國(guó)際工程企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略下 人力資源屬地化改造

嚴(yán)葉麗

1? 前言

該國(guó)際工程公司成立于2002年5月，是某多功能綜合型建設(shè)集團(tuán)下屬三級(jí)分公司，主要從事海外建筑市場(chǎng)開(kāi)拓，目前已形成以阿爾及利亞為核心的北非區(qū)域市場(chǎng)，以巴布亞新幾內(nèi)亞（簡(jiǎn)稱(chēng)“巴新”）為核心的南太平洋區(qū)域市場(chǎng)，以哈薩克斯坦為核心的中亞區(qū)域市場(chǎng)，以加納為核心的西非區(qū)域市場(chǎng)，發(fā)展足跡遍布非洲、大洋洲、中亞和南極洲。目前，該公司在施工程共計(jì)30余個(gè)，年新簽合同額約為30億元，年?duì)I業(yè)額約為15億元。現(xiàn)有員工約537人，其中中國(guó)籍職工426人，外籍職工101人，高級(jí)職稱(chēng)職工29人，中級(jí)職稱(chēng)職工78人，一級(jí)建造師27人。

2? 國(guó)際工程公司“屬地化戰(zhàn)略”實(shí)施背景

在中央“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議指引下，依托上級(jí)公司“國(guó)際化”戰(zhàn)略布局，以此打造“大海外”平臺(tái)。對(duì)以國(guó)際工程承包為生命線(xiàn)的企業(yè)而言，如何在日益復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境下求生存謀發(fā)展已經(jīng)成為公司近兩年來(lái)不斷思考和攻克的核心難題。通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析和市場(chǎng)定位，表明“屬地化”建設(shè)是響應(yīng)“國(guó)際化戰(zhàn)略”的初級(jí)階段，也是必經(jīng)階段。同時(shí)，現(xiàn)有幾大海外區(qū)域市場(chǎng)在日益嚴(yán)峻的客觀環(huán)境驅(qū)使下，“屬地化”建設(shè)也是企業(yè)謀生存、求發(fā)展的關(guān)鍵突破口，也是不得不順勢(shì)而為的變革。

2.1? 中國(guó)人工成本日益提高

近年，隨著國(guó)內(nèi)“用工荒”的加劇和勞工成本的大幅上升，在國(guó)際工程中，中國(guó)管理人員和勞務(wù)人員的成本優(yōu)勢(shì)正在逐漸喪失，這直接導(dǎo)致在國(guó)際工程投標(biāo)中，通過(guò)依靠傳統(tǒng)低廉的中國(guó)勞工成本而低價(jià)中標(biāo)的可能性幾乎喪失殆盡。結(jié)合該公司海外區(qū)域管理人員2011年至今的人均年收入數(shù)據(jù)，以人民幣作為結(jié)算貨幣，2018年年度海外管理人員的薪酬成本相較于2011年年度海外管理人員的薪酬成本高出約70%，這還不包括員工的工作簽證、往返機(jī)票、福利補(bǔ)貼和人身安全等費(fèi)用。目前，該公司主要業(yè)務(wù)遍布在非洲和大洋洲等欠發(fā)達(dá)國(guó)家，工資水平的基本規(guī)律是歐美人力成本最高，中國(guó)次之，印度、巴基斯坦、朝鮮、菲律賓等國(guó)再次之，屬地國(guó)人力成本最低。因此，若從人力成本方面考慮，屬地國(guó)的人力成本具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)力，而中國(guó)人力成本優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在。

2.2? 屬地國(guó)保護(hù)政策日益嚴(yán)峻

在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面形勢(shì)日益嚴(yán)峻，屬地國(guó)為保護(hù)本國(guó)企業(yè)，政府開(kāi)展國(guó)際招標(biāo)的項(xiàng)目越來(lái)越少。其中，利潤(rùn)空間最大的政府項(xiàng)目大都采取國(guó)內(nèi)招標(biāo)，除了保護(hù)本國(guó)企業(yè)外，還通過(guò)PPP、BOT等模式，迫使外國(guó)企業(yè)在屬地國(guó)投資求生存。不僅如此，在人力資源政策方面，在阿爾及利亞區(qū)域，自2010年以來(lái)，阿爾及利亞政府為了緩解本國(guó)就業(yè)壓力，開(kāi)始嚴(yán)格限制外籍勞工的進(jìn)入，加大了新的勞工指標(biāo)申請(qǐng)難度，原來(lái)在建筑領(lǐng)域?qū)嵭械?：3比例要求變?yōu)?：5甚至1：7。根據(jù)阿爾及利亞法律規(guī)定，目前，阿爾及利亞分公司所用中國(guó)員工大部分以雇主在缺乏生產(chǎn)或項(xiàng)目需要的本地熟練勞務(wù)人員為由，從工程技術(shù)管理、翻譯等方向向地方勞工部門(mén)提交申請(qǐng)獲得外籍勞務(wù)指標(biāo)。員工入境后，還需辦理勞動(dòng)證和居住證，手續(xù)極為復(fù)雜。同樣，在巴布亞新幾內(nèi)亞、加納和哈薩克斯坦等區(qū)域，由于本土就業(yè)率較低，為了保障本國(guó)公民的就業(yè)崗位，政府在外籍勞工的數(shù)量及勞工簽證方面均有較為嚴(yán)格的限制。

2.3? 屬地國(guó)外匯管制和外匯風(fēng)險(xiǎn)日益加劇

阿爾及利亞區(qū)域作為該公司目前最大的海外區(qū)域市場(chǎng)，近年來(lái)，由于受到國(guó)際油價(jià)下挫的影響，阿爾及利亞政府收入也受到巨大沖擊，直接導(dǎo)致國(guó)家外匯緊缺，大幅度減少需要使用外匯的項(xiàng)目，而這一趨勢(shì)將在未來(lái)幾年愈發(fā)嚴(yán)峻，同時(shí)，現(xiàn)有項(xiàng)目的外匯比例也將越來(lái)越少。例如，阿爾及利亞分公司奧蘭3000套租售房項(xiàng)目，外匯比例已經(jīng)直接減至12.5%，接下來(lái)的項(xiàng)目，預(yù)計(jì)外匯比例將越來(lái)越低。此外，巴布亞新幾內(nèi)亞區(qū)域也一度出現(xiàn)國(guó)家外匯緊缺，甚至無(wú)法從商業(yè)銀行購(gòu)買(mǎi)到外匯的現(xiàn)象。而在新興的加納區(qū)域市場(chǎng)，如果外國(guó)企業(yè)未開(kāi)立離岸賬戶(hù)匯入投資資金，僅開(kāi)立普通外幣賬戶(hù)，則外匯將只能在加納境內(nèi)轉(zhuǎn)移，無(wú)法向境外自由轉(zhuǎn)賬。

在外匯風(fēng)險(xiǎn)方面，自2014年起，阿爾及利亞第納爾和巴布亞新幾內(nèi)亞基納的大幅度持續(xù)性貶值，也使得國(guó)際工程項(xiàng)目的利潤(rùn)空間受到極大的擠壓，無(wú)形間加大了國(guó)際項(xiàng)目市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的難度，削弱了中資企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3? 國(guó)際工程企業(yè)“屬地化建設(shè)”內(nèi)涵和主要做法

屬地化建設(shè)是企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)期，按照國(guó)際規(guī)范和屬地國(guó)法規(guī)制度對(duì)海外項(xiàng)目進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)，使其內(nèi)部管理和外部經(jīng)營(yíng)規(guī)范化，鞏固和提高在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)降低成本，將產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)按特定國(guó)家/地區(qū)或語(yǔ)言市場(chǎng)的需要進(jìn)行組織，使之符合特定區(qū)域市場(chǎng)的企業(yè)變革過(guò)程。為了保證國(guó)際化企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，屬地化管理既體現(xiàn)海外項(xiàng)目管理的規(guī)范化程度，又是海外項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)高端市場(chǎng)的一個(gè)過(guò)程。

國(guó)際工程屬地化管理屬于海外項(xiàng)目管理范疇，涵蓋了海外項(xiàng)目管理體系的國(guó)際化、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)屬地化、物資采購(gòu)屬地化和人力資源屬地化等方面。由于目前處于屬地化建設(shè)的初始階段，國(guó)際工程公司著力從條件較為成熟的區(qū)域市場(chǎng)推行項(xiàng)目管理體系國(guó)際化、人力資源屬地化和企業(yè)文化屬地化，三者共同構(gòu)成了屬地化建設(shè)的初期模式。繼而總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步優(yōu)化、創(chuàng)新屬地化建設(shè)的形式、豐富屬地化發(fā)展的內(nèi)涵，在滿(mǎn)足客戶(hù)要求的前提下，以追求項(xiàng)目利益最大化為目標(biāo)，合理配置全球資源，為企業(yè)創(chuàng)效，為國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略作出更大的貢獻(xiàn)。

因此，當(dāng)公司提出“屬地化建設(shè)”時(shí)，既有被客觀形勢(shì)所迫的“不得不”成份，更重要的是公司對(duì)上述形勢(shì)的敏銳感知和積極應(yīng)對(duì)。近年來(lái)，公司分別從項(xiàng)目管理國(guó)際化、人力資源屬地化和企業(yè)文化屬地化三個(gè)方面著力開(kāi)展“屬地化建設(shè)”工作，三者相輔相成，相互促進(jìn)，缺一不可。

3.1? 項(xiàng)目管理國(guó)際化延伸

迫于國(guó)際建筑承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，公司的傳統(tǒng)施工承包模式已經(jīng)不再具有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是企業(yè)求生存謀發(fā)展的必然選擇。公司不得不放眼大局，從施工總承包領(lǐng)域向EPC，甚至是PPP、BT、BOT等投融資領(lǐng)域發(fā)展。而由此引發(fā)的問(wèn)題焦點(diǎn)是傳統(tǒng)的施工總承包管理體系無(wú)法滿(mǎn)足新型商業(yè)模式對(duì)項(xiàng)目管理的要求。同時(shí)，在國(guó)際工程的屬地化進(jìn)程中，如果管理體系僅獲得中國(guó)員工的認(rèn)可已無(wú)法保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，還應(yīng)把被“本地員工”和第三國(guó)員工的接受程度作為衡量管理體系是否合理有效的重要依據(jù)。因此，要想同時(shí)得到各方員工的認(rèn)可，公司必須放棄對(duì)傳統(tǒng)中國(guó)式項(xiàng)目管理思路的堅(jiān)守，從更易被三方接受的西方化項(xiàng)目管理體系著手，形成各方互通的管理語(yǔ)言和思路。最后，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和屬地化發(fā)展的共同要求促成國(guó)際工程公司項(xiàng)目管理指導(dǎo)手冊(cè)的誕生。

2015年下半年，公司為了著力打造更適合新型商業(yè)模式和屬地化發(fā)展要求的國(guó)際化項(xiàng)目管理體系，聘請(qǐng)外籍工程管理專(zhuān)家，成立項(xiàng)目管理辦公室，結(jié)合國(guó)際工程項(xiàng)目特點(diǎn)和公司所在國(guó)項(xiàng)目運(yùn)行情況，編制了國(guó)際化《項(xiàng)目管理指導(dǎo)手冊(cè)》和《項(xiàng)目管理程序手冊(cè)》。不僅如此，通過(guò)“項(xiàng)目管理國(guó)際化”，從國(guó)際化視角，指導(dǎo)公司各系統(tǒng)完善滿(mǎn)足國(guó)際化工程建設(shè)要求的各項(xiàng)流程、制度和文件，最終建立并理順公司項(xiàng)目管理體系。以項(xiàng)目管理全生命周期為主線(xiàn)，重點(diǎn)打造投標(biāo)、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和項(xiàng)目控制等系統(tǒng)的國(guó)際化管理體系，共同奠定了公司在海外各區(qū)域?qū)俚鼗?xiàng)目管理中的基本語(yǔ)言風(fēng)格和工作思路。同時(shí)，這也為更好地使用及管理屬地國(guó)員工奠定了基礎(chǔ)。

此外，通過(guò)項(xiàng)目管理大講堂的形式，從橫向的項(xiàng)目經(jīng)理維度和縱向的職能系統(tǒng)維度，針對(duì)國(guó)際化項(xiàng)目管理知識(shí)開(kāi)展培訓(xùn)，全面落實(shí)國(guó)際化項(xiàng)目管理體系，切實(shí)指導(dǎo)項(xiàng)目一線(xiàn)工作。

3.2? 人力資源屬地化扎根

無(wú)論是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)屬地化突破，還是項(xiàng)目管理國(guó)際化延伸，屬地化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵依舊是人力資源屬地化能否深度扎根。人力資源屬地化是指項(xiàng)目按照所在國(guó)的法律法規(guī)和慣例，建立人力資源管理制度，招聘、培訓(xùn)和使用所在國(guó)的員工，充分利用所在國(guó)的人力資源，與中方員工一道相互協(xié)作、相互配合，共同完成工程施工的任務(wù)，達(dá)到降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。因此，無(wú)論是從項(xiàng)目本身，還是從企業(yè)在屬地化發(fā)展而言，人力資源屬地化的優(yōu)勢(shì)自是不言而喻。例如，屬地國(guó)員工有先天的語(yǔ)言?xún)?yōu)勢(shì)和相同的文化傳統(tǒng)，比中方人員更善于與項(xiàng)目干系人進(jìn)行有效溝通和交流。同時(shí)，作為全球知名的建筑工程承包商，無(wú)論在政治上、經(jīng)濟(jì)上還是文化上，都容易成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)對(duì)標(biāo)和關(guān)注的焦點(diǎn)，如果在民生問(wèn)題上積極配合當(dāng)?shù)卣?，切?shí)為屬地國(guó)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)，也為公司在屬地國(guó)深度扎根、擴(kuò)大市場(chǎng)份額打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2016年作為國(guó)際工程公司“屬地化戰(zhàn)略”正式實(shí)施的首個(gè)年頭，公司各業(yè)務(wù)板塊、各職能系統(tǒng)的屬地化進(jìn)程都離不開(kāi)人力資源的支持，為此人力資源屬地化也成為公司戰(zhàn)略落實(shí)的第一步，也是至關(guān)重要不可逾越的一環(huán)。國(guó)際工程公司人力資源屬地化管理始終堅(jiān)持“戰(zhàn)略落地、人才先行、制度保障”的管理思路。在行動(dòng)上，響應(yīng)國(guó)際工程公司屬地化建設(shè)要求，人力資源系統(tǒng)在成熟區(qū)域市場(chǎng)中，也實(shí)現(xiàn)了外籍員工占員工總數(shù)50%的人力資源屬地化目標(biāo)。

3.2.1 人才引進(jìn)：五湖四海任人唯賢，打造閱歷豐富國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)。在實(shí)施屬地化戰(zhàn)略以來(lái)，在人才引進(jìn)思路方面已逐步從“以中國(guó)籍員工為主”的觀念向多方融合轉(zhuǎn)變。根據(jù)管理思維國(guó)際化和文化習(xí)慣相似性的要求，在屬地國(guó)、周邊國(guó)家及重要工程管理人才輸出國(guó)中開(kāi)展人才招聘渠道調(diào)研，形成人才招聘渠道調(diào)研報(bào)告。目前巴新已開(kāi)拓菲律賓BMCART和IMI招聘公司、巴新國(guó)家高等教育、研究、科學(xué)和技術(shù)部、巴新太平洋人力資源公司、巴新飛艇公司;在阿爾及利亞已開(kāi)拓阿爾及利亞國(guó)家勞動(dòng)局、阿爾及利亞胡阿裏·布邁丁科技大學(xué)、阿爾及利亞EMPLOI PARTNER獵頭公司和阿爾及利亞Carrefour demploi招聘會(huì)，共9個(gè)多元化優(yōu)質(zhì)招聘渠道。通過(guò)多方人才引進(jìn)，不僅補(bǔ)齊了對(duì)當(dāng)?shù)匾?guī)范和語(yǔ)言不熟悉的項(xiàng)目管理短板，更打造了一個(gè)多維度交流的開(kāi)放平臺(tái)。兼容并蓄的業(yè)界先進(jìn)管理思維和成果的碰撞，成功打造了一支擁有精兵強(qiáng)將的國(guó)際化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。例如雇傭巴新當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)豐富的會(huì)計(jì)師來(lái)負(fù)責(zé)巴新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)MYOB，處理非機(jī)密和涉及資金收支的銀行業(yè)務(wù)、稅務(wù)申報(bào)等，防范財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn);雇傭熟悉南太平洋地區(qū)法律的律師，特別是澳大利亞、巴新和菲律賓等國(guó)家的法律，以加強(qiáng)雇傭合同中的雇主保護(hù)及規(guī)避工程合同中的商業(yè)陷阱等。

3.2.2 人才管理：依法治企守法為本，營(yíng)造風(fēng)清氣正無(wú)扯皮的工作環(huán)境。人才引進(jìn)后，能否形成合力，發(fā)揮人才強(qiáng)大效能，除了管理層用人方式方法，人力資源管理制度也是一個(gè)至關(guān)重要的因素。所以，在人力資源屬地化制度打造之初，我們主要堅(jiān)持兩個(gè)原則：

一是嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)胤?，絕不越界違法。人力資源制度制定者必須充分研讀了解屬地國(guó)勞動(dòng)法，在制度形成后還經(jīng)當(dāng)?shù)芈蓭熯M(jìn)行第二層把關(guān)。在勞動(dòng)合同起草方面，更是慎之又慎，由于屬地國(guó)和第三國(guó)員工自我保護(hù)意識(shí)強(qiáng)，對(duì)勞動(dòng)用工相關(guān)的法律權(quán)益了解比較透徹，針對(duì)不同國(guó)籍員工均制定符合員工所在國(guó)及屬地國(guó)法律法規(guī)的合同版本，除律師把關(guān)外，還請(qǐng)有多年大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理顧問(wèn)對(duì)勞動(dòng)合同中常見(jiàn)的工程行業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控、規(guī)避，例如工傷死亡常見(jiàn)糾紛在合法前提下如何進(jìn)行約定等。

二是嚴(yán)格遵循市場(chǎng)規(guī)則，絕不打破平衡。例如在員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬調(diào)整幅度等方面，在充分調(diào)研同地區(qū)中方企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)后，試實(shí)行協(xié)議工資密薪制，主要從學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)方面確定薪酬范圍，再根據(jù)具體面試及工作表現(xiàn)情況，在相應(yīng)范圍內(nèi)確定具體數(shù)值。

有了基本人力資源制度作保障，在屬地化實(shí)施一年多來(lái)，對(duì)內(nèi)，公司未發(fā)生與人力資源相關(guān)的勞動(dòng)關(guān)系糾紛，對(duì)外，公司未打破同行業(yè)中資企業(yè)用工平衡。人力資源系統(tǒng)一直秉承著組織保障的工作定位，最大限度節(jié)約公司用人成本，最大努力搭建公司用人平臺(tái)。

3.2.3 人才培養(yǎng)：人力牽頭系統(tǒng)發(fā)力，形成縱橫交錯(cuò)無(wú)死角培養(yǎng)模式。人力資源屬地化培訓(xùn)目前處于較為初級(jí)的階段，主要是針對(duì)人力資源基本制度和國(guó)際化項(xiàng)目管理知識(shí)兩個(gè)方面展開(kāi)。

一是人力資源基本制度宣貫。人力資源基本制度是企業(yè)員工應(yīng)遵循的企業(yè)之“法”，只有做到人人知“法”、懂“法”，才能人人守“法”。因此，每一名員工入職企業(yè)之初，人力資源專(zhuān)員就會(huì)將現(xiàn)有人力資源制度進(jìn)行定向交接，確保每位員工都收到公司的人力資源制度，繼而由該員工的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行制度相關(guān)的答疑。目前，人力資源系統(tǒng)以項(xiàng)目所在國(guó)的法律法規(guī)和慣例為根本，已初步建立屬地國(guó)人力資源政策，從招聘、入職、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、離職等方面為屬地國(guó)和第三國(guó)員工制定全套中英文、中法文人力資源政策。此外，每一次新的人力資源制度出臺(tái)或現(xiàn)有制度的更新，都會(huì)開(kāi)展答疑宣貫會(huì)，答疑宣貫會(huì)不僅針對(duì)適用范圍的員工，其主管領(lǐng)導(dǎo)也要參加，以便更好地管理激勵(lì)員工。

二是國(guó)際化項(xiàng)目管理系統(tǒng)培訓(xùn)。這樣一群來(lái)自世界各地的員工如何才能適應(yīng)對(duì)方的工作理念是項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，也是人力資源屬地化增收創(chuàng)效的最大障礙。為此，打造一個(gè)大家都認(rèn)可的項(xiàng)目管理體系成為關(guān)鍵。幾經(jīng)調(diào)研，由于目前幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)員工大都采用西方的項(xiàng)目管理模式，大部分第三國(guó)員工有歐美企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，為此公司專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)具有國(guó)際化項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理顧問(wèn)打造屬地國(guó)和第三國(guó)員工都能理解并能產(chǎn)生共鳴的管理體系——即項(xiàng)目管理共同語(yǔ)言。2015年和2016年，隨著《項(xiàng)目管理指導(dǎo)手冊(cè)》和《項(xiàng)目管理程序手冊(cè)》的陸續(xù)推出，培訓(xùn)成為兩本手冊(cè)得以實(shí)施的關(guān)鍵。公司于2017年，由人力資源系統(tǒng)牽頭，各系統(tǒng)發(fā)力，開(kāi)展國(guó)際化項(xiàng)目管理系統(tǒng)培訓(xùn)。以?xún)杀臼謨?cè)為核心，結(jié)合中國(guó)式項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，相互融合，各系統(tǒng)均形成既能被外籍員工理解接受，又不對(duì)現(xiàn)有中國(guó)式項(xiàng)目管理產(chǎn)生太大沖擊的培訓(xùn)教材，同時(shí)依據(jù)教材進(jìn)行了體統(tǒng)的培訓(xùn)。

3.2.4? 勞務(wù)管理：項(xiàng)目為主人力為輔，建設(shè)合法合規(guī)增效型用工模式。在勞務(wù)人員屬地化方面，公司通過(guò)當(dāng)?shù)貏趧?wù)外包和直接聘用屬地國(guó)勞務(wù)人員的形式，即能支持當(dāng)?shù)卣?，促進(jìn)屬地國(guó)就業(yè)率，與政府建立良好關(guān)系，又能減少中方外派勞務(wù)人員的數(shù)量，降低用工和外匯風(fēng)險(xiǎn)，縮減企業(yè)人力成本。首先在勞務(wù)外包方面，由于屬地國(guó)勞務(wù)成本遠(yuǎn)低于中國(guó)籍勞務(wù)成本，通過(guò)在合同中強(qiáng)制性規(guī)定雇傭?qū)俚貒?guó)勞務(wù)的比例，在相同工程任務(wù)的情況下，降低勞務(wù)分包合同額。其次，在直接聘用屬地國(guó)勞務(wù)人員方面，在屬地化實(shí)施之初，為了解決當(dāng)?shù)丶夹g(shù)工人能力經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題，阿爾及利亞區(qū)域率先成立“屬地化培訓(xùn)基地”。通過(guò)1+1的培訓(xùn)模式，一個(gè)中國(guó)勞務(wù)人員和一個(gè)外籍勞務(wù)人員搭配，相互學(xué)習(xí)，在中國(guó)籍勞務(wù)人員培訓(xùn)屬地國(guó)勞務(wù)人員相關(guān)技術(shù)的同時(shí)，外籍勞務(wù)人員也加速幫助中國(guó)籍勞務(wù)人員語(yǔ)言習(xí)得和文化融合。然而隨著屬地國(guó)勞務(wù)人員逐步增加，通過(guò)不斷摸索，用人所長(zhǎng)，公司海外勞務(wù)管理模式已從以往的中國(guó)籍工長(zhǎng)帶班模式逐步向外籍工長(zhǎng)帶班的完全屬地化模式轉(zhuǎn)變。例如，在巴新區(qū)域，通過(guò)雇傭富有經(jīng)驗(yàn)且與巴新當(dāng)?shù)貏趧?wù)語(yǔ)言相通的菲律賓和印尼工長(zhǎng)，獨(dú)立完成各類(lèi)分項(xiàng)工程施工。不僅如此，如今，在我們的施工現(xiàn)場(chǎng)，隨處可見(jiàn)由屬地國(guó)勞務(wù)工人獨(dú)立完成的工作，包括鋼筋綁扎和現(xiàn)場(chǎng)各類(lèi)大型機(jī)械操作等相對(duì)復(fù)雜的工作。

3.3? 企業(yè)文化屬地化融合

國(guó)際工程屬地化推進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)文化屬地化建設(shè)是關(guān)鍵。結(jié)合公司實(shí)際情況，針對(duì)現(xiàn)有非中國(guó)籍員工，尊重他們的法律法規(guī)、宗教信仰和生活方式，為他們專(zhuān)門(mén)制定切實(shí)合理的員工手冊(cè)以指導(dǎo)他們的思想、規(guī)范他們的行為。并通過(guò)舉辦中外員工共同參與的文體活動(dòng)，增強(qiáng)員工交流，切實(shí)推行開(kāi)放、包容的企業(yè)文化。

國(guó)際工程公司充分發(fā)揮基層黨組織把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用，擔(dān)負(fù)起組織員工、凝聚員工、服務(wù)員工、宣傳文化的職責(zé)。密切聯(lián)系公司實(shí)際，隨著人員結(jié)構(gòu)的逐步多樣化，通過(guò)平安、健康、溫馨、感恩、奮進(jìn)、勤儉、廉潔、和諧等一系列“家”文化建設(shè)活動(dòng)，著重解決文化屬地化“五個(gè)如何”建設(shè)問(wèn)題：一是如何在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中注重中國(guó)文化、恰當(dāng)傳播中國(guó)的傳統(tǒng)和價(jià)值觀;二是如何理解包容異國(guó)文化、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，例如阿爾及利亞的伊斯蘭教文化和巴布亞新幾內(nèi)亞的土著文化;三是如何降低民族隔閡，增強(qiáng)人與人之間的信任;四是如何恰當(dāng)?shù)丶s束當(dāng)?shù)貑T工隨性的工作方式，提高工效和責(zé)任意識(shí);五是如何規(guī)避由于語(yǔ)言差異，造成溝通不暢，矛盾頻增的問(wèn)題。不僅如此，經(jīng)過(guò)中方人員多年在屬地國(guó)的生活實(shí)踐，以及與外籍員工過(guò)去一年在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)際交流，在中國(guó)和屬地國(guó)的特殊節(jié)日已多次舉辦晚會(huì)和運(yùn)動(dòng)會(huì)等文體活動(dòng)，中外員工同場(chǎng)演出和競(jìng)技，彼此加油助威，打消膚色和語(yǔ)言的隔閡，為同一目標(biāo)通力協(xié)作。同時(shí)，還通過(guò)影視、音樂(lè)等文化產(chǎn)品加強(qiáng)中國(guó)文化滲透，例如組織中外籍員工共同觀看《戰(zhàn)狼2》，弘揚(yáng)中國(guó)愛(ài)國(guó)主義情懷和民族自豪感。通過(guò)企業(yè)文化屬地化建設(shè)，尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，緩解文化沖突，降低排華風(fēng)險(xiǎn)，助力企業(yè)扎根、開(kāi)花、結(jié)果。

4? 國(guó)際工程公司人力資源屬地化管理下階段目標(biāo)

4.1? 不斷提升屬地化人才層次，提高高級(jí)管理人員雇傭率

在屬地化建設(shè)伊始，由于公司項(xiàng)目主要分布在欠發(fā)達(dá)國(guó)家，當(dāng)?shù)厝肆Y源整體素質(zhì)水平較低，使得人員屬地化集中在低層次的體力勞動(dòng)者或從事可替代性高的普通管理崗位，這導(dǎo)致項(xiàng)目重要管理人員不熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，不能深入了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境，無(wú)法與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)做到真正的融合。通過(guò)不斷提升招聘層次、加大招聘范圍，逐步提高項(xiàng)目高級(jí)管理人員的雇用率，打消中方員工不能接受外籍上司的狹隘觀念。同時(shí)，以信任為基，共同開(kāi)展工作，逐步避免對(duì)屬地國(guó)員工實(shí)際能力的貶低，可造機(jī)會(huì)的扼殺。

不僅如此，還不斷提高對(duì)人力資源屬地化的目標(biāo)定位，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值為根本追求。如今，國(guó)際工程公司的屬地化正走在一條更為光明的道路上，在國(guó)際工程公司的屬地化團(tuán)隊(duì)里，不存在一等員工、二等員工、三等員工，只有平等員工，用實(shí)力說(shuō)話(huà)，通過(guò)雇傭合同等具有約束性的法律文件進(jìn)行共同利益的捆綁，敢于授權(quán)，使屬地國(guó)員工和中國(guó)員工一樣平等辦公，打破以中國(guó)員工為主導(dǎo)、外籍員工為輔助的保守模式，在重要崗位選用外籍員工。使屬地國(guó)員工既可以從事簡(jiǎn)單可替代性高的工作以降低項(xiàng)目人工成本，又可以在項(xiàng)目關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造出與中國(guó)員工一樣甚至是更多的價(jià)值。

4.2? 不斷加強(qiáng)屬地化觀念教育，加大關(guān)鍵崗位人員觀念轉(zhuǎn)變

屬地化是企業(yè)國(guó)際化發(fā)展中長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性工作，目前在推行過(guò)程中，通過(guò)不斷宣貫、反復(fù)溝通、極力磨合，公司和區(qū)域高層已基本達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并積極從制度層面建立長(zhǎng)期有效的屬地化運(yùn)行機(jī)制，不斷強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目班子的思想滲透和觀念轉(zhuǎn)變。并逐步從執(zhí)行主動(dòng)性不強(qiáng)、魄力不足、排斥屬地化，發(fā)展到如今的認(rèn)同、主動(dòng)、融入，形成了與之前截然相反的局面。同時(shí)，通過(guò)建立合理穩(wěn)定可持續(xù)性的屬地化考核指標(biāo)，充分運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿作為激勵(lì)手段，杜絕屬地化建設(shè)目標(biāo)空轉(zhuǎn)。

5? 結(jié)語(yǔ)

人力資源屬地化管理作為國(guó)際工程企業(yè)屬地化戰(zhàn)略的一部分，作為企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程中值得肯定和推廣的新型管理模式，公司員工也在實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)歷著從陌生抗拒到了解適應(yīng)的過(guò)程。盡管目前還只是萬(wàn)里長(zhǎng)征邁出的第一步，但是“不積跬步，無(wú)以至千里”，經(jīng)過(guò)持續(xù)宣貫執(zhí)行，雖然還有很多問(wèn)題亟需探索和解決，但企業(yè)正在通過(guò)屬地化戰(zhàn)略的實(shí)施，積極成為真正受屬地國(guó)政府和人民贊譽(yù)的國(guó)際化工程公司，使企業(yè)在贏得效益的同時(shí)，打造企業(yè)品牌文化，提升企業(yè)軟實(shí)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造更多有利條件。

參考文獻(xiàn)

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