金融科技下半場：恐龍復活

王麗娟 王亭亭

“如果銀行不改變，我們就改變銀行！”當年支付寶來勢洶洶，馬云放出的豪言猶在耳側。

更早之前，還有一句假托比爾·蓋茨之口的危言流傳：“傳統(tǒng)商業(yè)銀行將成為21世紀的恐龍?！?/p>

時至今日，銀行還好嗎？

金融科技潮起，改變了原來金融服務的路徑依賴，將越來越多線下用戶轉移至移動終端?；ヂ?lián)網巨頭手握新興技術和巨額流量，一度與傳統(tǒng)金融機構尤其是銀行形成對壘之勢。

但科技再強大，金融的本質不改。新勢力滲透越深，往往越對傳統(tǒng)生出敬畏，比如風控，并不因網絡效應而能打折扣。

對壘正走向融合，誰也不敢再輕言“顛覆”。在金融業(yè)務持牌經營的強監(jiān)管環(huán)境下，互聯(lián)網新勢力甚至紛紛“去金融化”，撤回科技服務的邊界，以低調的合作者姿態(tài)，把金融留給金融機構。

另一邊，銀行也真的改變了。由對“監(jiān)管套利”的抵觸，到被動應戰(zhàn)，再到務實合作，乃至主動出擊：手持金融牌照、坐擁巨量資金、深諳監(jiān)管規(guī)則，挾其諸多固有優(yōu)勢，自主加大科技投入，革新體制機制，在金融科技下半場，正上演“王者歸來”。

無論是利用科技手段再造銀行流程，還是提出“開放銀行”戰(zhàn)略，抑或是單獨成立金融科技子公司，以及互聯(lián)網銀行的橫空出世，凡此種種，皆為宣告：金融，銀行仍是主力軍。

恐龍的復活，大象的轉身，可能比外界想象的來得更快一些。

主動出擊

據不完全統(tǒng)計，目前，興業(yè)銀行、招商銀行、建設銀行、民生銀行等近10家銀行設立了金融科技子公司，另有不少正在籌備中。這其中不僅有國有大行、股份制銀行，也有地方商業(yè)銀行。

許多銀行已經將發(fā)展金融科技上升到戰(zhàn)略高度，有的甚至將其視為決定未來的“生死牌”，這并非危言聳聽。

傳統(tǒng)銀行業(yè)務受息差收窄、經濟周期波動、資本約束等限制和影響，內部轉型動力已然迫切。而遭遇互聯(lián)網金融在客戶、創(chuàng)新、效率等多層面的沖擊之后，外部驅動力更強。

由大數據、人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等技術支撐的數字化時代的到來，從根基上打破了傳統(tǒng)銀行獲客、研發(fā)、風控等業(yè)務流程，銀行的市場環(huán)境、金融生態(tài)和商業(yè)模式無一不在發(fā)生變化。

最直觀的感受是：銀行網點的排隊現象有所緩解；無卡消費越來越成為主流；投資理財對銀行渠道的粘性也越來越弱，等等。當銀行業(yè)人士發(fā)現，客戶離自己越來越遠時，危機感就來了。

光大銀行信用卡中心總經理劉瑜曉的自身感受是，現在C端用戶正在呈現年輕化，更加活躍，他們對金融服務的要求是隨時隨地享受。也因此，金融服務向高質量階段發(fā)展的步伐隨之加快。

于是，銀行擎起了發(fā)展金融科技的大旗，金融科技成為促使銀行向數字化時代轉型的關鍵推動力。

除了銀行外，還有機構選擇依托金控集團資源成立金融科技子公司，比如平安旗下的金融壹賬通和光大旗下的光大科技。

另外，天生就帶著金融科技基因的互聯(lián)網銀行，包括微眾銀行、百信銀行、新網銀行等等，也都在以金融科技為核心能力進行業(yè)務布局。

微眾銀行首席信息官馬智濤分析認為，對于銀行機構而言，積極發(fā)展金融科技能帶來諸多好處：

通過移動互聯(lián)模式，銀行可以觸達到更多過去覆蓋不了的長尾客群，從而更有效覆蓋市場空白，服務普惠人群和實體經濟；

通過云計算、人工智能等技術，銀行可以降低成本，有助于實現發(fā)展普惠金融的可持續(xù)性；

銀行轉向大數據驅動的經營模式，包括大數據風控、個性化推薦等的應用，可以更進一步增強自身客戶的體驗和粘性。

與一兩年前互聯(lián)網巨頭掀起的金融科技潮相比，一個較大的變化在于，這次銀行不再坐等互聯(lián)網和科技公司的上門合作，而是主動出擊，甚至選擇自己來做。

一方面，“同床異夢是個問題。”有業(yè)內人士認為，金融機構有數據、有資源，互聯(lián)網公司有技術，但是往往缺乏很好的機制將雙方的利益捆綁，難以深度合作。

另一方面，金融科技本質上屬于金融與科技的融合，既需要技術的積累，也要有對金融業(yè)務的理解和實踐。尤其隨著金融強監(jiān)管和從業(yè)機構持牌化，對于政策和合規(guī)性要求，銀行有著更為深刻的理解和經驗。

于是，銀行上路了。

“曲線救國”

金融科技大浪潮之中，銀行的擁抱姿態(tài)略有不同。

銀行渴望在科技實力上比肩互聯(lián)網巨頭，往往又囿于傳統(tǒng)決策機制、薪酬體系、產品研發(fā)等制度障礙。因此，設立金融科技子公司，看上去是另辟蹊徑，實則是“曲線救國”。

“金融科技業(yè)務有別于銀行傳統(tǒng)業(yè)務，獨立化運行便于吸納更專業(yè)的人才，并迅速形成擁有專業(yè)化管理優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、激勵機制等。”劉瑜曉說。

目前已經成立的民生金科、建信金科等銀行系金融科技子公司，都是依托原有商業(yè)銀行系統(tǒng)中的一個部門擴建、轉型而來。這些公司獨立之后，不僅能夠解決科技人員薪酬體系與市場脫軌的問題，而且能更好地進行市場化操作，從決策效率、服務效率、成果轉化上打破原有銀行體制機制中的重重障礙。

以民生金科為例，其總經理牛新莊告訴記者，民生金科是在民生銀行信息科技部的基礎上獨立化運營，首先是服務于民生銀行集團，然后再向同業(yè)輸出科技能力。

他介紹說，成立近一年的時間，民生金科已經與華為聯(lián)合研發(fā)了一個數據庫，并正在聯(lián)合研發(fā)建設一個風控平臺，未來還將打造為面向中小銀行的產品。

作為目前唯一一家國有大行成立的金融科技子公司，建信金科則是從建行開發(fā)中心的職能剝離而來，建行希望在此基礎上搭建一個“IT科技+場景金融+實體經濟”的新型共享金融生態(tài)圈。

梳理更多已披露的銀行金融科技子公司產品和服務內容可以發(fā)現，銀行系金科主要提供金融云服務和整體科技解決方案，并且大多遵循著由內到外的軌跡，即成立初期以服務本行集團及其子公司為主，隨后計劃逐漸擴展到同業(yè)中小銀行、非銀行金融機構、中小企業(yè)等，實現技術輸出。

當然，也有一些銀行系金融科技公司甫一成立，就瞄準了中小銀行這塊蛋糕。

作為興業(yè)銀行旗下的科技子公司，興業(yè)數金是較早一批進行技術輸出的銀行系科技子公司。目前，興業(yè)數金已確立了三大發(fā)展脈絡，一是為中小銀行、非銀行金融機構、中小企業(yè)提供全方位金融信息云服務；二是通過開放接口，成為“銀行端”和“客戶端”的連接器；三是積極服務興業(yè)銀行集團，做好集團信息科技力量的補充。興業(yè)數金已為約350家中小銀行提供SaaS產品和云服務。

作為平安集團旗下的金融科技王牌，金融壹賬通是另一家技術輸出的典型。成立三年來，金融壹賬通服務的客戶已經超過3300家，其中銀行超590家、保險客戶72家、其他金融機構超2600家。

金融壹賬通聯(lián)席總經理邱寒表示，隨著新技術與金融業(yè)的深度融合，人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數據將重塑整個金融行業(yè)，幫助傳統(tǒng)金融業(yè)發(fā)生跳躍式發(fā)展。金融機構都在嘗試用新技術探索更多的領域，但卻沒有足夠的金融科技人才。

為解決這個問題，金融壹賬通攜手沃頓商學院、全球大量化對沖基金Two Sigma，聯(lián)合推出了加馬“金融科技新星”人才培養(yǎng)計劃。

這種圍繞金融生態(tài)圈層建設做文章的方式，既是金融機構提升自身業(yè)務能力的一種方式，也是在為技術能力輸出謀劃一種可持續(xù)發(fā)展的模式。

新生力量

同為持牌金融機構，與傳統(tǒng)大行相比，互聯(lián)網銀行先天帶著科技基因，其發(fā)展思路和行事風格也更互聯(lián)網化。

比如，近期百信銀行啟動了一場組織架構的升級，除了提出構建開放共生型組織的理念之外，一個被稱之為百信銀行“特種部隊”的智能科技群組也隨之浮出水面。這個群組將從科技生產效能優(yōu)化、核心技術研發(fā)與應用等領域全面支撐百信銀行的金融科技戰(zhàn)略。

百信銀行副首席戰(zhàn)略官陳龍強告訴記者，本次組織架構升級是為了更好地整合金融科技能力。銀行業(yè)要轉變發(fā)展思路，從政策紅利轉向技術紅利。金融科技是銀行持續(xù)增長的強勁內核，只有依托金融科技和生態(tài)合作伙伴，百信銀行才能不斷拓寬自己的邊界，這也將是今后金融服務主流業(yè)態(tài)的不二之選。

類似的互聯(lián)網銀行還包括微眾銀行、網商銀行和新網銀行。作為持牌金融機構，它們往往更像是互聯(lián)網企業(yè)。

以微眾銀行為例，成立四年多來，科技經費投入占全行費用支出比例高達30%以上，科技人員占全行員工比例始終保持在50%以上。

按照微眾銀行致力打造成的“敏捷銀行”標準，平均新產品投放周期只需63天，最快只需11天，基礎架構能力的最快擴容速度只需2天。

與之對比，某全球性大銀行通過管理層級扁平化、組織架構敏捷化等改進舉措后，最快的產品投放周期約需3周；某大型股份制銀行通過推行跨條線集中辦公、授權優(yōu)化、流程精簡等舉措，將新產品投放周期縮短，最快也需要8周左右的時間。

新網銀行則在組織結構中直接把客戶經理換成程序員。70%以上的員工既是程序員，也是產品經理。

正如百信銀行首席架構師于浩瀚分析，在互聯(lián)網銀行的模式下，科技與業(yè)務是生長在一起的?！翱焖俚_放，迅速交付市場，馬上就會形成用戶反饋。這樣與業(yè)務緊密結合的科技能力，才是金融機構實現業(yè)務發(fā)展所需，也是未來更適用于市場的機制?！?/p>

作為新興的持牌金融機構，互聯(lián)網銀行幾乎延續(xù)了互聯(lián)網巨頭在金融領域不斷拓土的勢頭，它們代表著銀行業(yè)的新生力量，從科技、數據、場景、生態(tài)等各個方面都在嘗試做開放共享，解構了原有銀行業(yè)慣用的業(yè)務發(fā)展模式，給傳統(tǒng)銀行的轉型變革之路提供了無限想象空間。

也正是因為這一類銀行的存在，銀行業(yè)的金融科技發(fā)展正呈現一種躍遷式變革與漸進式改良并行的局面。

一場持久戰(zhàn)

如果說互聯(lián)網巨頭從事金融科技的邏輯正在變成：讓金融的歸金融、讓科技的歸科技，那么，銀行發(fā)力金融科技的“野心”則是：讓金融的歸金融，讓科技的也歸金融。

只是，知易行難。即便選擇了各種變通方式去釋放科技能力，銀行背負的戰(zhàn)略落地、監(jiān)管合規(guī)、流程再造等壓力，決定著這場金融科技的轉型將是場持久戰(zhàn)。

首先，金融科技子公司的模式能否順利發(fā)展下去，仍充滿著不確定性。一位銀行業(yè)人士分析，銀行業(yè)此前也曾進行過科技研發(fā)，甚至也曾有過設立科技子公司的熱潮，然而并不成功。彼時科技對于銀行的變革性作用沒有如今這么大，尚多局限在銀行業(yè)信息化改造上。

而如今，許多銀行的金融科技子公司仍然停留在“增強版”信息科技部的層面，與真正的獨立業(yè)務機構還有一定距離。想要將原來銀行組織體系內相對弱勢的部門，轉變成為引領機構變革的主力，并沒有那么容易。

牛新莊也認為，銀行做金融科技的難點主要就在于，高層對這些子公司的戰(zhàn)略定位是服務內部還是走向外部，還不確定。從中長期來看，建立更加靈活開放的機制體制，培養(yǎng)產品與品牌上的核心競爭力，以創(chuàng)新和開放的方式建立一種生態(tài)，等等，亦是需要解決的問題。

其次，能否發(fā)揮科技在產品研發(fā)、金融服務、風險控制上的推動力，是各家銀行金融科技發(fā)展的差距所在。這對于缺乏科技實力的中小銀行尤其重要。

目前，全國有3800多家中小銀行，這些銀行急需金融科技類服務。一些有意識的銀行已經開始選擇與互聯(lián)網巨頭或者是銀行系金科合作，直接采購其成熟的科技方案，或者采取聯(lián)合搭建的方式，適應自身需求。但是，仍有不少中小銀行缺乏這種戰(zhàn)略意識。

有業(yè)內人士認為，隨著技術應用成熟度的提高和金融科技轉型的深入，中小銀行行動得越慢，業(yè)務空間被蠶食得就越快。如果不能及時跟上大趨勢的腳步，中小銀行易淪為只具有牌照資源的通道。

馬智濤也表達了類似觀點。在他看來，目前，銀行機構之間的科技實力懸殊，有科技實力的銀行機構投入到科技的力度未來會越來越大，兩極化趨勢愈加突出。

前述業(yè)內人士認為，中小銀行也應該加入到業(yè)界領先機構組建的生態(tài)系統(tǒng)中，成為特色伙伴、特色平臺。長遠來看，中小銀行可以與專業(yè)機構聯(lián)合設立金融科技孵化器、加速器等，提升自身敏捷度和試錯力，降低創(chuàng)新風險，有針對性、定制化地扶持適合于自身的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目，避免同質化競爭。

最后，整體來看，中國銀行業(yè)對于金融科技、數字化業(yè)務加大投入的趨勢明顯，但力度上仍顯不足。

麥肯錫2018年年末發(fā)布的《全球數字化銀行的戰(zhàn)略實踐與啟示》報告顯示，在全球范圍內，領先銀行投入稅前利潤的17%～20%用于數字化銀行、金融科技銀行的轉型和創(chuàng)新。

而國內部分銀行機構的數據顯示，中國銀行公開披露科技方面的投入占其營業(yè)收入的1%，光大銀行用2%的凈利潤進行科技創(chuàng)新，興業(yè)銀行2017年信息技術預算在全年營業(yè)收入中的占比為2%。

可以預見，在依靠金融科技轉變業(yè)務結構、業(yè)績增長方式的終極目標下，銀行業(yè)尚有很長的一段路要走。

（摘自《財經國家周刊》2019年第8期。作者為該刊記者）