電視經(jīng)營項目制改革的探索及前瞻
——以南京廣電集團為例

傅 萌

40年前的大年初一（1979年1月28日）傍晚17點05分，中國第一條電視廣告在上海電視臺播出。廣告時長約1分30秒，內(nèi)容非常簡單：兒子、兒媳帶著孫子，前往商店為老父親買了一款“參桂養(yǎng)榮酒”，老父親拿到酒后非常開心。廣告播完后，緊跟著一張10秒鐘的幻燈片，上面寫著：“上海電視臺即日起受理廣告業(yè)務?！盵1]

據(jù)介紹，當年的這條廣告只有300元。40年后的今天，全國電視廣告的總量在1000億元左右。從300元到1000億元，40年來廣告的總量規(guī)模不斷增加，但電視臺的經(jīng)營模式和經(jīng)營方式基本沒有發(fā)生大的變化，承包制、獎勵制、任務制……一以貫之40年。

在“無視頻不新聞”的當下，電視媒體不僅需要融合轉(zhuǎn)型，更需要商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

一、項目制改革順勢而生的背景分析

電視媒體一直延用舊有的經(jīng)營模式和方式，新媒體的沖擊，讓電視人猛醒。近五年我國電視廣告收入及收視份額占比持續(xù)下滑。

從圖1可以看出，2013年是電視廣告的頂峰，以后逐年下降，2018年整個廣告市場增長2.9%，而電視廣告的時長卻下降了8.4%。在廣告經(jīng)營巨大的下行壓力下，電視媒體加快探索盈利模式已成為大勢所趨。[2]

再從電視廣告的結(jié)構(gòu)分布來看，上海師范大學人文與傳播學院副教授易旭明將電視廣告市場的內(nèi)部結(jié)構(gòu)概括為“核—?！蹦Ｊ健3]“核”指的是央視，占30%的市場份額，“粒”是地方電視臺，除央視以外的地方臺廣告總額僅占70%，大家生存困難。尤其是城市臺更加困難，2018年度省級地面臺和城市臺的廣告刊例收入降幅分別達 4.4% 和 14.8%。

廣告到哪里去了？放眼融合背景下的媒體市場，幾千家電視臺、報紙、自媒體都在做視頻，“無視頻不新聞”是當下的媒體特征。新媒體、自媒體奪走了人們的眼球，從CSM數(shù)據(jù)來看，省級地面頻道整體收視份額有所提升，而城市臺壓力加?。?018年上半年省級地面頻道整體份額比2017年上半年上升了1個百分點，競爭力最強的湖南省級地面臺的市場份額高達49.3%，而全國市級額道整體平均份額從13.4%下滑到 12.2%。[4]

電視廣告市場的激烈競爭，不僅需要媒體融合轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型，更需要商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。電視媒體應摒棄過去單一的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)而尋找更適合市場的經(jīng)營發(fā)展方式。推行內(nèi)部項目制改革，則成為近年來一些電視媒體“因勢而謀、應勢而動、順勢而為”的改革措施。

說到項目制，不得不提項目管理。所謂項目管理，是一種在規(guī)定的時間、預算和考核目標范圍內(nèi)完成某一單項任務的管理模式，是目前國際上通行的一種管理方法。項目除了計劃和協(xié)調(diào)外，對采購、合同、進度、費用、質(zhì)量、風險給予了更多的重視，更加注重人的因素，注重柔性管理，其應用范圍進一步擴大。在新的市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)引入項目管理的理念和方法，將企業(yè)的各種任務“按項目進行管理”，把項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務管理等，通過項目管理推動企業(yè)不斷改革、創(chuàng)新和提高，使企業(yè)始終處于發(fā)展、前進之中。

而項目制，可將其看成是“項目管理”在管理體制、機制上的衍生產(chǎn)物。即：將完成某一單項垂直、細分工作任務的團隊固定化，在體制上將該團隊設(shè)置成一個類公司的經(jīng)營單體，并在機制上予以孵化，鼓勵其不斷延伸經(jīng)營領(lǐng)域，做大做強，最終成為一個具有獨立應對市場能力和盈利能力的子公司。

把部門機構(gòu)孵化成市場主體，把市場主體變成競爭主體，把競爭主體衍生為贏利主體。

二、南京廣電集團的實踐與經(jīng)驗

為了推進傳統(tǒng)媒體企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，南京廣電集團自2016年4月起，正式推出項目制改革。該集團對推行項目制改革的目的有一個清晰的描述：一是通過鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)內(nèi)生活力；二是為了鍛煉和培養(yǎng)一批適應新市場需求的經(jīng)營人才；三是為企業(yè)挖掘增量收入。經(jīng)過三年多的摸索，南京廣電集團的項目制改革取得了一定的成果，也積累了一些經(jīng)驗。

（一）從體制和機制創(chuàng)新入手，把部門機構(gòu)孵化成市場主體

項目制本身就是一種體制和機制雙重變革的產(chǎn)物。

其實在多年前，不少廣電媒體已經(jīng)在進行多元化經(jīng)營的嘗試，一些媒體還成立了大型活動部、品牌拓展部等機構(gòu)。但由于其構(gòu)架仍是體制內(nèi)的傳統(tǒng)部門模式，配套機制沒有跟上，因而很難在業(yè)績上有較大的突破。

而實施項目制，將一個個成功立項的項目團隊獨立出來，放進特設(shè)的孵化器里孵化，使項目團隊既不是傳統(tǒng)意義上隸屬于哪個部門的科組，也不是完全具備中層部門責權(quán)利的機構(gòu)。它只是一個在用人、內(nèi)部管理和經(jīng)營上擁有相對獨立權(quán)利的經(jīng)營單體、市場主體。而孵化部門也不是傳統(tǒng)意義上的管理部門，它類似于一個“開發(fā)區(qū)管委會”，不直接參與項目組的經(jīng)營，它對所孵化的項目，更多的是提供服務、協(xié)調(diào)，幫助其成長。

由于把各個項目當成了等待孵化、破殼成長的“雞蛋”，所以“孵化”便成了集團實施項目制改革的一個關(guān)鍵詞。這種“孵化”是全方位的，主要內(nèi)容就是放權(quán)、激勵、管控。

所謂放權(quán)，就是賦予項目總監(jiān)（經(jīng)理）用人權(quán)、項目經(jīng)營自主權(quán)、行政管理權(quán)、經(jīng)費支配權(quán)。所謂優(yōu)惠，就是廣電集團所擁有的品牌資源，項目團隊在授權(quán)范圍內(nèi)可無償使用，對項目團隊所經(jīng)營的專項業(yè)務，集團原則上實施內(nèi)部優(yōu)先特許經(jīng)營保護政策等等。

所謂激勵，即孵化第一年，在完成經(jīng)營目標的前提下，所獲年度利潤（按全成本核算）的50%由項目團隊自主分配；而一些條件相對成熟的項目團隊，甚至可以試行“模擬公司化”運作，即團隊成員所繳的風險抵押金，可折算成“模擬股份”，模擬持股者可在項目有盈利時，享受模擬的“分紅”。

這種全新的管理體制和機制，完全不同于以往固化的、缺乏活力的、機械的管理模式，極大地激發(fā)了項目團隊的創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營熱情。以南京廣電集團“創(chuàng)意南京”項目組為例，這是一個由4名女員工組成的、以研發(fā)文創(chuàng)產(chǎn)品和承攬文化活動為主要經(jīng)營內(nèi)容的經(jīng)營團隊，員工過去多為管理部門員工或電視編導，之前沒有從事過經(jīng)營工作。但成立項目之后，她們迅速完成了角色的轉(zhuǎn)換，四處開拓經(jīng)營業(yè)務，運營第一年，就完成經(jīng)營創(chuàng)收450萬元，并連續(xù)兩年獲得了共計100萬元的政府文化產(chǎn)業(yè)引導基金，創(chuàng)辦了《創(chuàng)意南京》《南京禮物》等節(jié)目，形成媒體產(chǎn)品及影響力；為集團大型季播節(jié)目《南京》所設(shè)計研發(fā)的一系列文創(chuàng)衍生產(chǎn)品也取得了銷售佳績。與此同時，名城會宣傳推廣、紐約南京周宣傳合作、輪滑世錦賽宣傳合作等一批由該項目組積極開拓爭取的宣傳片制作、文創(chuàng)產(chǎn)品銷售以及大型活動全媒體運營業(yè)務，也在業(yè)內(nèi)積攢了良好的商業(yè)口碑。

放權(quán)、激勵離不開管控。這種管控既是寬松的，也是嚴格的。所謂寬松，即在正常情況下，孵化部門不過多干涉項目組的日常經(jīng)營行為，給項目組以更多的施展空間；所謂嚴格，即制定一系列確保項目健康發(fā)展的管理和考核制度，除了要求各項目組在經(jīng)營活動中必須嚴格合法合規(guī)之外，還制定了按月度、季度、半年、一年等不同時期進行考核的辦法。在與項目組簽訂目標責任書的時候明確規(guī)定，如果在考核中沒有完成約定目標，提出預警；在經(jīng)過兩次預警之后，仍未完成約定經(jīng)營目標，項目即終止，確保企業(yè)及時止損。

（二）在新平臺上放大優(yōu)勢，把市場主體變成競爭主體

南京廣電集團鼓勵立項的項目范圍主要包括：滿足跨地域、適合網(wǎng)絡及多平臺、多終端傳播，并具有線下可延伸等屬性的內(nèi)容產(chǎn)品；與傳媒業(yè)相關(guān)聯(lián)的拓展項目和專項市場價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)；以移動傳播為核心的垂直自媒體產(chǎn)品開發(fā)及運營，以及其他類型創(chuàng)業(yè)項目。而其中見效最快的，莫過于將傳統(tǒng)媒體所具備的內(nèi)容制作和技術(shù)優(yōu)勢以及品牌影響力延伸至新的平臺并予以放大，通過放大優(yōu)勢，把市場主體變成競爭主體。

將品牌影響力由原有的線上引入線下，實施非傳統(tǒng)方式的多元化經(jīng)營。如南京廣電集團“歡樂點點工作室”項目，是由深受聽眾喜愛的交通廣播互動節(jié)目《歡樂點點》的主持人發(fā)起并成立的。項目組充分利用節(jié)目和主持人的影響力，嘗試運營“粉絲經(jīng)濟”，發(fā)展了近萬名“歡樂點點”收費會員，僅這一項就一次性獲利70萬元。同時利用這一平臺，大搞線下“活動經(jīng)濟”，推出各類品牌活動。項目推出第一年，就獲利潤200多萬元。

利用自身的技術(shù)和人才優(yōu)勢，專注垂直細分市場，拓展新的經(jīng)營領(lǐng)域。如誕生于南京市計劃打造建設(shè)“亞洲體育中心城市”和“世界體育名城”大背景下的“寧奧體育”項目，充分利用南京廣電集團擁有的轉(zhuǎn)播技術(shù)能力以及傳統(tǒng)媒體公信力等優(yōu)質(zhì)資源，承接輪滑世錦賽以及南京馬拉松等各種國內(nèi)外重大體育賽事的直錄播工作，并研發(fā)了南京越野跑等全新的賽事ID，項目組成立之后僅一年，創(chuàng)收就超過了1400萬元。

（三）整合各種資源，把競爭主體衍生為贏利主體

南京廣電的各個項目組在突出在播、在線、在場、在商的“四在”原則基礎(chǔ)上，整合各種資源，把一個個競爭的主體衍生為一個個贏利的主體。

以制作音視頻內(nèi)容產(chǎn)品為主的項目組，不再盲目地閉門造車、自娛自樂。他們把能否將內(nèi)容產(chǎn)品形成產(chǎn)業(yè)鏈延展，進而實施資源整合，作為立項的重要標準。這也正契合了當下傳統(tǒng)媒體不斷尋求突破與產(chǎn)業(yè)融合的態(tài)勢。

如南京廣電集團不久前推出的大型活動——“夢想星計劃網(wǎng)紅大賽”，項目團隊在策劃之初就確立了與夢想直播平臺及愛奇藝視頻網(wǎng)站三方深度合作的在播、在線方式，實現(xiàn)了廣電與新媒體直播兩大產(chǎn)業(yè)的深度融合；與此同時，將商業(yè)價值作為此次活動是否成功的評判標準，此次比賽覆蓋全國數(shù)十城市觀眾，共計1253萬人次觀看，高人氣的背后帶來的是過千萬元的增量創(chuàng)收，盈利頗豐。

“朋友圈”是項目的巨大資源，沒有強大的“朋友圈”，項目的根基不牢、“根須”不長，項目的“朋友”既是融合經(jīng)營的“參觀者”，也是經(jīng)營的參與者，“朋友”即資源即價值。在項目的“朋友圈”里，個人、單位、網(wǎng)絡平臺都是“朋友”的組成部分，政、經(jīng)、商、文各行各業(yè)，“四海之內(nèi)皆朋友”。社交媒體的商業(yè)模式建立在廣告之上，但不僅僅依賴廣告收入，還直接向用戶銷售商品和服務。很顯然用戶越多、用戶在平臺上停留的時間越久，創(chuàng)造的價值就越多。臉書花了八年半時間積累了10億用戶，隨后又花了四年多時間再度獲得10億用戶。臉書和谷歌壟斷了一半以上的互聯(lián)網(wǎng)廣告收入。這個事例告訴我們，經(jīng)營好項目的“朋友圈”，一要靠平臺內(nèi)容、形式的“魅力”吸引“朋友”主動加入，二要主動“邀約朋友”加入。激烈爭奪用戶，表面看是爭取粉絲朋友，實質(zhì)是爭奪人心、爭奪話語權(quán)，爭奪的目的和價值不言而喻。[5]

專注項目而不止步于項目，由項目組變成行業(yè)翹楚甚至“獨角獸”，這才是項目制改革對未來的期許。

三、項目制改革的發(fā)展要點

項目制改革僅僅是推進廣電傳媒轉(zhuǎn)型發(fā)展的一個過程性手段，專注項目而不止步于項目，才是項目制改革的出路所在。專注垂直細分市場，只是項目制改革的一個切口，深入、拓展，由項目變成領(lǐng)域，由弱小的項目組變成某行業(yè)內(nèi)的翹楚甚至“獨角獸”，才是項目制改革對未來的更大期許。

項目制本身就是市場競爭的產(chǎn)物，其生存與發(fā)展還要在市場競爭中進行。一些經(jīng)不起市場檢驗的項目會漸漸被淘汰，南京廣電集團三年來項目的淘汰率達到20%。而隨著一個個項目孵化期的結(jié)束，未來的淘汰率還會更高。然而留下來的，卻是極有可能做大做強的精英團隊和精品項目。怎樣才能讓一個個項目變成行業(yè)翹楚甚至“獨角獸”呢？筆者認為至少要做到三條：

項目為王。項目制，項目最重要，首先要選好項目。選了好的項目，經(jīng)過孵化，將部門機構(gòu)從原體制框架內(nèi)脫穎而出，成為可以獨立應對市場的經(jīng)營實體，成為廣電媒體旗下的子公司。甚至承接社會資本，成為擁有較大規(guī)模的混合所有制企業(yè)。

人才為本。項目制中的領(lǐng)頭人是項目制的根本，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性至關(guān)重要。調(diào)動人的積極性要研究其需求。單單靠金錢、資金來調(diào)動積極性是遠遠不夠的。著名心理學家馬斯洛在《動機與人格》中提出“需求五層次”論，按金字塔結(jié)構(gòu)自上而下排布分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。尊重需求排在自我實現(xiàn)需求之前，只要得到了尊重，他就能發(fā)揮更大的作用，實現(xiàn)更大的抱負，最大化發(fā)揮個人能力。

機制為要。項目制是脫胎于部門機構(gòu)的市場主體，不能用管理部門機構(gòu)的機制和方法去管理項目，一定要用市場的手段管理項目，從“激發(fā)活力、培養(yǎng)人才、挖掘增量、做大扶強”入手進行管理設(shè)計，真正做到放而不亂，管而不死。

注釋：

[1]諶旭彬 .中國第一條電視廣告，是如何誕生的？ [EB/OL].搜狐網(wǎng) ,[2019-05-17].http：//www.sohu.com/a/314572865_100191018.

[2] 2017年我國電視廣告收入及收視份額占比、2018年廣告市場行業(yè)規(guī)模預測分析[EB/OL].中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng) ,[2018-01-09].http：//www.chyxx.com/industry/201801/601702.html.

[3]孫巡，融媒體時代：理論探索與實踐進路[J].傳媒觀察，2019(1).

[4]邵華冬,鄭州萌.2018-2019年媒體廣告市場現(xiàn)狀與趨勢[J].新聞與寫作,2019(4).

[5]劉照和.融合背景下紙媒亟待轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式[J].傳媒觀察，2018(4).