全價值鏈運營績效指標(biāo)體系在航天制造企業(yè)中的研究與實踐

趙文軍、李春雷、黃茜、衛(wèi)雄飛、閆強(qiáng) /長治清華機(jī)械廠

近年來，隨著國家周邊形勢趨于嚴(yán)峻，國家對航天產(chǎn)品的需求越來越迫切，航天制造企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的任務(wù)形勢：一是確保產(chǎn)品交付的壓力越來越大；二是產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越高；三是產(chǎn)品成本壓力越來越大。面對新形勢下強(qiáng)國強(qiáng)軍的新要求和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下的市場競爭環(huán)境，企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀已不能滿足新形勢下的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)全過程距市場化經(jīng)營模式要求差距明顯，存貨資金占用過高，管理過程效率低下，組織部門設(shè)置繁復(fù)，績效管理重考核輕改進(jìn)，管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失等。目前，企業(yè)保證軍工產(chǎn)品交期和質(zhì)量的模式主要依靠加大人力和物力的投入，而不是靠提升交期、質(zhì)量和成本三要素平衡（TQC 平衡管理水平）。這種模式難以在市場環(huán)境下達(dá)到長期持續(xù)發(fā)展，也較難滿足中國運載火箭技術(shù)研究院戰(zhàn)略績效目標(biāo)的落地實施。

建立以提升企業(yè)整體運營績效為目的的全價值鏈運營績效指標(biāo)體系，運用關(guān)鍵成功要素對企業(yè)產(chǎn)品交期、質(zhì)量、成本、人才育成4 個方面進(jìn)行平衡管理，將現(xiàn)有的以考核為重心的指標(biāo)體系轉(zhuǎn)化為績效改善和績效考核相結(jié)合的績效指標(biāo)管理體系，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)管理理念轉(zhuǎn)變與運營績效提升，以增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營意識和市場競爭力。

一、工作與實踐

1.總體思路

以深入貫徹研究院戰(zhàn)略績效管理、提升企業(yè)整體運營績效為目的，建立適合企業(yè)發(fā)展需求的全價值鏈運營績效指標(biāo)體系（見圖1）。通過對企業(yè)產(chǎn)品全價值鏈過程的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行識別，使得管理聚焦到對企業(yè)經(jīng)營績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上。以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心，構(gòu)建具有企業(yè)特色的運營績效管理模型，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、成本及人才育成的全面數(shù)據(jù)管控。建立以指標(biāo)為牽引的持續(xù)改善機(jī)制，不斷優(yōu)化生產(chǎn)及管理流程，達(dá)到持續(xù)改善的效果，使企業(yè)管理水平更加科學(xué)化、規(guī)范化。

2.企業(yè)管理現(xiàn)狀分析及績效管理相關(guān)理論研究

一是企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷及分析。企業(yè)作為按訂單生產(chǎn)的項目型機(jī)械制造基地，其運營價值鏈由訂單接收、技術(shù)準(zhǔn)備、計劃排產(chǎn)、外協(xié)外購、設(shè)備保障、生產(chǎn)加工、交付服務(wù)及質(zhì)量檢驗八大職能構(gòu)成。近年來，企業(yè)通過高新工程等專項技術(shù)改造，裝備水平有較大幅度提升，但是面對新形勢下強(qiáng)國強(qiáng)軍的新要求，面對經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下的市場競爭，企業(yè)還面臨著巨大的挑戰(zhàn)。通過對企業(yè)相關(guān)人員的訪談?wù){(diào)研，企業(yè)目前存在以下問題點：

企業(yè)現(xiàn)有KPI 指標(biāo)體系對企業(yè)運營績效提升缺乏支撐作用。

指標(biāo)設(shè)置繁雜，沒有反映出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各項指標(biāo)之間缺乏邏輯性關(guān)聯(lián)，故而沒有起到戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)作用?，F(xiàn)有KPI 指標(biāo)體系注重的是考核效果，追求的是量化數(shù)值的變化；不重視在績效指標(biāo)導(dǎo)向下效能改善活動的開展與過程監(jiān)控。同時，績效指標(biāo)的設(shè)定現(xiàn)有指標(biāo)體系的指標(biāo)項管理者、實施者及相關(guān)職能部門之間缺乏相互的協(xié)調(diào)與協(xié)作，難以對指標(biāo)體系進(jìn)行有效把控，致使現(xiàn)有KPI 指標(biāo)體系中各考核指標(biāo)值設(shè)定缺乏驅(qū)動力，難以促進(jìn)企業(yè)運營績效提升。

企業(yè)員工成本意識淡薄。各部門管理干部普遍存在“保交付、保質(zhì)量”而忽視成本的固有觀念，員工的成本意識和改善主動性較淡薄，無法實現(xiàn)“既要保交付，又要保質(zhì)量，還要降成本”的綜合性目標(biāo)，在精益思想層面認(rèn)識不足。

缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。在生產(chǎn)制作部門，缺乏準(zhǔn)確的理論工時、標(biāo)準(zhǔn)工時定額數(shù)據(jù)；在設(shè)備管理部門，缺乏設(shè)備稼動率、設(shè)備利用率等準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的積累；在質(zhì)量檢驗部門，缺乏質(zhì)量相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計與原因分析相關(guān)信息統(tǒng)計；在售后服務(wù)部門，缺乏顧客滿意度調(diào)查及售后問題匯總、原因分析等數(shù)據(jù)；在人力資源部，缺乏培訓(xùn)評價數(shù)據(jù)等。

質(zhì)量管理尚停留在事后檢驗階段。軍品質(zhì)量控制主要靠全檢而非過程控制與改進(jìn)，從而造成質(zhì)量檢測部門人員多，工作量大，檢驗周期長，質(zhì)量成本高。

二是績效管理相關(guān)理論的研究。目前，國外關(guān)于績效指標(biāo)的研究已比較系統(tǒng)、全面，國內(nèi)關(guān)于績效指標(biāo)研究的文章數(shù)量雖然不少，但涉及到軍工企業(yè)等國有機(jī)械制造型企業(yè)的績效管理研究不多。針對航天制造型企業(yè)承攬產(chǎn)品的特殊性及企業(yè)屬性的特點，績效指標(biāo)管理如何真正有效地提升企業(yè)整體績效是值得研究的問題。

圖1 全價值鏈運營績效指標(biāo)體系框架

價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)尋求競爭優(yōu)勢的工具，從價值鏈的分析中可以識別形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，即企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。基于關(guān)鍵成功要素的績效指標(biāo)體系建立，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部運營活動，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的效果。

而傳統(tǒng)的企業(yè)績效指標(biāo)管理方法只注重財務(wù)指標(biāo)，但財務(wù)指標(biāo)只能顯示企業(yè)的運營結(jié)果，無法為企業(yè)提供前瞻性驅(qū)動引導(dǎo)。因此，企業(yè)為獲得持續(xù)發(fā)展的動力，需基于關(guān)鍵成功要素采用平衡計分卡原則，從多個維度對運營活動進(jìn)行綜合性績效指標(biāo)管控。

3.運營績效指標(biāo)體系的框架搭建

一是組織機(jī)構(gòu)設(shè)立及明確職責(zé)。運營績效指標(biāo)體系的推進(jìn)和實施，需要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)和主管領(lǐng)導(dǎo)的支持，也需要各級部門圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)而開展工作。建立運營績效指標(biāo)體系組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)績效指標(biāo)體系能否落地實施的有效保障。根據(jù)企業(yè)實際，搭建運營績效指標(biāo)體系組織機(jī)構(gòu)，由最高管理者、績效指標(biāo)統(tǒng)管部門、績效指標(biāo)管理部門、績效指標(biāo)責(zé)任部門及支持部門構(gòu)成。

明確各級管理部門相應(yīng)的職責(zé)。其中，最高管理者負(fù)責(zé)指導(dǎo)績效管理體系的建設(shè)，主持指標(biāo)體系的評審，為指標(biāo)改善提供必要資源；績效指標(biāo)統(tǒng)管部門負(fù)責(zé)主持指標(biāo)體系的建立與優(yōu)化，主持績效指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)立與維護(hù)，指導(dǎo)績效管理實施全過程；績效指標(biāo)管理部門負(fù)責(zé)指標(biāo)及指標(biāo)改進(jìn)活動的定期報告，指標(biāo)的初步分析和改進(jìn)活動策劃，改進(jìn)活動的組織協(xié)調(diào)與跟蹤；績效責(zé)任部門負(fù)責(zé)落實績效指標(biāo)所聯(lián)系的關(guān)鍵成功要素及制度，并實施本部門的改進(jìn)計劃。

圖2 關(guān)鍵成功要素確定魚骨圖

二是宣傳動員及理念導(dǎo)入。結(jié)合企業(yè)精益生產(chǎn)推進(jìn)工作，召開全價值鏈運營績效指標(biāo)體系建設(shè)啟動大會，相繼開展了企業(yè)運營績效指標(biāo)體系知識宣貫與培訓(xùn)，并對生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)量、工藝、人力等職能部門進(jìn)行一對一的輔導(dǎo)與交流。

4.企業(yè)精益運營績效指標(biāo)的建立

一是識別戰(zhàn)略目標(biāo)。作為中國運載火箭技術(shù)研究院的下屬企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)發(fā)展指標(biāo)受上級單位的考核，因此，企業(yè)需圍繞上級單位的戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)發(fā)展指標(biāo)這一中心開展工作。從上級單位戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)中分解出企業(yè)級戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展、任務(wù)完成、能力保障、人才隊伍四大方面，具體包括企業(yè)營業(yè)收入、利潤總額、全員勞動生產(chǎn)率、兩金控制、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、型號任務(wù)完成情況評價、質(zhì)量管理。

二是確定關(guān)鍵成功因素（見圖2）。運用平衡計分卡的方法，建立企業(yè)運營績效指標(biāo)體系的過程中還需引入“關(guān)鍵成功因素”的概念（對企業(yè)競爭力發(fā)展起關(guān)鍵作用和顯著影響的一些特性、狀態(tài)、事件或變量）。從平衡計分卡的4 個維度對企業(yè)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行提煉，以下是確定關(guān)鍵成功因素的具體內(nèi)容：

財務(wù)層面。確定財務(wù)層面的“資金周轉(zhuǎn)率”“成本控制”及“成本費用率”為核心財務(wù)指標(biāo)。其他運營維度的指標(biāo)項設(shè)立將與這3 項財務(wù)指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，包括近期關(guān)聯(lián)，如“庫存天數(shù)”指標(biāo)；長期關(guān)聯(lián)，如“客戶反饋”指標(biāo)，協(xié)同作用于企業(yè)整體績效改進(jìn)。

表1 關(guān)鍵成果指標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)性分析

內(nèi)部運營層面。指標(biāo)項的建立將以企業(yè)全價值鏈生產(chǎn)流程為主要框架，分為合同受理、技術(shù)準(zhǔn)備、計劃、外購?fù)鈪f(xié)、設(shè)備、生產(chǎn)、交付與服務(wù)及質(zhì)量8 個主要階段。由于企業(yè)制造產(chǎn)品的特殊要求，具有質(zhì)量要求嚴(yán)格、進(jìn)度要求嚴(yán)格、研制和批生產(chǎn)并存的特點，將衡量指標(biāo)分為交期及效率（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）及持續(xù)發(fā)展（D）四大類別。

客戶、學(xué)習(xí)和成長層面。指標(biāo)項選取將以支持全價值鏈生產(chǎn)流程為基礎(chǔ)，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，同時各項指標(biāo)項選取亦遵從KPI 指標(biāo)體系建立原則。

三是確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)。基于對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)發(fā)展的分析，參照平衡計分卡框架提出的企業(yè)整體的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行相關(guān)性分析（見表1），利用頭腦風(fēng)暴法對關(guān)鍵成功因素涉及的部門進(jìn)行訪談和討論，確定出企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)由周期類 (T)、質(zhì)量類 (Q)、成本類（C）、發(fā)展類（D）4 類指標(biāo)構(gòu)成，關(guān)鍵成果指標(biāo)是指對企業(yè)經(jīng)營活動的重要總結(jié)性評價指標(biāo)。

同時將關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)與各職能部門責(zé)任進(jìn)行分配（見表2）。

5.運營績效管理指標(biāo)目標(biāo)值的制定

當(dāng)關(guān)鍵運營績效指標(biāo)再確定后，再確定其管理期間期望達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)經(jīng)過由上而下、由下而上循環(huán)設(shè)立，即先由上級向下傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，再由指標(biāo)的管理者組織指標(biāo)貢獻(xiàn)單位提出建議，報上級領(lǐng)導(dǎo)確定。確定目標(biāo)時，綜合考慮目標(biāo)的競爭性和可實現(xiàn)性以及上級單位的期望與要求。各指標(biāo)的目標(biāo)值計算公式為：指標(biāo)目標(biāo)= 上一年度指標(biāo)平均值+ 改善度。其中，改善度由年度運營績效指標(biāo)體系管理評審得出。

6.企業(yè)關(guān)鍵運營績效指標(biāo)的統(tǒng)計、分析及報告

績效指標(biāo)統(tǒng)計方法原則上運用了精益管理的理念，將管理工作指標(biāo)化、指標(biāo)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)圖表化。針對每一項績效指標(biāo)需確定數(shù)據(jù)來源、記錄方法、信息傳遞渠道、報告及展示方式和更新間隔等，每一項指標(biāo)要確定統(tǒng)計報告責(zé)任人和上報路徑。

表2 關(guān)鍵運營績效指標(biāo)與部門職責(zé)分配矩陣

同時，指標(biāo)報告運用可視化技術(shù)展示，如運用圖形工具（如折線、直方、扇形等）表達(dá)出指標(biāo)的趨勢、對比、構(gòu)成、差異等關(guān)系，達(dá)到引導(dǎo)改進(jìn)策劃的作用。

7.精益運營績效指標(biāo)體系的層級設(shè)計

為了使企業(yè)各部門和員工與企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)保持一致，運營績效指標(biāo)體系應(yīng)層層向下分解。關(guān)鍵績效指標(biāo)是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際績效指標(biāo)活動的紐帶和橋梁，可以傳遞企業(yè)價值導(dǎo)向，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點落實到員工的行為上，最終達(dá)到提升員工的績效，從而提升部門乃至企業(yè)的整體績效。

根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點，將關(guān)鍵運營績效指標(biāo)體系分為3級（見表3）。一級是指為實現(xiàn)研究院戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)設(shè)立的績效考核指標(biāo)；二級是指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)對各部門之間設(shè)計的關(guān)鍵運營績效指標(biāo)，三級是指為實現(xiàn)各部門（分廠）的關(guān)鍵運營績效指標(biāo)，各部門（分廠）對班組設(shè)立的關(guān)鍵績效指標(biāo)。三級指標(biāo)由二級指標(biāo)的關(guān)鍵成功要素中分解得出，既起到了對2 級指標(biāo)的承接作用，又保證了日常業(yè)務(wù)。

8.建立運營績效指標(biāo)的管控機(jī)制

企業(yè)運營績效指標(biāo)的管控遵循PDCA 循環(huán)原則，即事前溝通、例會管控、事后落實改進(jìn)，從而達(dá)到以指標(biāo)問題點為牽引的指標(biāo)持續(xù)改善的目的。

一是指標(biāo)例會管控。為使績效指標(biāo)與日常業(yè)務(wù)更好的融合，減少管理環(huán)節(jié)，通過對指標(biāo)例會進(jìn)行優(yōu)化，將例會設(shè)置為企業(yè)綜合經(jīng)營管理例會、生產(chǎn)管理例會、質(zhì)量管理例會。企業(yè)綜合經(jīng)營管理例會的目的是向企業(yè)高層管理者傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀信息，主要內(nèi)容為匯報關(guān)鍵成果指標(biāo)與C類指標(biāo)等；生產(chǎn)管理例會將T 類指標(biāo)與每周生產(chǎn)計劃調(diào)度會相結(jié)合；質(zhì)量管理例會將Q 類指標(biāo)與每月質(zhì)量分析會相融合。具體內(nèi)容與運行要求見表4。

例會召開前，由指標(biāo)管理部門對指標(biāo)問題點責(zé)任單位進(jìn)行事前溝通，提出初步改善方向，例會召開主要以決策為主。會后，責(zé)任單位進(jìn)行問題點改進(jìn)，指標(biāo)管理部門進(jìn)行跟蹤，形成指標(biāo)對策落實報告，待下次例會召開時匯報。

二是指標(biāo)改善對策管控?？冃е笜?biāo)通過導(dǎo)入5WHY 法對指標(biāo)問題點的原因進(jìn)行剖析，制定相應(yīng)的預(yù)期改善方向，推行2 級指標(biāo)管理問題點反饋表，要求指標(biāo)責(zé)任單位分別從應(yīng)急措施和防止再發(fā)生對策方面進(jìn)行落實和改進(jìn)。建立指標(biāo)例會改善對策庫，對各類指標(biāo)的改善對策進(jìn)行匯總、分析和跟蹤，提升了2 級指標(biāo)管理效率和管理質(zhì)量，實現(xiàn)了指標(biāo)問題點的閉環(huán)管理。

針對績效指標(biāo)提出的改進(jìn)措施落實，建立了以指標(biāo)為牽引的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。通過制定精益改善項目管理辦法，以改善項目的有效實施為出發(fā)點，以點帶面促進(jìn)績效指標(biāo)的提升。

9.企業(yè)運營績效指標(biāo)體系的持續(xù)改進(jìn)

為確保企業(yè)運營績效指標(biāo)體系的持續(xù)改進(jìn)，指標(biāo)統(tǒng)管部門按照審核周期（間隔不超過6 個月）組織人員進(jìn)行內(nèi)部審核，收集運營績效管理指標(biāo)體系運行信息，用于評價運營績效管理指標(biāo)體系的符合性和有效性。運營績效管理指標(biāo)體系在每財務(wù)年度期末進(jìn)行評審，以確保體系的適宜性、充分性和有效性。

二、實踐效果

1.定性分析

全價值鏈運營績效指標(biāo)體系在企業(yè)推廣和運行2 年有余，推動了企業(yè)管理模式的變革，初步形成了以績效改善為導(dǎo)向的企業(yè)運營管理體系。通過績效指標(biāo)體系的3 層級設(shè)計，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略部署和經(jīng)營壓力的傳遞，增強(qiáng)了員工的經(jīng)營意識。以“數(shù)據(jù)驅(qū)動”為核心的績效指標(biāo)體系運行，改變了企業(yè)經(jīng)驗式的管理模式，在企業(yè)內(nèi)營造了“變說事為說數(shù)”的管理氛圍。同時，對相關(guān)單位指標(biāo)數(shù)據(jù)的對比和分析，暴露問題、發(fā)現(xiàn)差距、發(fā)掘數(shù)據(jù)背后的問題實質(zhì)，督導(dǎo)相關(guān)基層單位制定具體的改善對策并跟蹤落實，實現(xiàn)閉環(huán)管理。以指標(biāo)問題點為牽引的指標(biāo)持續(xù)改善機(jī)制的建立，促進(jìn)企業(yè)績效指標(biāo)不斷優(yōu)化、改進(jìn)，形成以績效改善和績效考核相結(jié)合的績效改善文化，為企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.定量分析

生產(chǎn)效率方面。 2017 年大型成套產(chǎn)品項目節(jié)點按時完成率月度均值較2016 年提升6%。

人員效率方面。企業(yè)基本工月均工作效率趨勢呈上漲趨勢，2015－2017 年底，人均產(chǎn)出工時平均增幅4%。

庫存方面。企業(yè)存貨余額持續(xù)下降，庫存周轉(zhuǎn)效率持續(xù)提升。2017 年末存貨凈額較2016 年末降低4000 余萬元，降幅約9%；庫存周轉(zhuǎn)速度提升18 %。

費用降低方面。可控費用呈逐年下降趨勢，年均降幅16%，其中低值易耗品降幅17%，物料消耗降幅3%。可控費用絕對金額降幅明顯，2017 年較2015 年降低額在1700 萬元。

指標(biāo)牽引改善項目方面截至2017 年底，企業(yè)運營績效指標(biāo)體系已運行近2 年的時間，通過績效指標(biāo)牽引的改善項目已有120余個完成實施并通過結(jié)題評審，取得了初步成效，節(jié)創(chuàng)價值達(dá)3000 余萬元。

三、后續(xù)思路

經(jīng)過實踐不斷摸索，總結(jié)性編制了全價值鏈精益運營績效管理指標(biāo)體系指南和全價值鏈精益運營績效管理指標(biāo)體系手冊，作為對績效指標(biāo)體系管理和評價的依據(jù)。在指標(biāo)體系手冊的基礎(chǔ)上提煉，精簡性編制了運營績效管理指標(biāo)體系運行規(guī)范，用于指導(dǎo)績效指標(biāo)體系的日常管理行為。

通過運營績效指標(biāo)體系方法的研究與實踐，既實現(xiàn)了企業(yè)管理橫向維度的全價值鏈流程中各環(huán)節(jié)、各部門的資源整合，也將縱向維度的研究院戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)運營績效指標(biāo)、部門績效管理指標(biāo)，構(gòu)建了可操作、可量化的3 層級指標(biāo)體系，實現(xiàn)了企業(yè)全面績效管理，降低了企業(yè)運營成本，提升企業(yè)運營績效。同時，以指標(biāo)體系為牽引的指標(biāo)持續(xù)改善機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)績效指標(biāo)不斷優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而形成了企業(yè)全員參與改善的文化氛圍。

全價值鏈運營績效指標(biāo)體系通過探索與實踐，改變了企業(yè)績效管理中出現(xiàn)的許多“績效考核”誤區(qū)，實現(xiàn)了績效指標(biāo)管理的“結(jié)果導(dǎo)向”向“過程+結(jié)果導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變，為國有企業(yè)績效管理提供經(jīng)驗和借鑒，有助于提升企業(yè)整體運營績效，推動企業(yè)管理更加科學(xué)化。