項目集管理模式的探索與實踐

王品等 /北京航天發(fā)射技術(shù)研究所

目前，航天科研生產(chǎn)任務(wù)成倍增長，在這種多項目環(huán)境下，航天企業(yè)在不同程度上出現(xiàn)資源瓶頸，如何提升管理效率和核心競爭力成為企業(yè)面臨的重要課題。為此，筆者以北京航天發(fā)射技術(shù)研究所多項目管理為例，對多項目管理模式的方法進行探索與實踐，并對項目管理模式提出一些意見和建議。

一、項目管理現(xiàn)狀

1.項目組織形式

研究所采用矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)（見圖1），各個項目組直接接受上級主管的領(lǐng)導(dǎo)，對下則獨立運作，負責(zé)合理有效地運用本項目組資源完成各個項目任務(wù)。項目組式的管理便于項目指揮對資源的有效控制，有利于各種資源在項目組內(nèi)的協(xié)調(diào)配置。

2.存在的問題

一是各項目獨立研發(fā)，導(dǎo)致整體研發(fā)效率不高。

圖1 矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

項目和項目之間的設(shè)計經(jīng)驗、設(shè)計成果共享利用率低。從技術(shù)角度來說，各個項目組以及項目組內(nèi)不同項目之間缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品、技術(shù)規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化接口，導(dǎo)致設(shè)計資源成果不能有效復(fù)用、配套測試和調(diào)試工裝等生產(chǎn)資源不能復(fù)用、人員很難兼崗等。從組織架構(gòu)角度來說，各個研發(fā)團隊互相獨立，沒有系統(tǒng)地進行經(jīng)驗和成果的復(fù)用，每一個新項目都有一支新的研發(fā)團隊，所以團隊中沒有把握研究室整體研發(fā)成果的人員，重復(fù)勞動現(xiàn)象明顯，產(chǎn)出效率低下。

二是各類資源難以共享。

對于設(shè)計類單位而言，人力資源的矛盾最為突出。以某項目組為例，該項目組在過去同時承擔(dān)2 個研發(fā)項目，最小級別的項目涉及了3 個以上的專業(yè)設(shè)計人員和1 2 名項目管理人員，每個項目配備的人數(shù)在10 人左右，基本可以完成任務(wù)。隨著項目數(shù)量的逐年增長，該項目組需要同時承擔(dān)10 余個在研項目的研制工作，5 個型號的批生產(chǎn)、售后維護以及若干售后維護以及若干新的競爭型項目方案設(shè)計及投標(biāo)工作，如果按照傳統(tǒng)組織形式組織團隊，則需要近百名的技術(shù)設(shè)計師和項目管理人員才能完成。但是，目前該項目組僅有項目指揮2 人，項目管理人員3人，總體技術(shù)設(shè)計師2 名，可參加項目的研究室技術(shù)設(shè)計師不超過30 名，且所有項目設(shè)計師多身兼不同項目組的多個項目，人員缺口較大。

三是研發(fā)質(zhì)量參差不齊。

由于每名設(shè)計師身兼多個項目，研究室以往的設(shè)計、校對、審核的三級審簽工作模式現(xiàn) 已流于形式，造成多個項目都出現(xiàn)過質(zhì)量問題，而且不同人員在同樣問題上均出現(xiàn)過錯誤，這除了是因為個別設(shè)計師設(shè)計經(jīng)驗不足、實際工藝經(jīng)驗不足以外，還與專業(yè)研究室成熟功能單機、典型成熟設(shè)計的通用產(chǎn)品平臺沒有建立，設(shè)計成果沒有得到有效復(fù)用有關(guān)。

二、工作與實踐

1.項目集管理思路及策劃

圖2 項目集管理思路

借鑒項目集管理理論，探討解決目前項目管理存在的問題。從單項目管理向項目集管理進行轉(zhuǎn)變，將各項目進行集中整合，從人力資源、設(shè)計成果、經(jīng)驗傳承等方面進行統(tǒng)籌優(yōu)化管理。將原來各自獨立的型號研發(fā)項目進行項目集管理，核心是知識復(fù)用和人力復(fù)用。實現(xiàn)知識復(fù)用，包括設(shè)計成果的復(fù)用，要通過研發(fā)通用產(chǎn)品平臺復(fù)用到各個項目；實現(xiàn)人力復(fù)用，需要有對應(yīng)的組織架構(gòu)和考核辦法。項目集管理基本思路如圖2 所示。

2.項目集管理模式的方案及流程

航天型號的項目集管理由技術(shù)、產(chǎn)品、團隊3個管理層面組成，3 個層面相互支撐、缺一不可。整體上，項目集管理3 個層面的主要內(nèi)容分別是：在技術(shù)層面研發(fā)“通用產(chǎn)品平臺”；在產(chǎn)品管理層面探索通用產(chǎn)品平臺的復(fù)用方法和產(chǎn)品管理流程；在團隊管理層面構(gòu)建項目集管理的組織架構(gòu)和考核方法。項目集管理的整體模式方案如圖3 所示。

圖3 項目管理的整體模式方案

3.多項目管理實施的實踐情況

項目研發(fā)技術(shù)層面是整個項目集管理研發(fā)模式的核心，通用產(chǎn)品平臺復(fù)用率的高低決定了整個研發(fā)模式的效率。對于成熟的典型設(shè)計，在功能通用化單機的基礎(chǔ)上配合“通用產(chǎn)品平臺”的使用，可保證產(chǎn)品的質(zhì)量，減少人為的失誤。

項目產(chǎn)品管理層面是整個研發(fā)模式的保證?；谕ㄓ卯a(chǎn)品復(fù)用的工程化管理既要在傳統(tǒng)的流程和方法上進行創(chuàng)新，又要符合現(xiàn)有的規(guī)范和要求。

項目團隊管理層面是整個研發(fā)模式的基礎(chǔ)，項目集經(jīng)理可以保證對各個項目之間任務(wù)的統(tǒng)籌、資源的有效調(diào)配、計劃的督導(dǎo)，基于能力權(quán)重的考核可以在各個項目組人力資源統(tǒng)籌調(diào)配的情況下實現(xiàn)相對公平公正、相對量化的有效考核。

三、實踐案例及效果

依據(jù)項目研發(fā)模式的探索，推進項目集管理，同時針對不同專業(yè)的不同特點進行細化，結(jié)合不同專業(yè)的實際情況推進落實。以液壓專業(yè)單機產(chǎn)品為例，說明某型號多項目是如何進行產(chǎn)品的項目集管理。

原有液壓專業(yè)單機產(chǎn)品研發(fā)模式（見圖4）的特點之一是一個型號只配備一支隊伍，獨立開展研發(fā)工作，這也意味著資源需求獨立、設(shè)計思路獨立、經(jīng)驗成果共享少。

優(yōu)化后的液壓專業(yè)單機產(chǎn)品研發(fā)模式（見圖5）是，依據(jù)項目集管理思路對液壓單機產(chǎn)品研發(fā)組織架構(gòu)進行重組，整合設(shè)計師資源，并通過研發(fā)通用液壓單機產(chǎn)品架構(gòu)與本地化定制開發(fā)相結(jié)合的辦法實現(xiàn)多項目的協(xié)同研發(fā)，以達到多個項目收益最大化的目的。

通過對該項目產(chǎn)品研發(fā)模式的升級優(yōu)化，初步實現(xiàn)了質(zhì)量和效益提升。該項目的液壓系統(tǒng)有四大類功能需求，在初樣研制的時候，每種液壓系統(tǒng)及單機產(chǎn)品都由多名主管液壓設(shè)計師完成，包括后續(xù)的生產(chǎn)交付、單機調(diào)試、系統(tǒng)調(diào)試、配合大系統(tǒng)聯(lián)調(diào)等工作，占用人力資源較多。在試樣研制后期，開始使用項目集管理的辦法進行優(yōu)化，完成通用化單機設(shè)計和個性化需求設(shè)計，通用單機4 種產(chǎn)品均可以使用。該項目在液壓專業(yè)研究室占用的人力資源由以前的7 人減少到5 人，在液壓專業(yè)設(shè)計師的人力使用上減少28%左右。支腿油缸3 車共用、起豎油缸2 車共用、下放油缸2 車共用、鎖緊油缸3 車共用、泵源閥塊2 車共用、泵電機系統(tǒng)3 車共用，這些單機產(chǎn)品的復(fù)用，預(yù)計可使復(fù)用效率提升30%以上；單機產(chǎn)品復(fù)用后，新研制的數(shù)量減少30%以上。各產(chǎn)品后續(xù)設(shè)計上均復(fù)用通用功能化單機產(chǎn)品，整體研發(fā)質(zhì)量預(yù)計提升30%以上，可大幅減少低層次和重復(fù)質(zhì)量問題的發(fā)生。

圖4 原有的液壓單機產(chǎn)品研發(fā)模式

圖5 改進后液壓單機產(chǎn)品研發(fā)模式

目前，液壓專業(yè)單機產(chǎn)品已經(jīng)取得良好的實踐效果，后續(xù)將推廣到其他專業(yè)研究室持續(xù)進行探索與實踐工作，優(yōu)化多項目管理產(chǎn)品平臺和工程化管理流程和方法，最終形成一個新的適合企業(yè)特點的項目集管理模式。

實踐證明，將項目集的項目管理方法與企業(yè)進行充分結(jié)合后，可提升產(chǎn)品項目管理的效率。隨著單個項目管理效率的提升，項目組所有項目研制生產(chǎn)管理效率也將得以提升，整個企業(yè)的生產(chǎn)效率隨之提升。多項目管理模式探索與實踐的正向持續(xù)推進，將是企業(yè)提高競爭力的發(fā)展方向。