EPC模式下核電工程進度管理的難點及措施

陳月琴

摘要：近年來，我國的核電工程建設越來越多，在核電工程項目中，核電工程項目進度管理是一項非常重要的任務，在開展各項設計、采購、施工、調試、項目管理活動之前，首先要對相關的管理活動進行進度計劃制定，對進度控制工作應當要依據相應計劃來執(zhí)行。在EPC總承包項目管理當中進度計劃的控制是其中非常重要的一個內容，并在項目全過程當中始終貫穿。因此，文章就EPC模式下核電工程進度管理的難點及控制措施進行簡要的分析，希望可以提供相關借鑒。

關鍵詞：EPC模式;核電工程;進度管理;難點;措施

核電工程進度管理是一項非常重要的任務，在EPC模式下，對于影響工程進度的主要因素分為設計、采購與施工方面的問題，但在工程進度管理方面仍存在許多難點，分析這些難點問題會為提高工程建設的進度提供有效的指導借鑒作用。

一、核電工程項目進行管理工作的相關特點

核電工程示范項目采用先進的非能動安全系統(tǒng)，具有完整的、系統(tǒng)性的嚴重事故預防和緩解對策，在某壓水堆核電機組，項目涉及反應堆廠房、輔助廠房、附屬廠房、放射性廢物廠房、柴油發(fā)電機廠房、汽機房等共94個工程子項，反應堆本體系統(tǒng)、反應堆冷卻劑系統(tǒng)、非能動堆芯冷卻系統(tǒng)等108個工程系統(tǒng)，各子項土建、安裝施工交叉，邏輯復雜。項目采用總包EPC管理模式，由工程公司、核島設計院和常規(guī)島設計院共同組成聯(lián)合體，工程公司為聯(lián)隊的牽頭方，承擔工程總承包工作，負責全廠五通一平、勘察、設計以及相關技術服務、采購、建造、調試、役前檢查以及項目管理等工作。因項目龐大，上下游參與單位眾多，接口復雜，且建設周期長，投資巨大，需要系統(tǒng)的進度控制對龐大的工程進行系統(tǒng)梳理和計劃。

二、工程進度管理難點

（一）進度目標體系

進度目標分為一級進度計劃（項目里程碑計劃，由建設單位編制）;二級計劃（項目接口計劃，涵蓋設計、采購、施工、調試和試運行等各主要專業(yè)的接口計劃，由建設單位或項目總承包單位編制）;三級計劃（施工合同計劃，由合同工程施工單位編制，是二級計劃施工活動的細化）;四級計劃（施工合同工程年度計劃或6個月滾動計劃，是施工單位結合現(xiàn)場實際情況對三級計劃的細化）;五級計劃（施工月度滾動計劃）;六級計劃（施工周滾動計劃）。但總承包單位的很多管理人員對于進度計劃的分類仍不清楚，不知道如何控制，因此對于進度目標的分解是重要的組成部分。

（二）設計管理

施工過程中存在著邊設計邊施工的現(xiàn)象，往往在施工后才發(fā)現(xiàn)設計存在問題，提出設計變更。分包商在進度管理上缺少必要的計劃準備和風險預警，增加了工程按期交驗的信用風險。

（三）設備采購管理

在EPC模式當中，核電工程項目的主要設備都是由總承包單位進行提供的，由于示范項長周期設備的采購需要重新設計、制造、驗證，部分設備材料需要研發(fā)，多數(shù)設備需要進行最終EQ實驗，因國內的實驗平臺有限，研發(fā)制造完成時間具有一定的不確定性，與此同時也承擔著設備制造國產化的重要任務，在國產化指標要求方面要求是非常嚴格的，也就是說不能直接將國家成熟設備制造商進行引入，需要對國內的制造能力進行大力的培養(yǎng)，需要投入的監(jiān)造也更多，在工期方面存在的潛在風險問題也比較大，一般情況下會使得設備的采購出現(xiàn)不能夠按照計劃到貨的情況，而如果到貨時期延后的話會對施工單位的施工準備以及施工安排等產生直接的影響，從而為單位的資源的配置帶來不利的影響。

三、核電工程實施進度管理的有效途徑

（一）建立信息管理數(shù)據庫，定期開展安全趨勢分析

積極構建現(xiàn)場施工管理信息平臺，以信息化管理手段助推現(xiàn)場安全生產?？偝邪鼏挝粦傮w負責建立并維護現(xiàn)場的施工管理信息系統(tǒng)，并利用其中的安全管理模塊實現(xiàn)隱患整改單、罰款單、停工令等管理手段的推送以及隱患數(shù)據的錄入和分析，并在此基礎上開展季度安全趨勢分析工作，從責任制落實、程序制度調整、安全人員增減、現(xiàn)場檢查及隱患治理、績效評分等多個方面呈現(xiàn)施工現(xiàn)場的安全生產動態(tài)，業(yè)主及各分包單位通過接入端口進行查閱，為洞悉和及時解決現(xiàn)場安全問題提供依據。

（二）加強設計進度管理

對設計接口管理程序進行建立。在核島設計院與常規(guī)的設計院之間以及供應商與設計院之間存在的數(shù)據交換接口問題比較多，對于這些問題的溝通解決會對設計質量與進度造成非常大的影響。因此，應當建立一個相關的體系，對設計接口手冊以及接口管理程序進行完善，使其能夠充分的滿足各方面數(shù)據交換的需求。

（三）質量管理

EPC模式下核電建設工程時間緊張，特別是在境外，如果分包商缺少總承包方和監(jiān)理方的嚴格管理，就會導致工程建設中采取的施工方案及措施不能落實。另一方面，分包商為轉移風險進行多級轉包，造成管理費用的上升和施工費用的降低。施工作業(yè)班組為實現(xiàn)收益最大化，違背報驗的施工方案，減少或取消施工措施環(huán)節(jié)，導致工程質量隱患出現(xiàn)幾率的上升。同時，對于海外雇傭的當?shù)貏趧杖藛T（以農民為主），因語言障礙及培訓措施不力，時常發(fā)生對施工質量、技術要求不理解的現(xiàn)象。分包商未按合同質量要求進行施工，增加了質保信用風險。

（四）做好全面進度管理工作的風險、預警管控

由于核電工程項目的工程量比較大，而且分項工程也比較多，所以在實際的施工過程中，需要對每一個項目的風險特點進行分析，并建立相關的風險數(shù)據庫;對各種風險發(fā)生的原因進行深入的分析，從而采取針對性的防范措施，以免由于風險的影響導致停工問題，同時針對計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的進度偏差，做好預警工作，及時發(fā)起進度預警，提請相關責任部門及時解決，消偏，使施工進度滿足計劃要求。

（五）材料堆放及現(xiàn)場文明施工管理

材料堆放及現(xiàn)場文明施工管理是目前發(fā)生事故隱患的一個新的觸發(fā)點，需要EPC總包單位及業(yè)主加強管理。要保持良好的施工環(huán)境，要按工完場清每天巡視及檢查，落實整改;監(jiān)理公司要將文明施工及環(huán)境整治按質量計劃見證點釋放的要求去管理，做好現(xiàn)場環(huán)境的保持，從而減少由于物的不安全狀態(tài)對安全事故的促成。

（六）成本管理

成本管理貫穿著EPC模式項目管理的各個環(huán)節(jié)。核電項目成本包括直接成本和間接成本。其中直接成本指人工費、材料費、施工機械費和其他費用，間接成本指在現(xiàn)場發(fā)生的管理費和臨時措施費（含現(xiàn)場簽證費）等。境外項目的直接成本和間接成本均受到國外設備材料來源、基礎價格水平、物價及勞工工資等因素的制約，與國內情況不同，編制設計概算時與實際價格偏差較大，造成項目超概風險?？偝邪脚c分包商對成本不能有效控制，例如，不能掌握合理的價格信息，工程就難以在原定企業(yè)定額附近合理的成本范圍內實現(xiàn)，增加了企業(yè)定額的信用風險。

（七）做好工程材料設備的倉儲管理工作

做好工程材料設備的倉儲管理工作是促進工程進展的有效方式?？偝邪鼏挝豢梢远ㄆ趯齑媲闆r進行檢查、清檢，對于到貨設備及材料及時發(fā)布到貨信息，促督施工承包商及時安裝設備，領用相應的工程材料，以便為后續(xù)施工創(chuàng)造條件。在進度控制方面，與上級管理部門如國家核安全局及監(jiān)督站的溝通與交流工作是做好NCR處理的重要方面，要充分領會監(jiān)督管理要求并落實到實際的施工質量控制過程中，這樣可以促進NCR處理流程，更關注重點部位的施工，做到以質量促進度。

四、結語：

綜上所述，EPC模式下核電工程實施全面進度管理是非常重要的一步。通過有效的全面進度管理，做好相應的進度控制工作，可以推進核電項目的正常進行，從而推動項目目標實現(xiàn)，進而更好地促進核電工程的發(fā)展。

參考文獻：

[1]王蒙恩.淺析EPC工程進度計劃管理體系的建立[A]..核工業(yè)勘察設計（2015年第4期）[C].：，2015：8.

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