產(chǎn)品+輸出服務(wù)”模式，而是擁有了“場(chǎng)景入口+客戶遷移+生態(tài)支撐”的多維立體模式。

如今，陳心穎又帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁進(jìn)一步，將平安的科技從后臺(tái)走向前臺(tái)，并且獨(dú)立成商業(yè)模式，對(duì)外賦能。

有趣的是，在平安，這些外腦與企業(yè)發(fā)展之間，構(gòu)成了一條生長(zhǎng)曲線。外腦涌入，平安的業(yè)務(wù)得以壯大，平安的生態(tài)逐漸龐大，這些空降兵們能夠運(yùn)作的資源也就越多。

馬明哲曾在《平安心語》解釋了自己對(duì)于“外腦”作用的理解：首先，請(qǐng)他們來做事，充分發(fā)揮他們?cè)诶砟睢⒓夹g(shù)、經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、提升投資收益、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等方面直接創(chuàng)造價(jià)值。其次，借他們之力來搭建平臺(tái)，幫助平安建立起能與國(guó)際接軌的經(jīng)營(yíng)管理體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程。然后，用他們來培養(yǎng)本土人才，通過傳幫帶、輪崗等多種方式，把平安的重點(diǎn)培養(yǎng)人才交給他們來帶，最終帶動(dòng)本土人才的成長(zhǎng)。

實(shí)際上，在中國(guó)不少企業(yè)中，“外來和尚”念不好經(jīng)是常態(tài)，往往是鐵打的老員工、流水的空降兵。可國(guó)際化的人才與平安之間，卻形成了相互成就的良好循環(huán)，并與本土團(tuán)隊(duì)融合，構(gòu)成了平安中西結(jié)合的人力優(yōu)勢(shì)。

好的管理者，一定是洞悉人性、調(diào)配資源的高手，顯然馬明哲就是這樣的1號(hào)位。他曾寫道：“一個(gè)企業(yè)，最重要的是三件事——體制、機(jī)制和人才，體制決定機(jī)制，機(jī)制決定人才?！?/p>

早年梁家駒的加入，是馬明哲“三顧茅廬”拜訪而來，不少外籍高管也是獵頭高層反復(fù)游說。被動(dòng)式的引鳳筑巢，如何變成筑巢引鳳？能否建立一個(gè)融匯中西方文化、新老組織協(xié)同的制度，吸引國(guó)際精英主動(dòng)加入平安，在實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展之外，收獲個(gè)人成就？

外腦空降兵與本土團(tuán)隊(duì)之間的相處，有點(diǎn)類似板塊運(yùn)動(dòng)，擠壓、碰撞之后會(huì)有江河山巒，也會(huì)有地震災(zāi)難，其中有不確定性。馬明哲想要用一整套文化、制度體系盡可能降低這種不確定性，使平安自帶虹吸效應(yīng)，讓那些能碰撞出美好景致的精英加盟。

于是，國(guó)際化人才戰(zhàn)略之下，一套軟硬雙軌戰(zhàn)術(shù)，在摸索中形成，平安的“硬”招就是充分授權(quán)。

馬明哲常說：“要給空降球員配置好球桿，才能打出一流的球，作出一流的示范?！边@些球桿就是給予他們發(fā)揮才能的職位、配備給他們開展工作的資源以及與國(guó)際接軌的薪酬。

在一次內(nèi)部會(huì)議上，馬明哲分享道，平安的空降兵“著陸”的位置往往很關(guān)鍵。在平安集團(tuán)或者子公司層面，不少空降兵直接擔(dān)任權(quán)限很大的某一業(yè)務(wù)板塊的執(zhí)行官，或者某個(gè)子公司的董事長(zhǎng)兼CEO，全權(quán)負(fù)責(zé)這個(gè)領(lǐng)域的工作，人、財(cái)、物、架構(gòu)、體系等，都會(huì)在集團(tuán)系統(tǒng)平臺(tái)的支持下，授權(quán)其充分管理，對(duì)成敗負(fù)全責(zé)。

因此，很多場(chǎng)合下，馬明哲都強(qiáng)調(diào)，平安30多家子公司，自己卻是兩手空空。每家公司都各有自己的一把手，非常專業(yè)、高度敬業(yè)，日常經(jīng)營(yíng)管理交給他們，自己很放心。

充分授權(quán)的背后，有海納百川的文化作為軟性滲透。

平安的文化，講求中西合璧，兼容并包。在用人上，不拘一格。不管什么背景，只要有能力，都能在平安找到自己的舞臺(tái)。用馬明哲的話說，戰(zhàn)略是方向，文化是靈魂，人才是保證，這三者不斷互存、互動(dòng)、互促，循環(huán)上升，形成了長(zhǎng)久不衰的內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。如此文化之下，各國(guó)精英都愿意在職業(yè)生涯中刻下平安的烙印。

當(dāng)然，水廣魚大，山高木修，平安對(duì)人才的吸引，離不開自身無遠(yuǎn)弗屆的裂變力。

3G資本曾在50年里培養(yǎng)出200位合伙人，為了讓精英團(tuán)隊(duì)形成自驅(qū)力，雷曼在公司內(nèi)部創(chuàng)造了“雙活塞飛輪”，運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯就是，找到人才，讓他們做大事，然后找到更多人才，再想出另一件大事讓他們做。周而復(fù)始，不斷循環(huán)，用遠(yuǎn)大夢(mèng)想來保持原動(dòng)力，也就是3G資本最為人樂道的宗旨：Dream Big。

30多年里，從傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司走向綜合金融集團(tuán)，又到科技生態(tài)，平安每次都親手打破組織的穩(wěn)定和一以貫之，不斷突破、延展行業(yè)邊界，創(chuàng)造和分享新的價(jià)值。因此，在平安做管理層的空降兵，不用懼怕止步或者職業(yè)天花板，因?yàn)榭傆行滤悸贰⑿聵I(yè)務(wù)去激發(fā)新動(dòng)能。

陳心穎感嘆：“來到平安后，試過很多以前一直想嘗試的新東西，所以，非常有滿足感。”

夯實(shí)基業(yè)，打磨治理機(jī)制

兵無常勢(shì)，水無常形，繁復(fù)的商業(yè)世界里，從來沒有捷徑。

能夠放之四海而皆準(zhǔn)的，唯有保持前瞻性、危機(jī)感和專注力，平安將其融入到了人才選拔標(biāo)準(zhǔn)中。

平安偏好兼具三大特質(zhì)的人才：目光遠(yuǎn)大但做事踏實(shí);專業(yè)且具有高度的再學(xué)習(xí)能力;有性格、有狼性。特質(zhì)具象成招聘體系，成了有24個(gè)維度的篩選標(biāo)簽，正向、反向，通過各種方法進(jìn)行人才評(píng)測(cè)。在高級(jí)候選人和空降兵的招聘中，平安會(huì)分別就業(yè)務(wù)模式、頂層規(guī)劃、落地規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、組織架構(gòu)、投入產(chǎn)出、績(jī)效目標(biāo)等逐一討論，全部達(dá)成一致后，才算從源頭確保找到了對(duì)的人。

不斷匯入高端人才，如何讓一山容得下多虎？又如何讓組織避免不必要的內(nèi)耗，始終高效、有力和敏捷？尤其平安在金融與科技兩大領(lǐng)域的跨越過程中，如何不脫節(jié)、不脫軌？

績(jī)效導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，簡(jiǎn)單地解決了擔(dān)憂。在平安，通過清晰的治理路徑，使各業(yè)務(wù)條線涇渭分明。同時(shí)，通過賽馬機(jī)制，將績(jī)效文化進(jìn)行實(shí)質(zhì)落地。這樣一來，平安內(nèi)部，英雄不用問出處，所有人的唯一任務(wù)：完成更高目標(biāo)。

在平安內(nèi)部，英雄不用問出處，所有人的唯一任務(wù)：完成更高目標(biāo)。

具體來看，平安的組織模型，參照國(guó)際最先進(jìn)的架構(gòu)，設(shè)立有股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，與黨委會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)為一體的“五會(huì)”制度，建立了控制權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相對(duì)平衡的決策機(jī)構(gòu)，也明確了股東的原則：不干涉具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，不派員參與平安經(jīng)營(yíng)管理，不與平安發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。

多年間，平安的執(zhí)委會(huì)嚴(yán)格遵守著“執(zhí)行官+矩陣”的集體決策機(jī)制和模式，也就是說由公司分管業(yè)務(wù)條線的執(zhí)行官，以及財(cái)務(wù)企劃、人力資源、投資決策、稽核風(fēng)控、關(guān)聯(lián)交易、品牌傳播等職能方面的執(zhí)行官，形成共同決策、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)清晰、有主有輔的架構(gòu)。

2018年末，平安在原有公司治理架構(gòu)上再細(xì)化，增設(shè)聯(lián)席CEO職銜，進(jìn)一步明確李源祥、謝永林、陳心穎三位聯(lián)席CEO對(duì)所轄“個(gè)人、團(tuán)體、科技”業(yè)務(wù)線的定位和職責(zé)。這一調(diào)整，進(jìn)一步完善了執(zhí)行委員會(huì)的決策機(jī)制問題，旨在將業(yè)務(wù)重點(diǎn)更聚焦，便于戰(zhàn)略協(xié)同更能形成合力。

平安的管理，在內(nèi)部被稱為是大部隊(duì)作戰(zhàn)，管理層負(fù)責(zé)前瞻性與創(chuàng)造力，團(tuán)隊(duì)配合執(zhí)行、協(xié)同與調(diào)整。平安的矩陣，區(qū)別于BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司底層推動(dòng)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，相較于傳統(tǒng)矩陣型組織，更偏向聯(lián)邦制管理，戰(zhàn)略經(jīng)過核心首腦層集體決策，既保有頂層敲枰落子的統(tǒng)一性與向心力，又能維系各業(yè)務(wù)子公司的開放性與自由度。決策通過矩陣式路徑下落在不同業(yè)務(wù)中，而整體戰(zhàn)略的貫徹，又在集團(tuán)系統(tǒng)支持與資源調(diào)配下，快速得以全面鋪開，效率與力度兼?zhèn)洹?/p>

30多年來，這套運(yùn)行機(jī)制，使得平安旗下子公司能夠分治發(fā)展，又能齊心向前，也是賽馬機(jī)制能夠起作用的制度基礎(chǔ)。

平安的績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)，是深入到不同矩陣間橫向與縱向多維度的，團(tuán)隊(duì)里、業(yè)務(wù)板塊間、不同區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)，均要比賽，馬明哲也不例外。每一個(gè)平安人都明白，在這家公司，始終都要“和自己比、和計(jì)劃比、和市場(chǎng)比”。

所謂木受繩則直，金就礪則利。橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐曾說，企業(yè)最理想的狀態(tài)是成為一個(gè)家族式企業(yè)，家庭成員要么做到最好，要么出局?！凹彝コ蓡T做得不怎么樣，我就會(huì)讓他們離開，因?yàn)檫@既不利于家庭成員，也不利于公司。這是一種嚴(yán)格的愛?！逼桨驳墓芾矸绞?，異曲同工，這也是平安人能夠常葆空杯心態(tài)、總有危機(jī)意識(shí)的根本原因。

不過，平安的績(jī)效導(dǎo)向，不單純是財(cái)務(wù)數(shù)字的量化考核，還包含價(jià)值考量部分。這一點(diǎn)陳心穎在接棒科技業(yè)務(wù)后，最有體會(huì)。

自2008年開始，在科技方面，平安在10年里累計(jì)投入超過500億元，并計(jì)劃在未來10年投入逾千億元。新業(yè)務(wù)板塊的賽馬，并不是財(cái)務(wù)和盈利上的考量，更多是價(jià)值與應(yīng)用層面的考驗(yàn)。

為此，平安在新科技業(yè)務(wù)孵化方面，按照有入口、有門檻、有規(guī)模、有價(jià)值、可復(fù)制五大原則，制定了獨(dú)角獸孵化的四個(gè)階段：建平臺(tái)、聚流量、提收入、增盈利。關(guān)于科技領(lǐng)域的較量，平安的績(jī)效導(dǎo)向呈現(xiàn)出了耐心與彈性，隨之而來的結(jié)果，卻讓人驚喜。

2013年，陳心穎接過平安科技化變革的任務(wù)時(shí)，馬明哲的要求是10年后實(shí)現(xiàn)科技板塊的盈利。事實(shí)上，這個(gè)目標(biāo)在2018年已經(jīng)完成，該財(cái)年金融科技與醫(yī)療科技業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)歸母營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)67.70億元，在集團(tuán)歸母營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)中占比6.0%。利潤(rùn)之上，是平安在中小金融機(jī)構(gòu)、政務(wù)、教育、醫(yī)療、民生等多個(gè)社會(huì)領(lǐng)域的應(yīng)用輸出。

瞄得準(zhǔn)撒網(wǎng)的時(shí)機(jī)，踏得準(zhǔn)收網(wǎng)的節(jié)奏，也有靜待瓜熟蒂落的耐心，或許是平安的績(jī)效文化與眾不同之處。

在《基業(yè)長(zhǎng)青》里，有一段關(guān)于“報(bào)時(shí)人與造鐘者”的表述，認(rèn)為奠百年基業(yè)，能夠成為行業(yè)翹楚的公司，其領(lǐng)袖人物追求的不是個(gè)人控制力，成為報(bào)時(shí)人，而是傾其心血于制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)打造，培育出一個(gè)有高度適應(yīng)能力的組織，讓企業(yè)成為能夠持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、精密報(bào)時(shí)的時(shí)鐘。

在平安，作為創(chuàng)始人的馬明哲是當(dāng)之無愧的一把手，可他很清楚，將企業(yè)發(fā)展寄托在個(gè)人榮辱興衰上，并不可為。自己的職責(zé)是不斷完善和強(qiáng)化平安的文化、制度，打造一個(gè)有生命力的團(tuán)隊(duì)，建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。無論自己何時(shí)退出，公司都是一艘自主發(fā)展、自動(dòng)航行的航空母艦。平安要成為一家百年老店，要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，絕不能依賴于某一個(gè)人的品牌和作用，而應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。

因此，馬明哲常會(huì)呼吁，外界更多的關(guān)注度應(yīng)該放在集團(tuán)以及各子公司的管理團(tuán)隊(duì)上，因?yàn)樗麄兌际莵碜愿鱾€(gè)國(guó)家的行業(yè)佼佼者，伴隨平安在市場(chǎng)磨煉中而來，是棟梁，是未來。

的確，30多年的風(fēng)雨兼程之下，平安不斷完善管理機(jī)制，注入多元文化基因，激活組織動(dòng)能，從13人的小艦隊(duì)，成為了如今180萬人的大型綜合金融科技集團(tuán)，總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到7萬億元人民幣，營(yíng)收邁入萬億大關(guān)。在福布斯世界500強(qiáng)排行榜中，平安從2010年剛?cè)氚駮r(shí)的383位，到今年排名第29位，從社會(huì)經(jīng)濟(jì)起步期的“搶跑者”，成為了經(jīng)濟(jì)騰飛期的商業(yè)“領(lǐng)路人”。

戰(zhàn)略演進(jìn)，明確時(shí)代使命

從現(xiàn)實(shí)主義到仰望星空，一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，理應(yīng)有自己的使命與哲學(xué)。

走過前20年搭橋過河、引智聚人的積累期，后10年的制度打磨、技術(shù)創(chuàng)新的升級(jí)期，平安已經(jīng)走向無人區(qū)，從向現(xiàn)世求解，到了給未來創(chuàng)智的階段。

一個(gè)頗為有趣的現(xiàn)象是，商業(yè)史上最好的公司，都不是那些參與競(jìng)爭(zhēng)而取勝的公司，長(zhǎng)青企業(yè)似乎總能從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫身，遠(yuǎn)離焦灼與資源耗損。平安不斷四海覓精英，持續(xù)以綜合金融、科技生態(tài)加固護(hù)城河，正是為避免貼身肉搏。

1.0時(shí)代，平安從保險(xiǎn)公司發(fā)展成為綜合金融集團(tuán)，積累了大量的線下資源和管理經(jīng)驗(yàn)，此后“科技引領(lǐng)綜合金融”的平安2.0時(shí)代，歷經(jīng)艱苦探索和耕耘，將綜合金融與現(xiàn)代科技緊密結(jié)合，用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代科技手段武裝傳統(tǒng)的金融服務(wù)，為客戶提供極致的金融消費(fèi)服務(wù)體驗(yàn)。

如今，平安已經(jīng)進(jìn)入3.0時(shí)代的探索期，不再局限于平安內(nèi)部的綜合金融，而是將“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的發(fā)展模式向全行業(yè)開放，攜手金融同業(yè)伙伴，共同利用新科技，打造更加強(qiáng)大的、開放式互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)生態(tài)平臺(tái)。

整體戰(zhàn)略進(jìn)行了重新升級(jí)，在成為國(guó)際領(lǐng)先的科技型個(gè)人金融生活服務(wù)集團(tuán)的大愿景下，平安以“金融+科技”“金融+生態(tài)”為規(guī)劃，將創(chuàng)新科技聚焦于大金融資產(chǎn)和大醫(yī)療健康，一邊將科技深度應(yīng)用在保險(xiǎn)、銀行、資產(chǎn)管理三大傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，一邊打造金融服務(wù)、醫(yī)療健康、汽車服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)、智慧城市五大生態(tài)圈。如此一來，傳統(tǒng)金融為盈利之源，科技為后續(xù)保障，兩者鼓角齊鳴，前者是資金蓄水池，后者是價(jià)值輸出地，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

陳心穎將平安的科技業(yè)務(wù)比作星河系，看似散落，實(shí)則是一組生態(tài)局。集團(tuán)對(duì)科技投入，“第一，是為我們自身的主業(yè)服務(wù)。主業(yè)每一個(gè)板塊都有非常亮麗的成績(jī)，這不是偶然，除了我們管理業(yè)務(wù)做得好，科技是很核心的競(jìng)爭(zhēng)力。第二，中國(guó)平安未來的增長(zhǎng)是通過輸出科技，通過‘金融+科技的輸出，構(gòu)成接下來的增長(zhǎng)引擎”。誠(chéng)如在人才隊(duì)伍組建、制度建設(shè)過程中表現(xiàn)出的那樣，平安幾乎所有的動(dòng)作，都是從業(yè)務(wù)出發(fā)，回歸業(yè)務(wù)中去。

平安有預(yù)見性地構(gòu)建了8大研究院（人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、宏觀經(jīng)濟(jì)、金融科技、醫(yī)療科技、智慧城市、生物醫(yī)藥），近50個(gè)實(shí)驗(yàn)室，以年收入1%的科技研發(fā)投入，致力于用科技賦能生態(tài)，提供領(lǐng)先的智慧解決方案。從點(diǎn)到面，平安以技術(shù)、場(chǎng)景再到生態(tài)，形成了一個(gè)“科技賦能金融、科技賦能生態(tài)、生態(tài)賦能金融”的閉環(huán)邏輯，服務(wù)網(wǎng)羅了1.96億個(gè)人用戶和5.76億互聯(lián)網(wǎng)用戶。

如果說此前科技是為平安主業(yè)降本增效，用以突圍的工具，那么現(xiàn)在科技已經(jīng)成為平安的一種創(chuàng)新商業(yè)模式，為行業(yè)、社會(huì)提供價(jià)值。

可高效精準(zhǔn)識(shí)別人員的年齡、性別、情緒等信息的“平安π洞見能力平臺(tái)”，陸金所的KYC、KYP、KYI等多個(gè)業(yè)內(nèi)首創(chuàng)技術(shù)的智能理財(cái)交互系統(tǒng)，來自金融壹賬通的微表情識(shí)別、3D零知識(shí)證明、智慧海關(guān)、智能閃賠、智慧合約等技術(shù)，平安醫(yī)?？萍即蛟炝司邆洹耙?guī)則審核+大數(shù)據(jù)風(fēng)控”雙輪驅(qū)動(dòng)引擎的醫(yī)保鷹眼系統(tǒng)，平安好醫(yī)生的國(guó)內(nèi)首個(gè)商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的“無人診所”，來自平安智慧城市的“全視通城市智腦”等。平安的“科技+”，已經(jīng)支撐起包括政務(wù)、民政、財(cái)政、安防、交通、口岸、教育、醫(yī)療、房產(chǎn)、環(huán)保、養(yǎng)老等幾乎整個(gè)城市建設(shè)的全場(chǎng)景。

在今年第二屆世界人工智能大會(huì)上，平安獲得了國(guó)家新一代人工智能開放平臺(tái)創(chuàng)建資質(zhì)，之后將依托平安豐富的金融行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過獨(dú)特的“技術(shù)+業(yè)務(wù)”雙賦能模式，致力于精準(zhǔn)把握各類金融機(jī)構(gòu)的需求，通過技術(shù)賦能、場(chǎng)景引入、資本助力等全方位合作模式，為中國(guó)人工智能產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，搭建集政、產(chǎn)、學(xué)、研一體化的普惠金融人工智能開放平臺(tái)。

陳心穎將平安的科技業(yè)務(wù)比作星河系，看似散落，實(shí)則是一組生態(tài)局。

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)、用戶體驗(yàn)、社會(huì)建設(shè)到國(guó)家服務(wù)，平安一直在延續(xù)“事先戰(zhàn)略、提前摸索、高效布局”之路。隨著平安發(fā)展階段的不同，有人功成身退，也有新人加入，在平安似乎已經(jīng)沒有外腦與本土化之分，只有專業(yè)的人做專業(yè)的事，為了用專業(yè)，讓生活更簡(jiǎn)單。

商業(yè)史上，從不缺商業(yè)奇跡，可真正創(chuàng)造商業(yè)文明的企業(yè)不會(huì)太多，平安算得上是中國(guó)商業(yè)史上的范本。

改革開放初期的平安，走過1.0、2.0時(shí)代，在中國(guó)從工業(yè)社會(huì)向服務(wù)業(yè)社會(huì)升級(jí)的時(shí)代里，隨勢(shì)而興，心無旁騖，專注于從保險(xiǎn)行業(yè)到綜合金融的發(fā)展。3.0時(shí)代剛好始于國(guó)家“十三五”規(guī)劃的開局之年，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略進(jìn)一步深化之際，傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合更加緊密，伴隨“移動(dòng)化、專業(yè)化、社交化、場(chǎng)景化”深入發(fā)展，服務(wù)與體驗(yàn)進(jìn)一步成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。因時(shí)而動(dòng)，平安開放性平臺(tái)的建設(shè)，恰好緊跟國(guó)家的戰(zhàn)略步伐。

平安是西方現(xiàn)代企業(yè)制度與東方商業(yè)倫理結(jié)合，孕育出的商業(yè)體系，有中西人才交融碰撞出的戰(zhàn)隊(duì)，以及一直進(jìn)化、煥新的機(jī)制與團(tuán)隊(duì)之下，持續(xù)向善、持續(xù)創(chuàng)新的永動(dòng)力。

不論是早期平安招募保險(xiǎn)精英建立服務(wù)規(guī)范，還是引入外腦高管，互聯(lián)網(wǎng)精英為平安科技業(yè)務(wù)開路，歸根到底，都是為了提升用戶體驗(yàn)，從滿足客戶當(dāng)下需求、破譯客戶潛在需求到創(chuàng)造客戶未來需求。危機(jī)意識(shí)也好，賽馬機(jī)制也罷，殊途同歸，都是為了把握創(chuàng)新脈動(dòng)，讓創(chuàng)新點(diǎn)真正轉(zhuǎn)化成為用戶、行業(yè)、社會(huì)帶來價(jià)值的場(chǎng)景和服務(wù)。