重型運載火箭關(guān)深階段管理實踐

楊楠、徐珊珊、岳曉飛、李斌 /北京宇航系統(tǒng)工程研究所

史鑫 /中國運載火箭技術(shù)研究院

重型運載火箭的研制是為了滿足未來載人月球探測、火星取樣返回、空間太陽能電站、大型在軌服務(wù)平臺、大型空間站試驗艙以及國際合作等需求。由于重型運載火箭屬于跨代產(chǎn)品，技術(shù)難度大，通過設(shè)置關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)及方案深化論證階段，解決重型運載火箭研制中的重點、難點，以及影響重型運載火箭方案確定的瓶頸技術(shù)，并對重型運載火箭的總體方案進行深化論證，可為確定總體及分系統(tǒng)方案掃清障礙。2016 年6 月7 日，由 國 防科工局及財政部聯(lián)合發(fā)文，對重型運載火箭關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)及方案深化論證階段研制立項進行了批復(fù)。自2015 年1 月開展方案深化論證開始至2019 年6 月完成全部研制工作，全部研制周期為54 個月，批復(fù)總經(jīng)費15 億元，分4.5年撥付，并通過財政撥款撥付到中國運載火箭技術(shù)研究院，再由研究院分撥至主要研制單位。

一、重型運載火箭關(guān)深階段研制分工及管理模式

1.研制分工

2016 年立項批復(fù)時共包含“一總?cè)蟆钡?1 個關(guān)鍵研制項目，后調(diào)增一項25 噸氫氧發(fā)動機研制，共計12 項關(guān)鍵技術(shù)，其中中國運載火箭技術(shù)研究院負責對技術(shù)、經(jīng)濟和研制進度總體抓總。在立項之初，國防科工局就提出關(guān)深階段要集智攻關(guān)，充分發(fā)揮全國優(yōu)勢力量開展大協(xié)作甚至國際合作，旨在為行業(yè)起到牽引帶動作用。

北京宇航系統(tǒng)工程研究所作為技術(shù)和經(jīng)濟總成單位，負責除院本部及院屬單位以外課題的經(jīng)費管理。航天推進技術(shù)研究院作為承研單位，其經(jīng)費由北京宇航系統(tǒng)工程研究所按照研制進展情況進行撥付。中國運載火箭技術(shù)研究院下屬的各單位作為承研單位與北京宇航系統(tǒng)工程研究所簽訂研制合同，同時參與研制的還有90 余所國內(nèi)科研機構(gòu)、知名院校和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

2.管理模式

重型關(guān)深階段采取工程管理和預(yù)研課題管理相結(jié)合的方式，從橫向和縱向2 個維度進行計劃、經(jīng)費和技術(shù)管理。型號研究制定了《重型運載火箭關(guān)深階段研制項目管理辦法》，從組織機構(gòu)、任務(wù)分工、輸入文件、進度管理、文件歸檔等方面對所有研制項目實施頂層管理策劃。項目管理辦法中明確了領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同組、綜合管理組、1 級項目組、2 級項目組、3 級項目組的定義和管理職責，課題組長一般由型號副總師或主任設(shè)計師擔任，項目辦公室所有主管負責所屬課題的技術(shù)、經(jīng)費、計劃等全要素管理。

表1 重型關(guān)深階段12項關(guān)鍵技術(shù)層級劃分

參照研制重點“一總?cè)蟆币约?2 項關(guān)鍵技術(shù)的層級特點，按照“深入論證及關(guān)鍵技術(shù)為1 級項目，子課題為2 級項目，研究項目為3 級項目，具體研制項目為4 級項目”的定級原則對所有項目進行策劃，并將12 項1 級關(guān)鍵技術(shù)分解為87 個2 級 子 項 目、364 個3 級子項目和940 個4 級項目，見表1。由課題組對課題進行縱向管理，項目辦公室對所有課題和參研單位進行橫向管理，每一個課題組均面向一個技術(shù)、課題或項目，并對承擔的特定項目負責。

二、重型運載火箭關(guān)深階段管理思路和手段

1.管理思路

項目辦公室由傳統(tǒng)專業(yè)分工模式向項目制模式轉(zhuǎn)變。目前，各型號辦公室內(nèi)部按照專業(yè)進行分工，如經(jīng)費主管、質(zhì)量主管、計劃調(diào)度主管。而關(guān)深階段項目辦公室主管分工已轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖糠止?，即一個項目主管對所負責的一級課題的全要素進行管理，經(jīng)費、計劃、合同、質(zhì)量管理全部由同一人承擔，并且對課題組長、項目辦公室主任和型號“兩總”負責。

做好頂層策劃，充分發(fā)揮子項目內(nèi)部的技術(shù)管理。充分賦予一級課題組長技術(shù)抓總權(quán)利和對外協(xié)單位的管理權(quán)力，二級課題和三級課題由一級課題組內(nèi)部全權(quán)負責管理，做到責任層層分解，管理實現(xiàn)扁平化，進而提升管理效率。課題組長參與課題的經(jīng)費預(yù)分預(yù)控，參與經(jīng)費分配及合同談判，以有效控制經(jīng)費使用不超支。同時，課題組與項目辦公室一起從橫向和縱向2個維度負責研制計劃。

重視設(shè)計經(jīng)濟性，提倡通用設(shè)計、加強快速制造、鼓勵優(yōu)化設(shè)計。設(shè)計經(jīng)濟性要貫穿重型運載火箭研制全過程，要注重產(chǎn)品化，降低產(chǎn)品成本；注重系列化，降低生產(chǎn)成本；注重可重復(fù)回收技術(shù)研究，降低使用成本。設(shè)計方案的經(jīng)濟性由課題組長全面負責，同時其向型號副總師和型號“兩總”負責。

顛覆現(xiàn)有的生產(chǎn)關(guān)系和設(shè)計生產(chǎn)工具，充分利用信息技術(shù)的進步，采用一體化設(shè)計平臺，以及“設(shè)計、工藝、生產(chǎn)”三結(jié)合的產(chǎn)品制造體系，使設(shè)計生產(chǎn)環(huán)節(jié)扁平化，提高產(chǎn)品效率，縮短研制流程。

2.管理手段

經(jīng)費預(yù)分預(yù)控管理。經(jīng)費預(yù)分預(yù)控工作是控制研制過程中經(jīng)費使用的有力手段，是確保經(jīng)費在預(yù)算內(nèi)執(zhí)行的根本保證。關(guān)深階段經(jīng)費預(yù)分預(yù)控是將經(jīng)費總額的84%作為第一目標成本，各課題嚴格按照立項時中資公司評估的經(jīng)費數(shù)額策劃研制項目，剩余經(jīng)費可逐年按照比例結(jié)算為間接費和利潤，或作為可調(diào)控經(jīng)費在研制項目發(fā)生變化時申請調(diào)整后使用。

技術(shù)經(jīng)濟一體化管理。在完成關(guān)深研制目標的前提下，課題組和項目辦公室在實施方案設(shè)計、協(xié)作單位選擇、確定試驗項目和實施途徑過程中充分考慮了經(jīng)濟性因素。課題開始初期，課題組通過調(diào)研形成調(diào)研報告，對有合作意向的幾個單位進行綜合分析，通過充分考慮技術(shù)能力、合作歷史、經(jīng)費規(guī)模等因素后確定協(xié)作單位。針對體制外單位的個別重大合同，組織管理專家進行經(jīng)濟性審查。項目辦公室在經(jīng)費預(yù)分預(yù)控工作中，以總經(jīng)費不超支、多爭取毛利為目標開展了策劃，并在日常管理過程中嚴格執(zhí)行。技術(shù)經(jīng)濟一體化工作不僅體現(xiàn)在關(guān)深階段課題，在工藝實現(xiàn)方案、大型試驗方案的論證和確定方面也充分考慮了立項研制后的技術(shù)經(jīng)濟性。

計劃管理。對標計劃網(wǎng)絡(luò)圖，嚴守計劃節(jié)點，型號完成了關(guān)深階段重點項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖（共14項）的繪制。后續(xù)工作中，各參研單位以計劃網(wǎng)絡(luò)圖為管理基線，嚴格策劃部署和執(zhí)行，以確保各節(jié)點按時保質(zhì)保量完成。預(yù)判風(fēng)險節(jié)點，做到提前預(yù)警，型號開展了關(guān)深階段計劃風(fēng)險分析，梳理出風(fēng)險節(jié)點57 項。針對各項目研制進展和預(yù)警，各協(xié)作單位及時上報項目組長，再由各項目組長全面把控并及時上報型號。每月組織召開調(diào)度型號例會，要求各單位以計劃網(wǎng)絡(luò)圖為基線，對標匯報該月進展情況、計劃預(yù)警，鼓勵第一時間上報待協(xié)調(diào)問題，以便于型號能及時協(xié)調(diào)解決。同時，型號辦公室組織各單位進行型號進展周報和月報的信息報送工作，做到了信息和問題的有效傳遞，出現(xiàn)問題及時解決，有效控制了計劃并能按時完成。

課題驗收管理。2018 年，項目辦公室編制并下發(fā)了《重型運載火箭關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)及方案深化論證階段課題驗收管理要求》，要求中除了明確驗收內(nèi)容、驗收程序和職責等內(nèi)容外，還特別編制了重型運載火箭某研究項目管理總結(jié)報告模板，模板內(nèi)容要求提供項目執(zhí)行計劃完成情況、經(jīng)費使用情況、已取得的成果及轉(zhuǎn)化應(yīng)用前景等。課題正式驗收前，課題組要對交付驗收的文件資料和實物進行預(yù)驗收，通過后方可提供正式驗收。在驗收報告中首次涵蓋了經(jīng)費使用情況，旨在全面收集研制課題的經(jīng)費數(shù)據(jù)，為未來重型立項實施后的產(chǎn)品定價、研制項目選擇、合同談判等提供支撐。

三、取得的效果和經(jīng)驗

當前，重型運載火箭關(guān)深階段研制工作已接近尾聲，以“一總?cè)蟆睘榇淼年P(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)工作已完成主要工作，部分課題在完成立項目標的基礎(chǔ)上開展了更深入的研制，并已轉(zhuǎn)入方案設(shè)計階段。截至2018年底，重型運載火箭關(guān)深階段項目結(jié)算總金額為113726 萬元，有效控制了研制成本，取得了預(yù)定的效果。同時，團隊注重經(jīng)費過程管理，在各級項目結(jié)題時要求研制單位提交項目執(zhí)行和經(jīng)費使用情況總結(jié)報告，為經(jīng)費使用情況和后續(xù)產(chǎn)品定價收集了大量數(shù)據(jù)，積累了寶貴經(jīng)驗。

1.實現(xiàn)關(guān)深階段研制經(jīng)費和計劃管控

關(guān)深階段的特點是研制項目多、協(xié)作單位多、技術(shù)難度大，存在攻關(guān)困難甚至方案反復(fù)的可能。課題與工程實踐相結(jié)合的管理方式，對研制計劃進行了有效管控，使技術(shù)人員在技術(shù)方案選擇、進程控制和經(jīng)費使用過程中的作用顯著；課題負責人參與課題策劃和經(jīng)費預(yù)分，提高了技術(shù)人員的主動性和經(jīng)濟管理的參與感，不盲目追求先進和高性能，有力地提升了完成課題的經(jīng)濟性。北京宇航系統(tǒng)工程研究所負責的7 項一級課題全部在預(yù)算內(nèi)完成，沒有出現(xiàn)超支現(xiàn)象，節(jié)約了大量研制經(jīng)費，真正做到了技術(shù)與經(jīng)濟的一體化。在研制過程中，項目辦公室負責橫向資源協(xié)調(diào)、計劃調(diào)度，課題組負責課題內(nèi)部縱向技術(shù)把關(guān)，實時參與，使得課題研制進度得到了保障，研制信息反饋及時。

2.預(yù)算執(zhí)行率和合同制執(zhí)行有待提升

在重型運載火箭關(guān)深階段中期檢查過程中發(fā)現(xiàn)，部分外協(xié)單位經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行率不好，沒有?？顚Ｓ茫甓葥芨督?jīng)費只有少量進行了結(jié)算，大部分作為綜合經(jīng)費使用，對外協(xié)單位內(nèi)部的經(jīng)費管控有待提升。

目前，項目辦公室與外協(xié)單位完全按照合同制開展合作，由于攻關(guān)難度大、工裝生產(chǎn)及招投標周期長、場地資源沖突等造成研制計劃拖延，但項目辦公室出于結(jié)算需要、維護協(xié)作關(guān)系等諸多因素考慮，未能夠完全按照合同對協(xié)作單位執(zhí)行扣款。在合同執(zhí)行過程中，經(jīng)濟手段和計劃執(zhí)行相結(jié)合方面還有待提升。

四、后續(xù)思路及推廣應(yīng)用價值

重型運載火箭關(guān)深階段研制已近尾聲，大部分關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)完成攻關(guān)，正在陸續(xù)組織開展結(jié)題工作，總計15 億元的研制經(jīng)費和800 余項具體研制項目均在立項規(guī)定的經(jīng)費總量和規(guī)定時間內(nèi)完成了研制，并形成了大量的成果，取得了較大的成績。關(guān)深階段項目管理模式已經(jīng)被證明是有效的，可以為今后大型專項任務(wù)在正式立項前的關(guān)深階段和預(yù)研背景型號的組織管理提供成功的應(yīng)用范例。項目辦公室將在項目全部結(jié)題后開展技術(shù)總結(jié)和管理總結(jié)工作，并對項目管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行系統(tǒng)的總結(jié)，用于指導(dǎo)正式立項后的方案、初樣、試樣研制工作。同時，也可以作為成功案例，為未來的重大研制任務(wù)關(guān)深階段提供借鑒。

重型運載火箭關(guān)深階段在管理上采取了類似于項目制的管理模式，從課題管理和行政管理2個維度開展了卓有成效的管理。項目辦公室和課題組對所負責的課題計劃、經(jīng)費和研制內(nèi)容負責，做到了責權(quán)統(tǒng)一，有效發(fā)揮了課題組技術(shù)優(yōu)勢，攻克了一系列新技術(shù)、新工藝和新材料，通過與國內(nèi)一批優(yōu)秀企業(yè)建立良好的合作關(guān)系，為型號正式立項后的研制工作指明了技術(shù)途徑，積累了經(jīng)濟數(shù)據(jù)，鍛煉了人才隊伍，并驗證了關(guān)深階段管理模式的有效性，具有廣泛的應(yīng)用價值。