公共組織績(jī)效評(píng)估中對(duì)個(gè)體行為的管理

喬小明

摘要：公共組織績(jī)效評(píng)估推行過(guò)程中，會(huì)給被評(píng)估者帶來(lái)壓力與焦慮，甚至被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估者或評(píng)估機(jī)構(gòu)產(chǎn)生“敵意”。以上因素都不利于公共組織績(jī)效評(píng)估的順利開展，也不利于評(píng)估者或評(píng)估機(jī)構(gòu)與被評(píng)估者之間良好人際互動(dòng)的形成。因此，在公共組織績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，如何對(duì)評(píng)估者與被評(píng)估者的行為進(jìn)行管理，緩解被評(píng)估者的心理壓力，減少評(píng)估者或評(píng)估機(jī)構(gòu)與被評(píng)估者之間的“沖突”，從而最大限度的發(fā)揮公共組織績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系的作用，為公共組織績(jī)效評(píng)估的開展創(chuàng)立寬松環(huán)境。

關(guān)鍵詞：公共組織績(jī)效;績(jī)效評(píng)估;個(gè)體行為;沖突管理

公共組織績(jī)效評(píng)估、個(gè)體行為、沖突管理都是組織行為學(xué)重要的研究領(lǐng)域。在充分尊重個(gè)體差異的基礎(chǔ)上，研究公共組織績(jī)效評(píng)估中的個(gè)體行為，對(duì)尋找沖突產(chǎn)生的根源，探求沖突變化發(fā)展的規(guī)律與過(guò)程，掌握處理沖突的正確策略與方法，從而有效地管理沖突，解決矛盾和改善人際關(guān)系，提高組織績(jī)效評(píng)估的效率和效能。

一、公共組織績(jī)效評(píng)估中影響個(gè)體行為的相關(guān)因素

（一）組織行為學(xué)中關(guān)于個(gè)體行為的主要理論

美國(guó)行為主義創(chuàng)始人華生認(rèn)為個(gè)體行為受客觀刺激的影響并因之產(chǎn)生一定的反應(yīng)，其公式為S-R（刺激-反應(yīng)）。而美國(guó)新行為主義代表人物托爾曼在華生觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出“目的性行為主義”的主張。他在刺激與反應(yīng)之間引入了期望、目的、預(yù)期等中間變量，并認(rèn)為這些客觀變量是行為最后形成的最直接原因，用公式表示為S-O-R。德國(guó)群體動(dòng)力學(xué)家勒溫將個(gè)體行為看成是個(gè)體特征與環(huán)境特征的函數(shù)，即B=f（P，E），其中B、P與E分別代表個(gè)體行為、個(gè)體特征與環(huán)境特征。新行為主義的主要代表人物美國(guó)學(xué)者斯金納認(rèn)為強(qiáng)化行為、改變行為的主要?jiǎng)恿κ怯袡C(jī)體“操作”環(huán)境的效果。

總之，無(wú)論是行為主義者還是新行為主義者都認(rèn)為個(gè)體行為是有起因的，且起因的不同會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)。而公共組織更為關(guān)注的是與公共組織績(jī)效相關(guān)的個(gè)體行為，同時(shí)公共組織也會(huì)對(duì)個(gè)體行為提出自己的要求與標(biāo)準(zhǔn)。

（二）公共組織績(jī)效評(píng)估中，影響個(gè)體行為的心理因素

在社會(huì)交往中，具有社會(huì)屬性的人與他人建立了千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。在公共組織績(jī)效評(píng)估中，無(wú)論是評(píng)估主體還是評(píng)估客體，都具有不同的個(gè)性特征與心理特質(zhì)，因此，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中存在人際沖突。分析引起這些沖突的原因，是尋找沖突解決之道的必經(jīng)途徑與必要基礎(chǔ)。

1.個(gè)體知覺(jué)

知覺(jué)是直接作用于感覺(jué)器官的客觀事物的整體屬性或各個(gè)部分在人腦中的反映。[1]個(gè)體所采取的具體行為是基于個(gè)體所看到的或者所相信的環(huán)境為基礎(chǔ)，而不是以外界的真實(shí)環(huán)境為基礎(chǔ)。

在開發(fā)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系之前，公共組織需形成對(duì)“績(jī)效”的一致定義與當(dāng)前績(jī)效現(xiàn)狀的正確認(rèn)識(shí)。二者是公共部門順利進(jìn)行變革并推行“對(duì)癥下藥”的績(jī)效評(píng)估的前提。另外，可以采取觀察法、面談法、問(wèn)卷調(diào)查法傾聽員工的心聲，與員工進(jìn)行充分的溝通，使公共組織成員達(dá)成績(jī)效評(píng)估勢(shì)在必行的共識(shí)，減少績(jī)效評(píng)估推行的阻力。為了防止知覺(jué)偏差使評(píng)估者形成對(duì)被評(píng)估者的偏見(jiàn)，可實(shí)行多層次、全方位的評(píng)估體系，采取自我評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估、個(gè)體評(píng)估與顧客滿意度評(píng)價(jià)等，定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，提高考核結(jié)果的科學(xué)性。

2.個(gè)體動(dòng)機(jī)

個(gè)體動(dòng)機(jī)對(duì)公共組織構(gòu)成的影響，主要體現(xiàn)在管理者如何激勵(lì)員工，充分發(fā)揮員工的潛力，促進(jìn)組織的發(fā)展，以及鼓勵(lì)員工對(duì)組織的成功做出更多的承諾與貢獻(xiàn)上。公共組織中的個(gè)體從事任何活動(dòng)都是有一定原因的，這個(gè)原因就是個(gè)體行為的個(gè)體動(dòng)機(jī)。[2]

在公共組織績(jī)效評(píng)估中，有些指標(biāo)一定程度上處于被評(píng)估者的掌控之下，很容易被“策略性”行為扭曲。例如，在利用文獻(xiàn)調(diào)查法與述職法進(jìn)行評(píng)估時(shí)，修改已有數(shù)據(jù)使之向“利己”的方向轉(zhuǎn)變?；?qū)⒖?jī)效評(píng)估作為“打擊報(bào)復(fù)”和“強(qiáng)

3.個(gè)體能力

能力是在實(shí)踐中建立和發(fā)展起來(lái)的，它是個(gè)體順利完成某種活動(dòng)必需具備的心理特征。個(gè)體能力對(duì)公共組織的影響體現(xiàn)在成員對(duì)個(gè)體能力與其工作匹配上，而工作匹配這一因素會(huì)直接影響到成員的績(jī)效水平和工作滿意度。

因此，在人才的選擇與聘用過(guò)程中，將人才與合適的工作相匹配就顯得尤為重要。從事自己不喜歡的工作，也是造成績(jī)效低下的原因之一。另外，由于公共組織中基層員工、中層管理層、高層領(lǐng)導(dǎo)層的能力與工作范疇都不相同，在績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)與方法選擇方面就要區(qū)別對(duì)待。

4.個(gè)體性格

個(gè)體性格簡(jiǎn)稱個(gè)性，是個(gè)體本質(zhì)的、穩(wěn)定的、獨(dú)特的心理動(dòng)力特征。所以，在公共組織績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，要根據(jù)懷有“抵觸”情緒成員的性格選擇思想教育方式。例如，對(duì)自尊心強(qiáng)的人采取個(gè)別談心的方式。對(duì)性格倔犟的人盡量心平氣和交談，避免陷入僵局。排除評(píng)估阻力時(shí)，要善于抓住主要矛盾，選取在“非正式組織”中有一定影響力的成員，與其進(jìn)行妥善溝通和交流，從而讓其做其他成員的思想工作。

此外，根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家威特金的“場(chǎng)獨(dú)立性-場(chǎng)依存性類型說(shuō)”，評(píng)估機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者不要為場(chǎng)獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)的人，雖然這類人員重組材料與發(fā)現(xiàn)問(wèn)題關(guān)鍵成分的能力較強(qiáng)，但社會(huì)敏感性差且不大注意別人提供的線索。特別是在績(jī)效評(píng)估的初期，各項(xiàng)指標(biāo)都處在試驗(yàn)階段，需要及時(shí)收集各方面的意見(jiàn)對(duì)績(jī)效評(píng)估體系進(jìn)行調(diào)整。強(qiáng)勢(shì)推行既定評(píng)估制度，只會(huì)激起公共組織成員更大的反彈。也就是說(shuō)，要利用個(gè)性的互補(bǔ)性挑選評(píng)估機(jī)構(gòu)的組成人員。

5.個(gè)體壓力

工作的緊張性刺激會(huì)產(chǎn)生工作壓力。這些工作緊張性刺激包括角色緊張性刺激（角色沖突、角色模糊等）、各種形式的控制（缺乏決策參與、覺(jué)察控制等）、限制（缺乏適當(dāng)供給等）與轉(zhuǎn)變工作等等。與工作壓力相關(guān)的個(gè)體緊張通?？梢苑譃樾睦砘蚯榫w的、身體或心理的與行為的。

根據(jù)唯物辯證法，壓力亦有好壞之分。好的壓力，也稱為“機(jī)會(huì)壓力”，可以促使公共組織成員不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，提高辦事能力、效率與效果。而在公共組織績(jī)效評(píng)估中，壞的壓力就會(huì)成為制度推行的障礙，這類成員或者攻擊評(píng)估制度或者力求降低評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)從而使評(píng)估“名存實(shí)亡”。

由于評(píng)估體系設(shè)計(jì)過(guò)程的盲目性、單向性與封閉性，極易產(chǎn)生“小道消息”，并且人們對(duì)陌生的新制度心存“懷疑”與“恐懼”，可能新評(píng)估制度在制定過(guò)程中就遭到大家的“非議”與“抵觸”。另外，公共組織內(nèi)部存在追求穩(wěn)定的官僚風(fēng)氣，而績(jī)效評(píng)估倡導(dǎo)的是變化。績(jī)效評(píng)估的結(jié)果直接關(guān)系到個(gè)人與部門的切身利益，因此，這就給一些績(jī)效不理想個(gè)人與部門造成擔(dān)心個(gè)人與部門利益受損的壓力，他們總是有意無(wú)意的抵制評(píng)估。

總之，盡管在公共組織績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，個(gè)體行為千差萬(wàn)別，但是其產(chǎn)生還是具有自主性、原因性、目標(biāo)性、社會(huì)性、連續(xù)性、持久性與可改變性等特點(diǎn)。對(duì)與公共組織績(jī)效評(píng)估影響因素及其特點(diǎn)的了解，對(duì)于找到“沖突”的解決之道以及使績(jī)效評(píng)估制度獲得更多的支持具有重要作用。

二、公共組織績(jī)效評(píng)估中沖突產(chǎn)生的原因

在公共組織中，由于人們的觀點(diǎn)、立場(chǎng)、利益與價(jià)值觀念的不同，難免會(huì)有沖突存在。沖突由輸入、干預(yù)變量與輸出3個(gè)要素組成。這3個(gè)部分分別是沖突產(chǎn)生的原因、處理手段與沖突的結(jié)果。其中，干預(yù)手段選擇是否合適，將直接影響績(jī)效評(píng)估政策的執(zhí)行效果。如圖1所示：

1.個(gè)體差異

評(píng)估者與被評(píng)估者由于文化水平、家庭背景、立場(chǎng)與閱歷等諸多因素的不同，若被評(píng)估者缺乏對(duì)評(píng)估制度的贊同和評(píng)估客觀性、公正性的信賴，則沖突就會(huì)產(chǎn)生。由于主客觀條件的限制，會(huì)形成第一印象、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、定型效應(yīng)、定勢(shì)效應(yīng)與投射效應(yīng)等知覺(jué)偏差。這些偏差會(huì)造成評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的偏見(jiàn)，從而影響公共組織績(jī)效評(píng)估的客觀性。

2.角色矛盾

在公共組織績(jī)效評(píng)估中，上級(jí)身兼批評(píng)者與幫助者的雙重角色。一方面要在評(píng)估過(guò)程中，指出下屬的工作問(wèn)題之所在，以期其進(jìn)行改善;二是要幫助其找到解決問(wèn)題的方法與建議，促進(jìn)公共組織的發(fā)展。就下屬而言，一方面希望得到上級(jí)的肯定與賞識(shí)，從而有更光明的職業(yè)生涯發(fā)展。另一方面又必須聽到反面的評(píng)價(jià)，雖然這些評(píng)價(jià)有時(shí)對(duì)自己不利，但是對(duì)改進(jìn)工作績(jī)效是有好處的。二者角色矛盾與個(gè)體差異的存在，被一定充滿壓力與焦慮的環(huán)境所激發(fā)，極易產(chǎn)生人際沖突。

3.缺乏信任

布萊克與莫頓，以及其他研究人員發(fā)現(xiàn)，處于沖突中的群體都認(rèn)為自己比其他（特別是自己的對(duì)手）更好。[3]這樣雙方的成見(jiàn)在既定目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，會(huì)隨著沖突的加劇而進(jìn)一步強(qiáng)化，甚至相互指責(zé)，落井下石。有的成員在目睹了評(píng)估的不公正結(jié)果后，就會(huì)引發(fā)對(duì)評(píng)估制度本身與評(píng)估者的信任危機(jī)。評(píng)估方案朝令夕改也會(huì)造成公共組織績(jī)效評(píng)估權(quán)威性的下降與參評(píng)雙方信任的瓦解。

4.批評(píng)不當(dāng)

組織的管理者批評(píng)不當(dāng)會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)趨于武斷與組織結(jié)構(gòu)趨于“剛性”，從而壓制了內(nèi)部分歧，造成管理者威信下降。所以，為了避免批評(píng)不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象發(fā)生，管理者在與被評(píng)估者進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：一是以評(píng)估事例與數(shù)據(jù)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人;二是對(duì)結(jié)果的反饋要具體，不要泛泛而談;三是在找出問(wèn)題的基礎(chǔ)上，診斷原因和提出改進(jìn)建議;四是將績(jī)效評(píng)估從單維度（結(jié)果）導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到雙維度（結(jié)果+行為）導(dǎo)向。也就是在肯定被評(píng)估者努力程度與行為表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行雙向溝通，盡量減少對(duì)雙方情緒的影響與沖突的可能性。

5.歸因失誤

在歸因過(guò)程中，個(gè)體傾向于將他人的行為解釋為由他人自身的原因引起，而將自己的行為解釋成由外部原因引起的，這種歸因叫做“表現(xiàn)者—觀察者”效應(yīng)。在公共組織績(jī)效評(píng)估中，被評(píng)估者往往忽視了自己的弱點(diǎn)與缺陷，將自己的績(jī)效不良?xì)w結(jié)為評(píng)估執(zhí)行者的不公正、上級(jí)對(duì)自己有成見(jiàn)、同事之間團(tuán)隊(duì)精神不強(qiáng)、他人運(yùn)氣好與任務(wù)容易等等。[4]

6.信息匱乏

由于我國(guó)公共組織多采用科層制，重要信息多是自上而下傳播。同時(shí)，由于官本位的存在與信息溝通并不通暢，這樣就會(huì)使部分信息被扭曲或者遺漏。這些溝通的障礙主要有上級(jí)或評(píng)估者掌握的成員工作績(jī)效信息不完備，或者是被評(píng)估者對(duì)整個(gè)評(píng)估體系與自己的工作職責(zé)沒(méi)有清晰的了解等。而公共組織績(jī)效評(píng)估要建立在客觀準(zhǔn)確的信息的基礎(chǔ)上，以上這些情況所造成的溝通障礙就為沖突的產(chǎn)生埋下了伏筆。

三、實(shí)施沖突管理，保障公共組織績(jī)效評(píng)估的順利進(jìn)行

心理學(xué)家與組織行為學(xué)家托馬斯提出了解決沖突的“二維模式”，該模式以沖突者行為意向?yàn)榛A(chǔ)，以試圖滿足自己的關(guān)心點(diǎn)為縱坐標(biāo)，以試圖滿足他人的關(guān)系點(diǎn)為橫坐標(biāo)，定義了沖突的二維空間模式，并組成了五種沖突管理策略。我們可以利用“托馬斯沖突管理模式”來(lái)管理公共組織績(jī)效評(píng)估中產(chǎn)生的沖突問(wèn)題，此外配合以克服溝通障礙、工作再設(shè)計(jì)等方法則效果更佳。結(jié)合圖1與托馬斯沖突處理模式，本文提出了公共組織績(jī)效評(píng)估過(guò)程中沖突處理的模型。詳見(jiàn)圖2：

1.競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)策略又稱為強(qiáng)制策略，是指在沖突中為達(dá)到自己的目標(biāo)與利益，無(wú)視他人的利益，是一種你輸我贏的策略。例如，在公共組織績(jī)效評(píng)估中，對(duì)于部門績(jī)效長(zhǎng)期不良的領(lǐng)導(dǎo)者，可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及其成員采取降級(jí)與調(diào)職等處理方式。根據(jù)管理者所在部門的績(jī)效狀況，進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)與提升?？傊诠步M織績(jī)效考核中，雖然采取競(jìng)爭(zhēng)性策略會(huì)導(dǎo)致一些負(fù)面效果，但是在應(yīng)對(duì)危機(jī)以及為了組織的整體風(fēng)氣與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這種方法還是有效果的。

2.回避

所謂回避策略是一種遠(yuǎn)離沖突、保持中立的沖突處理方式。例如，在公共組織績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，由于被評(píng)估者對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿，對(duì)評(píng)估者“發(fā)難”時(shí)，或者被評(píng)估者觸怒了評(píng)估者時(shí)，這刻明智的選擇就是采取“回避”策略，對(duì)感情沖突進(jìn)行“冷處理”。

3.合作

合作策略認(rèn)為沖突的解決必須由雙方采取積極的行動(dòng)，在平等的、換位思考的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大合作利益，追求雙方共贏的局面。也就是評(píng)估方與被評(píng)估方正視二者在績(jī)效評(píng)估結(jié)果或績(jī)效評(píng)估制度本身上的認(rèn)識(shí)分歧，在清晰了解對(duì)方立場(chǎng)的基礎(chǔ)上，雙方合作找出可行方案。讓組織成員參與到公共組織績(jī)效評(píng)估制度的制定與改進(jìn)的過(guò)程中，使他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)估的重要性并且對(duì)評(píng)估過(guò)程有完整的概念?；蛘呤窃诼犎”辉u(píng)估者意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)工作流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從根本上提高被評(píng)估者的工作績(jī)效。[5]

4.遷就

遷就策略是一種高度合作且武斷程度較低（不堅(jiān)持己見(jiàn)），當(dāng)事人主要考慮對(duì)方利益或屈服于對(duì)方的意愿，壓制或犧牲自己的利益的沖突管理策略。遷就能避免沖突升級(jí)，改善雙方的關(guān)系。但是在公共組織績(jī)效評(píng)估中，要區(qū)分能夠遷就的事情與不能夠遷就的事情。例如，在追究不良績(jī)效的責(zé)任時(shí)，遷就會(huì)被視為軟弱與放縱。

5.妥協(xié)

妥協(xié)策略指的是一種合作性和武斷性都處于中間狀態(tài)，通過(guò)一系列的談判，沖突雙方討價(jià)還價(jià)避免陷入僵局，部分滿足雙方要求和利益?？?jī)效評(píng)估在推行過(guò)程中，勢(shì)必受到既得利益集團(tuán)的阻撓，要是推行的過(guò)于“急切”且“剛性”過(guò)大，會(huì)遭致眾怨。因此，要采取漸進(jìn)式的推行策略，根據(jù)組織的特點(diǎn)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系，而不能盲目照搬西方的經(jīng)驗(yàn)與模式，建立現(xiàn)階段“最令人滿意”、行之有效的評(píng)估體系，而不是“最佳”的評(píng)估體系。

四、結(jié)語(yǔ)

公共組織績(jī)效評(píng)估中，處理沖突的策略決定了沖突能成為該項(xiàng)制度執(zhí)行的積極因素還是消極因素。但是，由于公共組織的復(fù)雜情況，管理者應(yīng)該根據(jù)具體情況靈活選擇適合的沖突處理策略，在明確分析產(chǎn)生的原因基礎(chǔ)上，進(jìn)行個(gè)人行為管理，建設(shè)性的解決沖突，做好績(jī)效評(píng)估工作，提高組織的績(jī)效。

參考書目：

[1]張鳳.組織沖突的原因分析及對(duì)策研究[J].市場(chǎng)現(xiàn)代化，2017（10）：114—115.

[2]王高.績(jī)效考核中的人際沖突管理策略[J].行政論壇，2018（4）：66-67.

[3]陳前.高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT）的異質(zhì)性、沖突管理與企業(yè)績(jī)效[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2016（7）：92-93.

[4]李建.沖突管理：一般理論命題的理性思考[J].東南大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2014（5）：62-67;

[5]駱家輝.團(tuán)隊(duì)建役中的沖突管理技巧[J].企業(yè)活力，2016（1）：88-89.