開放共享、統(tǒng)籌挖潛，探索能力建設(shè)管理轉(zhuǎn)型之路

張行健、汪曉霞、崔鵬、霍世超 /航天材料及工藝研究所

航天材料及工藝研究所是我國航天材料及工藝技術(shù)研究的中心所，是航天特種金屬材料和先進復(fù)合材料研發(fā)基地，長期承擔(dān)新材料、新工藝的研究和開發(fā)任務(wù)，為建立我國航天材料體系作出了重要貢獻。經(jīng)過“十一五”“十二五”10 年間能力建設(shè)的快速發(fā)展，研究所逐步改變了科研生產(chǎn)能力條件基礎(chǔ)較弱、布局分散的落后局面，進一步鞏固了航天材料及工藝中心所的行業(yè)地位。

近年來，隨著軍工事業(yè)單位分類改革、武器裝備競爭性采購、國防軍工生產(chǎn)能力建設(shè)轉(zhuǎn)型等改革舉措不斷深化，京津冀環(huán)保政策愈加嚴(yán)格，以材料配套為主業(yè)的研究所面臨著異常嚴(yán)峻的發(fā)展環(huán)境。例如，外租廠房接連被關(guān)停；能力建設(shè)項目申報范圍大幅縮小，軍品批生產(chǎn)方面不再給予支持；競爭性任務(wù)的不確定性較大，研究所內(nèi)自有資金緊張，提前投資的風(fēng)險較大等。在多重壓力下，研究所總結(jié)過往、主動適應(yīng)，通過優(yōu)化能力布局，深度挖潛調(diào)動場地資源，提升核心優(yōu)勢能力，逐步探索出一條能力建設(shè)轉(zhuǎn)型之路。

一、工作與實踐

1.探索集約高效的建設(shè)模式

“十三五”之前，研究所依據(jù)國家戰(zhàn)略和中國運載火箭技術(shù)研究院的統(tǒng)籌規(guī)劃布局，完成了以北京南苑科研區(qū)為核心總部，以天津某研試基地、民品產(chǎn)業(yè)基地、新一代運載火箭基地，以及后續(xù)拓展的固安先進材料制造區(qū)為重要支撐的 “三地五區(qū)”能力布局規(guī)劃?！笆濉逼陂g，隨著新型號研制生產(chǎn)任務(wù)的增加，京津冀城市定位和環(huán)保政策的約束，研究所已暴露出發(fā)展空間受限、能力統(tǒng)籌不足等問題。因此，結(jié)合研究所“十三五”發(fā)展規(guī)劃及能力發(fā)展需求，從型號保障能力、研發(fā)能力、產(chǎn)業(yè)能力等3 個方面進行梳理，及時從頂層規(guī)劃層面對能力布局進行了優(yōu)化調(diào)整，對北京、天津、固安三地重新定位，并以近期、遠(yuǎn)期2 個階段提出疏解北京產(chǎn)能、擴建天津濱海擴展地塊、運載火箭能力調(diào)遷等措施。

根據(jù)布局優(yōu)化方案，外租廠房的生產(chǎn)方式將逐漸被取代。研究所及時整合了已關(guān)?；虼嬖陉P(guān)停風(fēng)險的外租場地，清退外租廠房約2 萬平方米，同時結(jié)合某項目建設(shè)內(nèi)容，改造部分現(xiàn)有廠房，將搬遷出的某復(fù)合材料產(chǎn)品加工裝配生產(chǎn)線等3條生產(chǎn)線在現(xiàn)有廠區(qū)進行資源整合和流程優(yōu)化，合并集中生產(chǎn)線，從而實現(xiàn)統(tǒng)一管理調(diào)度，集中管理組織排產(chǎn)，大幅提升產(chǎn)能30%以上。

在整合不同場地相同生產(chǎn)線的同時，研究所對基層單位相似專業(yè)進行了調(diào)整，力求實現(xiàn)資源集中，減少工序間流轉(zhuǎn)，從而提高面積利用率。如對某事業(yè)部環(huán)境老化、膠粘劑、橡膠制品等專業(yè)資源進行了合并，合并后各現(xiàn)場整潔有序，資源調(diào)配統(tǒng)一高效，“橡膠制品制造現(xiàn)場”獲得了中國航天科技集團有限公司“四星級現(xiàn)場”稱號；某車間天津復(fù)合材料結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)廠房通過優(yōu)化工序流程，統(tǒng)一承攬了專業(yè)相似的各型號成型、裝配任務(wù)，成為研究所面積利用效率最高、場地布局最合理通暢的廠房之一，近年來先后被評為全國“四星級現(xiàn)場”和航天科技“五星級現(xiàn)場”。

2.構(gòu)建資源的效能提升途徑

“十三五”期間，一方面國家投入力度大幅降低，研究所自主投入壓力加大，另一方面對于材料類科研生產(chǎn)單位來說，大中型設(shè)備占比較大，現(xiàn)有能力條件效能偏低，既浪費了國家資源，又給項目單位造成了沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。因此，如何做到既能完成型號任務(wù)又盡可能降低財務(wù)成本，成為能力建設(shè)部門的重點工作之一。

一是推動優(yōu)化改進工藝、提高產(chǎn)能、提升設(shè)備利用率。在項目論證階段，研究所統(tǒng)籌各型號需求，聯(lián)合工藝部門在新增設(shè)備方案中改進工藝設(shè)備方案，適當(dāng)增大設(shè)備尺寸、增加一次裝載量，從而提高設(shè)備使用效率，減少投入設(shè)備數(shù)量。如在某型號產(chǎn)品的成型設(shè)備論證中，經(jīng)工藝驗證可行后，將浸漬、烘干設(shè)備、熱處理設(shè)備的裝載量由1 發(fā)分別提升至2 發(fā)、3 發(fā)和4 發(fā)，設(shè)備概算總投資降低了60%，所需工藝面積減少了1000 平方米。

在政策上，一方面，研究所鼓勵各基層單位優(yōu)化工藝、合理組織排產(chǎn)、提升自動化水平、降低能耗，在年終對相關(guān)實施內(nèi)容給予一定獎勵。如某事業(yè)部圍繞超塑成形設(shè)備原始生產(chǎn)工序需要降至室溫進行產(chǎn)品出爐與進爐，生產(chǎn)效率較低、能耗較高等問題進行了工藝改進。在確保安全生產(chǎn)的前提下，由1爐1 件優(yōu)化為1 爐2 件并行生產(chǎn)，并實現(xiàn)高溫進出爐連續(xù)生產(chǎn)，提高設(shè)備利用率1 倍，且大幅降低了耗能成本。

二是統(tǒng)籌管理，能力共享。一方面，研究所堅持“投資少、見效快”的原則，統(tǒng)籌現(xiàn)有設(shè)備條件，根據(jù)各基礎(chǔ)單位任務(wù)實際，合理調(diào)配現(xiàn)有資源，堅持協(xié)作優(yōu)先，鼓勵各事業(yè)部間互通有無。另一方面，嘗試對大型通用設(shè)備統(tǒng)一調(diào)度管理，以打破各基層單位管理壁壘，實現(xiàn)能力共享。研究所對部分原值較高、通用性較好的關(guān)重設(shè)備進行統(tǒng)籌管理，事業(yè)部之間通過內(nèi)部結(jié)算方式進行所內(nèi)協(xié)作。如對天津某研試基地大型五軸加工中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以任務(wù)為核心，打破單位界限，統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)度。將熱壓罐資源進行集中并制定了內(nèi)部結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，由某車間統(tǒng)一管理，其他事業(yè)部通過所內(nèi)協(xié)作的方式使用。通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度，大大縮短了非工序等待時間，整體提高了設(shè)備的利用率。

3.推動投資理念的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變

面對國家倡導(dǎo)的前期自籌、后期國家補償?shù)哪Ｊ?，積極探索競爭狀態(tài)下符合研究所實際的、切實可行的建設(shè)思路，深化論證項目建設(shè)內(nèi)容。

首先，加強經(jīng)濟效益分析。在項目論證階段，規(guī)定對每臺新增設(shè)備需求進行詳盡的經(jīng)濟效益分析，算清自購、所內(nèi)協(xié)作和所外協(xié)作的經(jīng)濟賬，根據(jù)投資收益情況決定是否需要新增。

其次，嚴(yán)控實施成本。對于國內(nèi)外均具備制造能力的設(shè)備，優(yōu)先采購國產(chǎn)設(shè)備，降低設(shè)備采購成本。土建工程實施前，對工藝需求進行深入梳理，對方案進行多輪迭代比選優(yōu)化，學(xué)習(xí)吸取民用廠房合理經(jīng)驗，以合理可行、簡單夠用的原則使用簡配。

最后，嚴(yán)控預(yù)算，加強預(yù)算考核。從年初申報預(yù)算起，以必要性為依據(jù)，細(xì)化預(yù)算明細(xì)，進行多輪審查，反復(fù)迭代，確保每項預(yù)算具備必要性和可執(zhí)行性，并落實責(zé)任人和計劃節(jié)點，預(yù)判實施風(fēng)險，提出有效的預(yù)控措施；密切跟蹤預(yù)算執(zhí)行進度，及時協(xié)調(diào)解決實施中的困難，高度重視到款執(zhí)行率低的項目，分析支出滯后原因，重點明確后續(xù)支出計劃，強化部門聯(lián)動，適時開展專項進度協(xié)調(diào)會，從而避免在年底出現(xiàn)預(yù)算結(jié)余、突擊支出的現(xiàn)象。

二、實踐效果

通過頂層規(guī)劃，強化戰(zhàn)略對接，梳理了未來建設(shè)的新思路，堅持精準(zhǔn)建設(shè)，分步驟、按急緩的投入能力，推動了以某產(chǎn)品等為代表的核心能力建設(shè)，保持了其在國內(nèi)的領(lǐng)先地位，并建成了具有國際一流水平的某材料及工藝研究試制基地，為未來新型號的發(fā)展提供了條件與能力支撐。

結(jié)合能力布局規(guī)劃及能力發(fā)展需求，研究所內(nèi)場地和設(shè)備能力挖潛、資源統(tǒng)籌工作穩(wěn)步推進。通過對現(xiàn)有廠區(qū)生產(chǎn)線的整合和流程優(yōu)化，使布局更加緊湊合理，生產(chǎn)現(xiàn)場管理更加集中有效，且顯著降低了產(chǎn)品轉(zhuǎn)運過程中的安全及質(zhì)量風(fēng)險。以自有資金投入和內(nèi)部挖潛相結(jié)合的某型號批生產(chǎn)能力初步建成，在不新增建筑面積的基礎(chǔ)上保證了型號競爭優(yōu)勢。

研究所內(nèi)“大而全、小而全、攤大餅”的舊觀念轉(zhuǎn)變明顯，“統(tǒng)籌集約、提質(zhì)增效”的新觀念初步形成。在設(shè)備調(diào)研和方案論證過程中更加注重工藝改進和自動化、智能化等先進手段的實現(xiàn)，新增設(shè)備必要性論證質(zhì)量顯著提高，盲目新增設(shè)備條件的勢頭得以遏制。特別是自籌資金在某基地進行能力提升建設(shè)，以提升整體體系效能為建設(shè)原則，在保障建設(shè)目標(biāo)實現(xiàn)的同時，注重投資規(guī)模的控制和資產(chǎn)效率的提高。

研究所基礎(chǔ)能力快速提升的同時，能力建設(shè)隊伍也得到了相應(yīng)鍛煉，管理水平大幅提升。近2 年，研究所共有11 個軍工固定資產(chǎn)投資項目順利竣工驗收，交付資產(chǎn)達15 億元，尤其創(chuàng)造了在1 年內(nèi)完成近14 億元規(guī)模的6 個項目竣工驗收，1 年內(nèi)7 個項目順利通過竣工財務(wù)決算審計，3 個項目取得審計零問題、零審減的佳績，研究所因此也獲得了“中國航天科技集團有限公司軍工能力建設(shè)先進集體”等多項榮譽。

通過近年來的實踐和探索，研究所在能力建設(shè)方面取得了一定的效果，也積累了寶貴的經(jīng)驗，為深入推進能力建設(shè)模式轉(zhuǎn)型打下了良好基礎(chǔ)，也可為處于型號配套地位的重資產(chǎn)軍工企業(yè)單位提供有益借鑒，具有一定的推廣應(yīng)用價值。后續(xù)，研究所將繼續(xù)在降本增效、統(tǒng)籌集約等方面開展深入實踐，尤其是在所內(nèi)面積清查的基礎(chǔ)上加快推進基層單位內(nèi)部資源整合，減少各專業(yè)面積的碎片化和布局的分散性，開展軍工資源開放共享途徑研究，探索搭建資源共享平臺建設(shè)，通過開放共享提升設(shè)備利用率。以提升整體能力效能為目標(biāo)，為鑄建國際一流新材料高新技術(shù)企業(yè)提供堅實支撐。