淺談薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)機(jī)制

黎靚

摘 要：企業(yè)中存在的普遍性問(wèn)題：國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在資金積累初期都存在對(duì)員工的薪酬制度缺乏關(guān)注的問(wèn)題。為了保障企業(yè)和員工的穩(wěn)定性，企業(yè)需要構(gòu)建一種科學(xué)化、合理化的薪酬體系。以技能為導(dǎo)向的職務(wù)評(píng)估是薪酬體系構(gòu)建過(guò)程中不可缺少的措施。從崗位的內(nèi)容和性質(zhì)人手，對(duì)職工的薪酬機(jī)制進(jìn)行完善，可以對(duì)員工薪酬差別過(guò)大所帶來(lái)的不利影響進(jìn)行有效避免。同時(shí)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)、管理環(huán)境的變化帶來(lái)了企業(yè)薪酬管理的一系列變革，傳統(tǒng)的以職位等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，以個(gè)人為基礎(chǔ)的水平型的寬帶薪酬體系正在形成和應(yīng)用，伴隨著對(duì)于優(yōu)秀人才的保留，采用薪酬激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制等措施。本文就將全面介紹寬帶薪酬的含義、寬帶薪酬和傳統(tǒng)薪酬的對(duì)比、寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程、薪酬激勵(lì)機(jī)制、寬帶薪酬在中國(guó)的適用性，以及對(duì)于寬帶薪酬在中國(guó)的應(yīng)用提出了可行性的建議。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬；傳統(tǒng)薪酬；薪酬激勵(lì)制度；適用性；員工績(jī)效，人力成本

一、關(guān)于薪酬的基本理論

人力資本是指能夠在勞動(dòng)力市場(chǎng)獲得物質(zhì)或精神收入的能力，包括先天稟賦和后天獲取所得。

人力資本投資研究的是通過(guò)增加人的資源而影響未來(lái)的貨幣和物質(zhì)收入的各種活動(dòng)。這種活動(dòng)就叫人力資本投資。也就是說(shuō)，凡是能夠有利于形成與改善勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、提高人力資本利用效率的費(fèi)用與行為，都可以納入人力資本投資的范疇。

從人力資本投資的特征來(lái)看，人力資本投資的影響因素較多。人力資本投資的對(duì)象或客體不是非生命的物體，而是具有一定的智力、體力、精力和生命的人。所以，人力資本投資不僅要受社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、家庭的影響，而且更重要的是取決于個(gè)人先天的智商、偏好、行為與性格特征等多方面的因素。人力資本投資具有多元性，人力資本投資取向受諸如社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制、個(gè)人及家庭收入、企業(yè)管理方式等多種因素的影響。

薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系中付出勞動(dòng)、技能、知識(shí)的一方，從雇傭方企業(yè)獲得的報(bào)酬，包括工資和獎(jiǎng)金等金錢報(bào)酬和企業(yè)提供的昝種福利待遇，也是對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的肯定。薪酬有著重要的激勵(lì)作用，因?yàn)樾匠甑亩嗌贈(zèng)Q定了員工物質(zhì)生活的質(zhì)量以及員工對(duì)于自身的價(jià)值是否得到企業(yè)認(rèn)可。因此合理的薪酬分配制度和薪酬管理體系在企業(yè)的管理和發(fā)展中扮演了重要的角色。企業(yè)通過(guò)制定完善的薪酬管理氙度，有效的發(fā)揮其激勵(lì)作用，不僅要注重人才的引進(jìn)，還有能夠留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工，合理配置人力資源，對(duì)員工公開透明薪酬標(biāo)準(zhǔn)和晉升渠道。同時(shí)企業(yè)通過(guò)薪酬管理將企業(yè)的目標(biāo)和要求傳達(dá)到員工，確立員工與企業(yè)共同的發(fā)展目標(biāo) 。薪酬福利制度是現(xiàn)代人力資源管理體系中的重要的人才激勵(lì)制度?？茖W(xué)化的薪酬福利管理體系的構(gòu)建，可以讓員工在日常工作中實(shí)現(xiàn)自身的自我價(jià)值。

正文

二、寬帶薪酬和傳統(tǒng)薪酬的對(duì)比

寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念是基于扁平化組織設(shè)定了，隨著組織扁平化，組織內(nèi)職位等級(jí)較少，這時(shí)給相對(duì)較少的職位等級(jí)增加更多檔位的薪酬區(qū)間，以更好的解決企業(yè)里管理崗位較少、而員工的加薪往往只能通過(guò)職位的晉升才能實(shí)現(xiàn)的不足。換言之，使用了寬帶薪酬的企業(yè)，員工只要工作努力，實(shí)現(xiàn)加薪的途徑不止晉升一條途徑，這時(shí)一種源于西方的新的薪酬管理系統(tǒng)。

傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)是窄帶甚至是定值的，即每個(gè)職位等級(jí)有且只有一個(gè)固定的薪酬數(shù)值，所以職位上的員工想獲得加薪的機(jī)會(huì) 唯一的途徑就是通過(guò)職位的晉升。這種傳統(tǒng)的薪酬方式存在內(nèi)部不公平的隱患，導(dǎo)致員工干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，產(chǎn)生了組織內(nèi)部“搭便車"的現(xiàn)象；其次是導(dǎo)致企業(yè)管職位缺失，扁平化組織職位有限，優(yōu)秀的員工如果無(wú)法獲得晉升和加薪機(jī)會(huì)，最終只能導(dǎo)致人才流失。而寬帶薪酬打破了將薪酬水平與行政等級(jí)對(duì)接的關(guān)系，即只要努力、只要表現(xiàn)優(yōu)秀，即便是不晉升也能獲得加薪機(jī)會(huì)。

與傳統(tǒng)薪酬相比，寬帶薪酬有以下優(yōu)勢(shì)：

支持扁平的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化，是一種潮流和趨勢(shì)。寬帶薪酬實(shí)現(xiàn)了“同工不一定同酬，不同工也可同酬"的新理念。

引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。傳統(tǒng)薪酬等級(jí)多、極差小，無(wú)疊幅，對(duì)員工的激勵(lì)作用較小：且在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，同樣的崗位，也會(huì)因?yàn)槟芰Φ牟町愒斐尚匠晁降牟町?，更利于員工注重自身能力和業(yè)績(jī)的提高。

寬帶薪酬減少了工作之間的等級(jí)差別，有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。眾所周知，扁平化組織職級(jí)較少，寬帶薪酬也減少了工作等級(jí)，這樣大大有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，使得組織更具有活力，更能適應(yīng)內(nèi)外部調(diào)整，從而有助于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的整體績(jī)效。

分析

三、寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程

1.明確企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略

企業(yè)人力資源管哩戰(zhàn)略的制定是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)確立的，人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性，且具有戰(zhàn)略性，對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有舉足輕重的作用。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理六大模塊的重要組成部分，是人力資源管理中軟性和剛性兼具的特性，企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，必須配套一個(gè)完整的薪酬體系和戰(zhàn)略，這樣才可以讓員工無(wú)可爭(zhēng)議的用心工作

2.進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)估

工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，通過(guò)工作分析可以使得崗位職責(zé)明確化；崗位評(píng)估是通過(guò)科學(xué)、規(guī)范的方法對(duì)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行定量或定性的評(píng)估過(guò)程，評(píng)估的結(jié)果主要為確定職位的薪酬等級(jí)提供依據(jù)，二者皆可保證薪酬的內(nèi)部公平性。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中，要注意工作直接、崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性。同時(shí)要根據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果將崗位放入不同的價(jià)值階梯，這不僅使企業(yè)內(nèi)部建立起連續(xù)性的等級(jí)，同時(shí)為新崗位的設(shè)置構(gòu)建了薪酬標(biāo)準(zhǔn)

3.建立寬帶薪酬體系

運(yùn)用寬帶技術(shù)建立來(lái)完善企業(yè)的薪酬體系

確定寬帶數(shù)量，根據(jù)崗位價(jià)值來(lái)設(shè)計(jì)整個(gè)企業(yè)分為多少個(gè)工作帶，工作帶直接的界限在哪里，做到分界合理、無(wú)重合、不模糊；薪酬結(jié)構(gòu)組合的確定，在每一個(gè)工作帶中，根據(jù)不同的工作崗位的特點(diǎn)和不同層級(jí)員工的需求設(shè)定每個(gè)工作的薪酬結(jié)構(gòu)組合，根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果和崗位評(píng)估結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)工作帶的“帶寬"，即待遇差：建立任職資格和工資評(píng)價(jià)體系，對(duì)相應(yīng)工資帶中的員工進(jìn)行資格評(píng)審和績(jī)效評(píng)價(jià)；

四、寬帶薪酬的適用性分析

1 .扁平化的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)扁平化是通過(guò)減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬，首先需要一個(gè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)和較少的職級(jí)作支撐。如果組織層級(jí)錯(cuò)綜復(fù)雜、登記森嚴(yán)，那么組織內(nèi)部不太需要進(jìn)行橫向交流。

2.科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系

寬帶薪酬實(shí)際強(qiáng)調(diào)的是組織業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)的考察需要組織有一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核體系由于實(shí)施寬帶薪酬之后，員工薪酬的多少，具體在寬帶的哪一個(gè)等級(jí)主要根據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小即績(jī)效決定，所以，績(jī)效考核在公司管理中的地位就更加重要了。

3.強(qiáng)調(diào)公平的企業(yè)文化

寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力和績(jī)效掛鉤，那就要求實(shí)施寬帶薪酬的企業(yè)必須有一個(gè)公平的企業(yè)文化。

扁平化組織層次少，信息傳遞速度決，信息失真可能跬小，強(qiáng)調(diào)公司成員內(nèi)部的橫向交流，崇尚公平和民主。同時(shí)寬帶薪酬將取消傳統(tǒng)薪酬的論資排輩定薪酬的模式，新員工只要工作業(yè)績(jī)和能力突出，哪怕工作時(shí)間較短，都有可能獲得較高的薪酬，這體現(xiàn)了一種公平的思想。

五、實(shí)施寬帶薪酬需注意的問(wèn)題分析

1 .企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化是否適合

寬帶薪酬模式適用于扁平化的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)適用于提倡公平、倡導(dǎo)對(duì)個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分肯定的企業(yè)。因此，在推行寬帶薪酬前，首先要判斷組織的文化和組織結(jié)構(gòu)是否符合。

2.要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和竟?fàn)帉?duì)手

企業(yè)的薪酬體系，最基本的就是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，只有提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，才能為企業(yè)吸引到更好的人才。所以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬體系和薪酬方案，對(duì)于自身選擇和薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。

六、薪酬激勵(lì)制度

1.核心員工與薪酬

所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展做出特殊貢獻(xiàn)的高價(jià)值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級(jí)技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。

薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼等，間接薪酬包括各種福利、社會(huì)保障、精神報(bào)酬和發(fā)展機(jī)會(huì)。薪酬激勵(lì)既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達(dá)到精神激勵(lì)的作用。巧妙地運(yùn)用薪酬激勵(lì)，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來(lái)人才。

2.目前企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀和問(wèn)題

企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展依靠的就是核心員工，對(duì)于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量滿足。但是通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動(dòng)率是相當(dāng)高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，問(wèn)題層出不窮。

薪酬文化缺失、錯(cuò)誤觀念橫行?，F(xiàn)在的企業(yè)還沒(méi)有把薪酬當(dāng)作是一種文化來(lái)對(duì)待，即使有較少的企業(yè)意識(shí)到了薪酬文化的重要性，也只不過(guò)是在建設(shè)的初期。 “薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當(dāng)中，這種錯(cuò)誤的觀念使得企業(yè)的管理者認(rèn)為付出多少勞動(dòng)就應(yīng)該得到多少報(bào)酬，根本不顧及對(duì)員工的激勵(lì)。

3.薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵(lì)要素

大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績(jī)效工資、福利、津貼和獎(jiǎng)金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)沒(méi)有特別大的聯(lián)系；浮動(dòng)薪酬的比例又較小，它與員工的績(jī)效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無(wú)疑會(huì)挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價(jià)值的發(fā)揮。

4.缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)

核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來(lái)，由于企業(yè)缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展于不顧?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)主要是依靠獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。

5.績(jī)效考核不完善

薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪酬分配?，F(xiàn)在的管理者對(duì)績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有制定切實(shí)可行的績(jī)效考核體系并積極實(shí)施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級(jí)技術(shù)人員等，這些人員的績(jī)效應(yīng)當(dāng)如何來(lái)考核才能體現(xiàn)其價(jià)值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。

6.忽視精神激勵(lì)。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵(lì)的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時(shí)候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價(jià)值，其實(shí)它是一種強(qiáng)有力的精神激勵(lì)，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來(lái)的發(fā)展空間以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等等，將其好好利用，會(huì)收到雙方面激勵(lì)的效果。

七、企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)機(jī)制改善

企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對(duì)他們的激勵(lì)影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來(lái)越重視他們的需求。

樹立正確的薪酬價(jià)值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運(yùn)行提供了環(huán)境支持，建立一種以績(jī)效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致的薪酬價(jià)值觀，只有這樣薪酬的激勵(lì)作用才會(huì)發(fā)揮效力。

1.采用動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。

動(dòng)態(tài)薪酬的實(shí)質(zhì)就是使員工的報(bào)酬與其貢獻(xiàn)率成正比，削減固定部分的比重，加大動(dòng)態(tài)部分的報(bào)酬。這種動(dòng)態(tài)薪酬是建立在完善的績(jī)效考核體系之上的，合理有效的績(jī)效可以為薪酬動(dòng)態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級(jí)崗位之間則可以采用無(wú)等級(jí)的考核方法。

2.自助式薪酬。

自助式薪酬是由美國(guó)學(xué)者約翰？E？特魯普曼提出的，是一種以員工為導(dǎo)向的薪酬體系結(jié)構(gòu)，這種薪酬機(jī)制強(qiáng)調(diào)了員工的重要性和參與性，根據(jù)員工的需求和愛(ài)好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會(huì)增強(qiáng)員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現(xiàn)金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)、員工價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)等，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)充分地結(jié)合起來(lái)。

3.利用“金手銬”，實(shí)施長(zhǎng)效激勵(lì)?！敖鹗咒D”其實(shí)就是股權(quán)化薪酬，這種薪酬以股權(quán)分紅或者期權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)，它將企業(yè)的利益與員工的利益結(jié)合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低管理成本、提升管理效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到非常重要的作用。當(dāng)然這是一種收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的激勵(lì)手段，如果企業(yè)的效益不好，將會(huì)直接影響員工的薪酬高低。

八、總結(jié)

最后：工資基準(zhǔn)被確定后，大多數(shù)員工只能依靠工齡增長(zhǎng)工資，跟個(gè)人的工作能力和實(shí)際工作業(yè)績(jī)沒(méi)有什么關(guān)系，很難調(diào)動(dòng)員工工作的熱情，容易產(chǎn)生拖沓、混時(shí)間的消極情緒。難發(fā)揮企業(yè)薪酬福利制度激勵(lì)作用的措施.

加強(qiáng)薪酬制度的透明化管理。對(duì)薪酬制度的透明化管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化， 可以讓薪酬制度的公平性得到強(qiáng)化。對(duì)此，企業(yè)管理人員需要對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)行情和員工自身的經(jīng)濟(jì)需求進(jìn)行了解，進(jìn)而對(duì)薪酬體系的科學(xué)性進(jìn)行強(qiáng)化。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的固定工資 制度已經(jīng)無(wú)法對(duì)員工的工作積極性進(jìn)行調(diào)動(dòng)。以多勞多得為核心的績(jī)效考核機(jī)制已經(jīng)成為企業(yè)激勵(lì)員工工作熱情的有效措施。為了對(duì)薪酬制度的透明化管理機(jī)制進(jìn)行強(qiáng)化，企業(yè)也需要對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公平性和公正性進(jìn)行強(qiáng)化。在激勵(lì)目標(biāo)的制定過(guò)程中，企業(yè)也需要采取 長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合的措施。崗位差異化薪酬管理體系的構(gòu)建，可以在對(duì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行強(qiáng)化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的工作熱情。 為了對(duì)薪酬制度的透明化特征進(jìn)行強(qiáng)化，企業(yè)管理人員也需要對(duì)員工工資的管理。

從崗位的內(nèi)容和性質(zhì)人手，對(duì)職工的福利機(jī)制進(jìn)行完善，可以對(duì)員工薪酬差別過(guò)大所帶來(lái)的不利影響進(jìn)行有效避免。一般而言，同等級(jí)員工的福利體系需要具有一致性的特點(diǎn)。企業(yè)的不同崗位可以依托業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的體制機(jī)制完成薪酬福利的分配工作。在福利機(jī)制的建構(gòu)過(guò)程中，企業(yè)也需要積極開展薪酬調(diào)查工作。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，不同企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也表現(xiàn)出了日趨激烈的特點(diǎn)。同行業(yè)薪資體系調(diào)查工作的開展，可以幫助企業(yè)進(jìn)一步完善自身的薪酬福利體系。獲取薪資報(bào)酬是企業(yè)員工工作的根本目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)管理人員而言，從市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果人手對(duì)薪資福利體系進(jìn)行完善，也可以讓福利體系的公平性得到強(qiáng)化。對(duì)于一些知識(shí)型人才而言，福利體系和職務(wù)晉升機(jī)制對(duì)他們具有相當(dāng)?shù)奈Α８＠w系與職務(wù)晉升機(jī)制之間的有效結(jié)合，既可以對(duì)他們的物質(zhì)需求進(jìn)行滿足，也可以讓企業(yè)在精神層面對(duì)他們的勞動(dòng)成果進(jìn)行肯定。在企業(yè)內(nèi)部職務(wù)晉升機(jī)會(huì)有限的情況下，企業(yè)需要對(duì)人才晉升的速度、方向和相關(guān)福利標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制得到完善，進(jìn)而讓企業(yè)中的一些優(yōu)秀人才得到更高層次的滿足。福利體系與員工職務(wù)晉升機(jī)制之間的結(jié)合，也可以讓一些落后的員工找到奮斗方向。

從企業(yè)福利體系的特點(diǎn)來(lái)看，養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)險(xiǎn)等企業(yè)按照國(guó)家要求所提供的福利并不具有吸引力。為了對(duì)職工的工作積極性進(jìn)行有效調(diào)動(dòng)，企業(yè)需要為職工提供一些符合員工實(shí)際需求的福利項(xiàng)目。定期旅游、節(jié)日福利以及一些額外的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等措施可以讓員工的工作熱情得到有效發(fā)揮。因此福利項(xiàng)目只有在符合員工實(shí)際要求的基礎(chǔ)上，才能發(fā)揮出一定的激勵(lì)作用。在福利體系的建構(gòu)過(guò)程中，企業(yè)需要讓員工的薪酬福利體系與企業(yè)的發(fā)展。

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